吳秉琪的“刃”，華僑城的“韌”

【品橙旅游】2025年9月5日，國務院國資委一紙任免公告宣布，張振高卸任華僑城集團董事長退休，劉鳳喜不再擔任總經理，深耕地產行業32年的央企老將吳秉琪以黨委副書記、董事身份空降，被提名為總經理。

這不是一次普通的人事更迭。

對連續四年虧損、累計虧空近290億元的華僑城而言，吳秉琪的到來，是國資委“懂市場、善經營”用人邏輯的直接落地；對這位從華潤物業基層干到中建集團高管的職業經理人來說，這場履新，是職業生涯中又一次“臨危受命”，也是對其能力的終極考驗。

變局：一次非典型央企人事震蕩

9月5日國資委公告發布前，市場早已暗流涌動。8月29日中國建筑2025年中期業績會，一向全程參與的副總裁吳秉琪意外缺席。這是他2023年9月加入中建以來，首次缺席關鍵業績發布會。同一時間，華僑城半年報的“負號海洋”正刺痛投資者神經：營收113.17億元，同比腰斬，歸母凈利潤虧損28.68億元，同比擴大171.52%，房地產業務毛利率跌至5.49%。

在央企序列里，董事長與總經理同時卸任的情況并不多見。尤其當卸下職務的張振高、劉鳳喜，留下的是一份連續三年虧損的成績單：2022年虧109億元，2023年虧64.92億元，2024年虧86.62億元，再加上2025年上半年的28.68億元，累計虧空超290億元。對比同期華潤置地三年半創造957.4億元的凈利潤，華僑城的業績頹勢顯得格外刺眼。

更棘手的是，華僑城虧損的不止有地產，文旅業務也增長失速。作為文旅地產模式的領軍者，華僑城曾靠“主題公園圈地、地產銷售回款”的打法領跑行業，但如今兩大板塊雙雙承壓：文旅業務雖占營收72.15%，卻面臨IP同質化、二消占比低的困境，全國歡樂谷項目玩法大同小異；房地產業務更成拖累，營收同比暴跌，土儲集中在西安、肇慶等弱二線及三四線城市，去化難度遠超一線。

張振高的華僑城時代不是沒有努力過。過去三年，張振高推動“輕裝上陣”計劃，出售上海寶格麗酒店、深圳前海艾美酒店等30余家子公司及債權，將總負債從2923億元壓降至2411億元，經營現金流也連續4個季度為正。但終究沒能扭轉業務結構的根本問題，當地產銷售這一“現金牛”失能，重資產的文旅項目便成了“資金黑洞”。

張振高在華僑城歷任一把手中任職時間最短。華僑城集團首任總經理馬志民，1985年授命組建華僑城，1993年（61歲）退休，任職8年；接棒的是時年43歲的少壯派任克雷，2013年（63歲）卸任，任職20年；第三任接棒者是2014年上任的段先念，2022年（63歲）到達退休年齡上限卸任，任職8年；而張振高自2022年4月上任，至2025年9月卸任，雖然只有3年，但已經達到最高退休年限。

謀局：吳秉琪的“雙央企履歷”

翻開吳秉琪的履歷，更像是一部央企職業經理人的進階教科書。沒有“空降”的捷徑，只有一步一個腳印的沉淀。

1993年，22歲的吳秉琪從同濟大學工業與民用建筑工程專業畢業，加入華潤集團，從華潤物業的基層干起。

2007年是吳秉琪的“轉型元年”。他轉入華潤置地，從成都區域項目負責人做起，用12年時間完成從區域總經理到集團高管的蛻變。2013年，他兼任華潤置地戰略總監及成都區域總經理。接下來，由吳秉琪參與主導的西安全運會場館、成都大運會場館、西安奧體中心等項目，均一度成為標桿性項目。

真正讓吳秉琪躋身“央企名將”行列的，是他在華北大區的戰績。2021年，他調任華潤置地華北大區董事長，彼時北京房地產市場正處于限競房退潮、改善型需求崛起的關鍵期。2022年，吳秉琪在北京斥資223.8億元拿下5宗宅地，當年北京片區簽約金額突破521億元，一躍超越大灣區板塊。正是這份出色的成績單，使吳秉琪2022年7月升任華潤置地總裁。

