越來越多央企在做酒店，它們到底在想什么？

在過去的幾年里，如果你細致觀察中國的酒店業，會發現一個越來越清晰的趨勢：央企正在集體涌入這條看似“傳統”的賽道。

上海外灘邊的金茂君悅、三亞海棠灣的保利瑰麗、北京的和風心驛、中青旅旗下滿天飛的“山水時尚”，甚至還有招商蛇口在前灘打造的“伊敦酒店”——它們背后的共同身份是：出身體制、血統紅正，來自央企體系。

這并不是個偶然現象。從2020年起，中國幾乎每年都有新一輪“央企酒店品牌”的新聞涌現。

有的集團低調孵化品牌，有的干脆成立獨立酒店管理公司，還有的繞個彎，通過戰略投資拿下市場化品牌的股權。

2025年6月，中旅集團宣布戰略投資民營雅閣酒店集團，不僅繼續保留對方創始團隊，還公開表示“不希望雅閣變成國企”——一語道破了央企做酒店時最難應對的“標簽困境”。

如果把時間軸拉長，就會發現這波現象并不完全是“自上而下”的政策動作，也不是傳統意義上“轉型求生”的自救。

它更像是一個“時代折疊”下的行業交匯點：一邊是老牌央企在應對資產焦慮，一邊是消費升級呼喚新的空間體驗；一邊是國資監管倒逼效率，一邊是文旅政策推高文化符號的落地載體。

酒店，恰好成為了這些變量的交匯點——它既可以是地產的延伸，又可以是文旅的抓手，還能裝點政績、充當城市IP，更重要的是，它“能講故事”。

從“講資產的故事”到“講場景的故事”，酒店對于央企來說，不只是“開了幾間房、賺了多少錢”那么簡單。

更深層的原因是：央企需要一個看得見、說得出、愿意來住的“新入口”，連接起政策、資本和未來預期。酒店，剛好符合這種模糊而野心勃勃的多重身份。

但問題也隨之而來：央企做酒店，究竟是出于什么樣的動機？它們是想做品牌，還是想盤資產？它們是進場做主角，還是作為平臺投射想象力？

更進一步地問，它們是否具備做好一家酒店的“土壤”與“肌肉”？又或者說，它們是否真的想長期做酒店，還是只是酒店成為了通向別處的一段中轉站？

從金茂、保利，到中旅、華潤，這些答案各不相同。但無論如何，央企做酒店，已經成為一個不能忽視的行業現象。它正在改變“誰能做酒店”“誰該做酒店”的邊界，也在重塑酒店投資和運營的基本面。

招商蛇口旗下上海伊敦康得思酒店

【本質解構】為什么是央企？為什么是酒店？

央企做酒店，不是今天才開始的事，但這個問題最近變得比以往任何時候都更加緊迫。

從上世紀90年代起，中國不少央企就在自有地產上建起酒店，大多是“地產+國際品牌托管”模式，冠上一個喜來登、洲際或者凱悅的名字，便是當時最流行的打法。

那時候，酒店是面子，是實力象征，是在資產負債表上增添風景的一種方式。

但時代變了。

過去這套“重金打造+輕管輸出”的玩法，在今天的市場環境里變得越來越沉重，越來越滯后。酒店變成了一種成本、一個考核項，甚至在一些資產回報率計算公式中，變成了“難以解釋的負擔”。于是問題浮出水面：央企為什么還要做酒店？

真正的答案，可能沒有那么“消費主義”。

酒店不是目的，是手段

對多數央企而言，做酒店的初衷未必是“我要打造一個偉大的酒店品牌”，更常見的路徑是：我有土地，我有存量資產，我要盤活——酒店是當下最合規、最合理、最可持續的“資產處理路徑”。

這種邏輯背后有幾個關鍵背景。

一是城市更新的壓力。
很多央企是地方城市的土地持有者，擁有大量存量資產，尤其是老辦公樓、老廠房、閑置地塊。

在城市更新變成主旋律之后，這些地塊“不能再賣”，但“也不能空著”，于是酒店變成了一個“可以報項目、可以談稅收、還能申請補貼”的理想品類。

用一家中型央企負責城市更新業務的投資人話說：“住宅不讓搞，商辦太慢賣，做酒店能過審還能掛文旅。”