2023年9月，吳秉琪跨界加入中國建筑集團，任副總經理、副總裁。彼時中國建筑雖有“建筑一哥”的名號，但地產業務缺乏協同。吳秉琪到來后，積極推動地產業務整合。2024年中國建筑新增土地儲備882萬平方米，總購地金額1385億元，房地產業務銷售額4219億元，超越保利發展位居行業第一，實現了從“建筑巨頭”到“地產新霸主”的跨越。

吳秉琪的兩段央企經歷，在華潤，他懂地產開發與商業運營；在中建，他懂工程降本與資源協同。

破局：吳秉琪的“三把刃”砍向哪里？

吳秉琪到任后的第一件事，不是召開全員大會，而是帶著團隊扎進了項目一線。8月29日，吳秉琪到任當天，就已火速推進工作，重點是了解華僑城集團整體發展戰略及地產業務板塊的相關工作。

華僑城當前最緊迫的，是短期債務壓力。截至2025年6月末，總負債2410.86億元，其中流動負債1491.03億元，短期債務占比61.85%，超六成債務集中在一年內。盡管經營現金流連續4個季度為正，但25.55億元的凈額，面對近1500億元的流動負債，仍顯杯水車薪。

如何轉型，如何再平衡文旅地產模式？華僑城的問題，到底是模式錯了，還是執行偏了？爭論不休的不僅有華僑城集團內部，市場輿論也從未停止。形勢變了，需求變了。過去華僑城把太多精力放在了地產上，著急變現；文旅成了圈地工具。如今文旅地產原有的文旅引流、地產變現的發展模式，卻沒有改變。是讓文旅的歸文旅，地產的歸地產，還是有新的提法？仍需等待。

比業績虧損更可怕的，是內部信心的流失。2025年上半年，華僑城員工跟投“被套”事件引發熱議。更令人揪心的是，云南德宏芒市103地塊、華僑城坪西項目等跟投項目，或爛尾或停建，員工血汗錢打了水漂。

對投資者而言，吳秉琪到來，已釋放出積極信號。9月5日公告發布后，華僑城A股價收盤時上漲1.35%，打破往日的沉寂。

定局：五年窗口期？

現年54歲的吳秉琪，正處于央企職業經理人的“黃金年齡”。按照中組部和國資委規定，央企領導退休年齡一般為60周歲，視情況可放寬至63周歲，這意味著他有至少5年時間，最多8年時間，來重塑華僑城。

每個時代的華僑城都肩負著不同的責任與使命。馬志民時代的華僑城是大而全，涉及的業務種類繁雜，涵蓋了旅游、電子、紡織、照相機等30多個行業。任克雷時代的華僑城，大力瘦身，確定了持續至今的三大主業：旅游、地產和電子，“文化+旅游+地產”的業務經營模式也隨之確立起來。段先念時代的華僑城，則延續了其在西安時的“曲江模式”，延伸出“文化+旅游+城鎮化”、“旅游+互聯網+金融”兩大模式。張振高時代的華僑城，則回歸到“文化+旅游+地產”的模式。

對整個文旅地產行業而言，吳秉琪能否帶領華僑城走出困境，走何種發展模式，具有“定局”意義。過去的二十多年里，狂飆的文旅地產，經歷了短暫的花期，從野蠻生長到快速凋零，最終在2020年后被緊急剎車。經歷房地產時代大起大落的文旅地產上市公司們，早已風光不再，只剩茍延殘喘。

華僑城作為開創者，其如何轉型備受行業關注。特別是對當下的文旅地產發展模式而言，去文旅化的趨勢依然不見減弱。融創、萬科、萬達等大型房企，近年均出售部分或全部文旅資產。

如今，吳秉琪接過華僑城的“紅旗”，面對的是更復雜的市場環境、更沉重的業績包袱。他手中的“刃”，是32年央企實戰積累的經驗；華僑城的“韌”，是40年文旅地產沉淀的品牌與資產。當“刃”遇上“韌”，能否劈開290億虧損的困局，讓這家老牌央企重煥生機？

（梁青 本文僅代表個人觀點，與平臺無關）