二是政策對“消費場景”的偏好，剛好找到了酒店這個載體。

不論是2023年的文化強國建設，還是2024年消費基礎設施REITs試點細則，都釋放出一個信號：政府需要場景，需要空間，需要“文化+消費”的落地方式。

在傳統百貨、商業綜合體漸趨疲態之時，酒店被重新定義為“軟文旅的硬資產”——即便它的財務回報周期長，但它能承載更大的敘事空間。

三是國資委的考核壓力正在改變一切。

“保增長、保利潤、保紅線”是過去三年央企主旋律。在這一大背景下，不少央企被要求提高資產周轉率、增強凈資產收益率（ROE）、壓縮低效冗余資產。

這套考核體系下，酒店這類“有潛在現金流、又能講文旅故事”的業務，就成了短期可控、長期可期的“過渡型選項”。

更通俗地說：不做酒店，老資產沒人接盤；做了酒店，至少故事能講，項目能走，賬面能撐。

央企不缺錢，缺的是“想象力承載物”

但更深一層的答案在于：央企做酒店，背后是國企體系普遍面臨的“身份焦慮”——從資本市場到公眾認知，它們都渴望找到一種方式，證明自己依然“與時代同步”。

而酒店，恰好是這樣一種象征性強、曝光度高、且具備一定美學表達的行業。

你很難通過一個工業園區、一個能源交易中心或者一條航運線路，建立起公眾層面的品牌認知，但一座設計精致、文化表達準確的酒店，就可能成為一個城市的名片，一個集團“調性”的外化。

中旅做高端酒店，是為了在“千億集團”里塑造文旅主業的質感；招商局做伊敦，是為了在房地產退潮后，探索新消費平臺的能力；

中化金茂在做“金茂璞修”的時候，甚至用“東方美學、隱逸生活”去講一個新中產審美的故事——你可以質疑這些品牌的可持續性，但它們確實在用酒店表達“我是誰”。

這就是央企與民企做酒店最大的不同點：民企想的是怎么盈利、怎么擴張；央企想的往往是“我該出現在哪兒，我想被怎么記住”。

而這種邏輯，一旦進入復雜的產業生態，勢必帶來一系列錯位——體制的、組織的、人才的、利潤表的。

也正是這些錯位，構成了央企酒店“看上去很美，做起來很難”的核心矛盾。

央企怎么做酒店？做得怎么樣？

從表面看，央企做酒店的路徑五花八門，有些一出手就“高舉高打”，動輒是洲際、希爾頓的合作項目；有些則低調鋪陳，默默孵化自有品牌，走本土化路線。

但如果稍微抽絲剝繭，其實可以看出三種典型打法：地產資產盤活型、文旅平臺孵化型、城市國資運營型。每種路徑背后，對酒店的理解和訴求都不一樣。

01｜地產資產盤活型：酒店不是目的，是高效處置的“包裝”

這類代表企業包括：金茂、中糧、保利、綠發、招商蛇口等。

這些央企有一個共同點：底層基因是地產或工程建造，手上有大量優質物業，尤其在北上廣深與沿海一線城市。但隨著房地產調控持續收緊、純住宅開發逐漸退出主流，它們不得不尋找“新賽道”對這些資產進行重新包裝。

而酒店，因其具備“消費場景屬性”和“文旅融合特征”，成了最合規、最可解釋的出口。

金茂的操作堪稱典范。2010年代初，它大量開發五星級酒店項目，廣泛采用“自持+國際品牌托管”的方式，投資、設計、定位都高規格起步，目的卻并不完全是長期經營，而是通過高端化包裝提升資產估值。

在2021年—2023年間，金茂以近70億元人民幣的價格先后出售了北京威斯汀、三亞希爾頓、深圳JW萬豪等項目，成功實現“退出式收益”。

這種打法的核心是“重資產投入+輕運營”，通過國際品牌賦能、地段增值和酒店包裝提升整體售價。

從財務角度看，這種路徑符合短期盤活資產的需求，但從長期運營看，品牌是租來的、人才是外部的、利潤是薄的——它缺乏“做品牌”的基因，最終只是地產開發的一種延伸。

更關鍵的是，一旦沒有地段優勢，這種模式就容易失效。如果不能及時變現，酒店很容易變成財務負擔，而不是資產增益。這也是為什么許多這類央企在酒店品牌上雷聲大雨點小：做，是為了賣，不是為了留。

02｜文旅平臺孵化型：講文化故事，也講投資邏輯

代表企業包括：中青旅、中旅集團、華僑城、中國融通等。

這些企業的身份介于“國企”與“文化平臺”之間，它們承擔的任務除了賺錢，還包括“輸出文化符號”“帶動旅游產業鏈”，因而更傾向于打造自己的酒店品牌。

比如，中青旅控股山水酒店已超過15年，旗下包括“山水時尚”“山水S”“富麗華”等多個品牌，覆蓋中端與高端；

中旅酒店集團則擁有“維景”“旅居”“睿景”等層級清晰的產品體系，并在2025年戰略投資雅閣酒店集團，一舉獲得數十個中高端品牌儲備。

這種打法看似更接近市場邏輯，品牌運營意識更強，但問題在于：“平臺思維”往往優于“用戶思維”。

也就是說，這些央企在搭建體系、規劃品牌矩陣方面不輸民企，但在用戶觸達、會員系統、OTA整合等環節卻常常乏力。品牌雖有，影響力卻弱；酒店雖多，口碑卻松散。

中旅旗下北京維景國際大酒店

更復雜的是，這類央企的酒店板塊常常夾在文化旅游主業與財務考核之間，既要實現“文化輸出”，又要看利潤增長，戰略目標經常互相抵觸。結果就是——品牌在做，錢在燒，聲量不成比例地高，盈利卻難以兌現。

不過，這類央企也最有可能誕生“有靈魂的酒店品牌”。比如中旅投資雅閣之后明確表態：“不希望改掉民企機制”——這是一個值得關注的信號，說明有一部分央企開始意識到市場化機制的重要性，愿意以資本為媒，進行“軟性入局”。

03｜城市國資運營型：酒店是面子，更是政績

代表企業包括：首旅集團、京能、保利（部分城市項目）、地方文投公司等。

這類央企并不以全國擴張為目的，更多的是承擔城市更新、片區提升或區域招商的任務。酒店的角色也從盈利工具變成了“城市配套”的一部分：形象工程、文化窗口、接待平臺。

最典型的例子是京能·和風心驛酒店。這是一家由老國企主導改造、定位為“城市庭院度假”的精品酒店項目。

它將老辦公樓改造成精品空間，加入茶文化、非遺體驗等元素，短時間內成為“北京本地人最愿意短住的酒店”之一。它的成功，不是來自財務模型的精算，而是對“城市生活方式缺口”的準確判斷。

京能·和風心驛酒店

但這種成功可復制性極差。它依賴的是體制協調能力、資源聚集效率，以及一個行政閉環里的“綠燈機制”。你不能指望這種模式跑到二三線城市、靠市場邏輯走通，更不能期望它形成品牌化擴張。

歸根結底，這是“場景制勝”的一擊，而不是“模式通吃”的解法。

那么，央企做酒店，到底做得怎么樣？

答案其實很殘酷：做得熱鬧，但不成體系；有資源，有項目，卻沒有統一的價值主張和客戶心智。

幾乎沒有哪個央企的酒店品牌能做到“讓用戶記住我”；大多數只是被記住了地段、設計，甚至只記住了“背后是國企”。

這并非個體失誤，而是集體困境：當你不是為了做酒店而做酒店時，做出來的東西注定只是“像酒店的資產”，而不是“真正的品牌與體驗”。

“行”在哪，“不行”在哪？央企做酒店的價值與局限

站在2025年這個時間點，央企做酒店的棋已經下出不少了。品牌、資產、項目、團隊……該動的資源基本都動了，該試的模式也試了。但問題依然在原地打轉：央企做酒店，真的“行”嗎？

圖表：藍色柱狀圖：各央企集團擁有的自有酒店品牌數量；其旗下在運營（自營/托管）酒店的估算總數（所含集團依次包括：中國金茂、中青旅、中旅集團、保利發展、招商蛇口、中糧集團、華潤集團、首旅集團）

這個問題無法一刀切。它不是“值不值得干”，而是“怎么干才有價值”。央企的優勢不容低估，但現實的局限同樣赤裸。

【央企酒店，行在何處？】

1. 資源能力，依然是降維打擊

央企的天然優勢，在于資源調配能力：地段、資金、政策、基建。沒有任何一個民企可以像央企一樣，在城市最核心的位置蓋起酒店，在最復雜的審批鏈條中完成更新，又能在資本層面獲得成本最優的融資。

以中國金茂為例，其在上海、北京、深圳核心地段推出高星酒店項目，其地價成本和融資成本都低于市場水平。這是典型的“結構性優勢”，而且在短期內無解。

換句話說，在資產端和初始投入上，央企始終擁有別人無法復制的牌面。

2. 抗周期能力強，是“穩”的代名詞

當下經濟環境下，酒店行業已經從“跑馬圈地”轉向“高質量增長”。

央企的存在，本質上是對這個行業穩定性的補充。在疫情或經濟下行期，央企旗下的酒店不會輕易關閉，也不會像民企那樣因資金鏈斷裂而頻繁更換業主或品牌。

這種穩定性，對于城市旅游形象和片區發展，是有實際價值的。一個“看起來不會倒”的酒店，有時候本身就是投資吸引力的一部分。

3. 品牌塑造空間大，用戶期待尚存

雖然目前央企酒店品牌的認知度普遍偏低，但它并非沒有空間。某種程度上，正因為央企的品牌“形象干凈、價值觀安全、財力扎實”，反而在今天“信任稀缺”的消費語境中，有潛力發展為“國家級品質感”的代表。

如果未來有一家央企酒店品牌，真的能做到產品標準化、文化表達精準、運營體驗在線，用戶未必不會買賬——只要它別“看上去像機關接待所”，別“服務比基層賓館還冷漠”。

【央企酒店，不行在哪兒？】

1. 不懂服務，不信品牌

這是央企做酒店的“原罪”。它們太習慣資源整合、項目管理，卻不擅長情緒價值、用戶體驗。

在很多央企內部，“酒店”仍被視為一個資產、一個物業、一個“體制內的項目”，而不是一門真正意義上的服務業。

民營酒店品牌知道怎么打磨用戶滿意度，知道如何做口碑傳播，懂得KOC和OTA的權重。但央企的很多酒店，即便位置好、硬件佳，評分卻依然慘淡。

說到底，服務邏輯沒有植入團隊文化，品牌精神也沒有真正進入管理系統。

2. 中層僵化，品牌擴張“卡在脖子上”

不少央企旗下酒店品牌，規模在30~80家之間徘徊多年，原因不是錢不夠，而是機制卡住了：審批復雜，人才結構老化，激勵機制低效，尤其是缺乏酒店行業經驗的中高層“懂報表、不懂住客”。

結果是——好項目推不動，好人才留不住，市場窗口期錯過。你很難想象一家央企品牌，像華住、錦江那樣一年簽下幾百家店，也很難看到他們通過加盟網絡做品牌密度。

這不是能力問題，而是體制慣性。想跑快，不如先解決怎么“跑起來”。

3. 財務回報機制與長期主義脫節

很多央企做酒店，表面上是做品牌，骨子里是為了解決資產問題。而酒店這個行當，恰恰是一個“慢行業”：你不能指望它三年出利潤、五年回本，尤其是高端段位的酒店。

但國資系統的考核機制通常按年度或三年為周期，導致一線項目團隊不得不在回報與品牌之間做權衡，結果是“既沒回本，也沒品牌”。

如果沒有相對獨立的財務核算機制和長期容忍機制，央企很難真正做出“有生命力的酒店品牌”。

4. 缺乏用戶心智，品牌認知幾乎為零

最根本的問題是：央企的酒店品牌，用戶認不出來，也記不住。別說普通消費者，就連行業從業者，有時都很難準確說出中青旅、保利、中糧的酒店子品牌名稱，更別提它們的差異化定位。

這背后，是品牌定位戰略的缺失，是傳播通路的缺位，也是組織結構中“品牌部”沒有真正權力的直接后果。

一位負責央企酒店品牌管理的業內人士私下苦笑：“我們現在最怕聽到一句話——你們這酒店誰在管，是國企嗎？”

這不是偏見，是事實。

如果說前一階段的央企做酒店，更多是“項目驅動、資產出發”，那么接下來真正的挑戰，是能不能邁進“品牌驅動、用戶出發”的階段。再往后，還要問一個更殘酷的問題：

央企做酒店，是一種產業行為，還是一種資產姿態？

啟示與未來：央企做酒店的路，還能走多遠？

把央企做酒店這件事攤開來看，它幾乎囊括了所有中國式商業故事的元素：資源型路徑、政策導向、體系慣性、結構優勢、效率缺陷，以及那永遠繞不開的“體制與市場”的博弈。

它不是孤立的行業現象，而是國有資本在大消費時代中的一次適應嘗試，一次身份重塑。而這背后，恰恰映照了整個中國酒店行業轉型期的現實：傳統重資產邏輯逐步失效，品牌和體驗成為新的核心驅動力。

央企還要不要繼續做酒店？怎么做，才不白做？這里，我們不妨提出四點思考，供行業內外共勉。

1.啟示之一：資產焦慮時代，別把酒店當成“保值產品”

今天的酒店，已經不是20年前那個“地段+豪裝+國際招牌”的保值模型了。消費者變了，旅游模式變了，城市更新的路徑也變了。

如果央企還把酒店當成“漂亮的硬資產”來看待，而不是一個動態的消費入口和文化空間，那這條路注定越走越窄。

尤其是在REITs時代加速到來之際，酒店資產的未來價值，不是靠單點估值撬動的，而是靠穩定現金流、品牌黏性和用戶粘性支撐的。

誰能持續產生流量、轉化力和可控成本，誰才能撐起定價權。

所以，那些只想做酒店“包裝資產”的央企，注定走不遠。

2.啟示之二：“有資源”不是優勢，“理解用戶”才是

央企的確有資源優勢——地段、資金、渠道、平臺都不缺。但真正的核心壁壘，不在資源，而在于“有沒有一整套理解用戶、服務用戶的能力體系”。

今天，消費者愿意為一個酒店品牌買單，是因為它在細節中有感知、有審美、有共鳴。這不是靠預算砸出來的，也不是靠地段堆起來的。

它需要從服務標準、員工激勵、空間語言、文化設計，到會員系統、社群互動、產品更新……一整套貫通的組織能力。

問題是，很多央企沒有，也不習慣構建這種系統。他們善于做表格、跑模型，但對“住客的5秒猶豫”毫無感知。

這就導致——即使你花5億造了家酒店，顧客住完也只會說一句：“挺貴的，沒啥特別。”

3.啟示之三：輕重資產切換，不是技術問題，是認知轉型

近兩年，不少央企喊出“輕資產戰略”“市場化運作”的口號。但從實際執行看，多數還停留在“結構調整”的階段，并未真正完成“思維方式的置換”。

輕資產不是“少投錢”這么簡單，而是一種精細化運營的能力，是把品牌、管理、服務做成商品，在市場中輸出并獲取溢價。

這背后需要的，是績效導向的人才體系、靈活的組織反應速度、強運營驅動的商業文化。

而這些，恰恰是當前央企體系最缺乏的。

因此，那些想要轉輕的央企，不妨先回答一個問題：你有沒有一套可以讓別人“加盟你”、信任你、愿意跟著你做品牌的能力？

如果沒有，輕資產只是一個幻覺。

4.啟示之四：酒店不只是生意，更是表達

這句話聽起來很“文藝”，但其實非常現實。

一個能持續成功的酒店品牌，一定是在表達某種生活方式、審美主張或價值信仰。它說出了某個時代、某類人群的心聲。

無論是悅榕莊的“慢”，還是花間堂的“空靈”，亦或是MUJI酒店的“冷感”，它們都不僅僅是“睡覺的地方”。

而央企恰恰在這方面，表達欲極度匱乏。

不是沒有資源、沒有設計、沒有預算，而是沒有清晰的主張和統一的敘事能力。它們在酒店里放了文化，在房間里塞了非遺，在大堂掛了書法，但這些拼貼的“文化裝飾”并不能構成用戶心智中的“品牌表達”。

未來，誰能真正講出“一個值得被記住的故事”，誰就能擁有持續的用戶。

央企做酒店，行在結構，敗在機制。它們有最好的舞臺，卻往往排不出一臺讓人鼓掌的好戲。

但我們也不能輕易否定央企的努力——它們在探索、在試錯、在學習。

在這個需要“產業金融化、服務體驗化、品牌人格化”的時代，如果央企能真正邁出那一步，把過去的工程邏輯、項目邏輯切換成品牌邏輯、用戶邏輯，它未必不能成為中國酒店產業未來的關鍵角色。

這條路不好走，但值得走下去。