上周，幾乎整個(gè)消費(fèi)圈都在熱議“星巴克將中國(guó)業(yè)務(wù)60%的股權(quán)出售給博裕資本”的新聞。

這筆交易背后，是星巴克中國(guó)正深陷困局：

• 市場(chǎng)份額快速下滑。從2017年巔峰時(shí)的42%暴跌至2024年的14%，短短幾年便遭遇腰斬。

• 門(mén)店規(guī)模陷入劣勢(shì)。就門(mén)店數(shù)來(lái)看，目前星巴克在中國(guó)有8482家店，瑞幸咖啡27152家，庫(kù)迪咖啡14519家，星巴克和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)不在同一量級(jí)。

• 營(yíng)業(yè)收入持續(xù)下跌。星巴克中國(guó)營(yíng)收從2021財(cái)年的36.74億美元降至2024財(cái)年的29.58億美元，同店銷售也在2024財(cái)年同比下降8%。

除了入華早期下放代理權(quán)，這次是星巴克進(jìn)入中國(guó)26年來(lái)，首次放棄對(duì)中國(guó)業(yè)務(wù)的主導(dǎo)權(quán)。那么，星巴克究竟是被逼無(wú)奈，還是主動(dòng)求變？

我們也許可以回溯8年前，從麥當(dāng)勞身上找找答案。

2017年，麥當(dāng)勞全球以20.8億美元的價(jià)格，將約80%的麥當(dāng)勞中國(guó)業(yè)務(wù)賣給了中信和凱雷。彼時(shí)，麥當(dāng)勞在中國(guó)內(nèi)地的門(mén)店規(guī)模只有2400多家，面臨著本土競(jìng)爭(zhēng)壓力和增長(zhǎng)停滯困境。在很多媒體報(bào)道中，這筆交易被看作是麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)“認(rèn)輸”。

但6年后的2023年，凱雷卻以18億美元的價(jià)格完成退出，收獲6.7倍回報(bào)。而“被賣”的麥當(dāng)勞中國(guó)，不僅門(mén)店規(guī)模在2023年底翻倍至6298家，估值也從2017年的26億美元（以20.8億美元對(duì)應(yīng)80%股權(quán)推算）升至64億美元，中國(guó)一躍成為麥當(dāng)勞第二大市場(chǎng)?；仡^來(lái)看，這次收購(gòu)對(duì)麥當(dāng)勞來(lái)說(shuō)是一次漂亮的轉(zhuǎn)身。

站在星巴克中國(guó)被收購(gòu)的當(dāng)下，我們?cè)噲D去分析：

1、中信、凱雷收購(gòu)后，麥當(dāng)勞中國(guó)究竟做對(duì)了什么？

2、外資品牌本土化有哪些雷區(qū)，又有哪些規(guī)律？

3、麥當(dāng)勞的成功會(huì)在星巴克重演嗎？有哪些地方值得星巴克借鑒？

PART1麥當(dāng)勞在中國(guó)的“本土化改造”

2017年，凱雷和中信接手麥當(dāng)勞的時(shí)候，麥當(dāng)勞已陷入了多年停滯——

入華26年，麥當(dāng)勞僅開(kāi)了2400家門(mén)店，而本土品牌華萊士2013年就開(kāi)了4800家店，2018年更是突破萬(wàn)店；與此同時(shí)，中國(guó)區(qū)業(yè)績(jī)開(kāi)始下滑，2013年包括中國(guó)在內(nèi)的高增長(zhǎng)市場(chǎng)營(yíng)利下滑5.5%，此后持續(xù)低迷。

問(wèn)題的關(guān)鍵不在產(chǎn)品，不在價(jià)格，而在“決策權(quán)”。一個(gè)被廣泛報(bào)道的細(xì)節(jié)是，收購(gòu)案之前，麥當(dāng)勞總部要求全球統(tǒng)一菜單，但中國(guó)人早餐習(xí)慣喝粥，再配上油條，而不是冰冷的牛奶配麥片。中國(guó)區(qū)團(tuán)隊(duì)對(duì)這點(diǎn)很了解，但要推出這個(gè)產(chǎn)品，就要向芝加哥總部申請(qǐng)，當(dāng)時(shí)一個(gè)產(chǎn)品的審批周期要6個(gè)月，等批下來(lái)，市場(chǎng)機(jī)會(huì)早錯(cuò)過(guò)了。更糟糕的是,這個(gè)申請(qǐng)大概率還會(huì)因?yàn)椤叭驔](méi)有先例”被總部駁回。

類似的情況在新品、渠道、供應(yīng)商選擇等決策上都有出現(xiàn)。中國(guó)團(tuán)隊(duì)想推出辣味漢堡，但總部認(rèn)為全球沒(méi)有“麻辣”這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)口味；中國(guó)團(tuán)隊(duì)想上線外賣，但總部擔(dān)心外賣影響堂食體驗(yàn)和品牌調(diào)性；本土供應(yīng)商想和麥當(dāng)勞合作，但總部堅(jiān)持只能從全球供應(yīng)商名單中選。

這樣的割裂導(dǎo)致麥當(dāng)勞錯(cuò)失了許多時(shí)機(jī)，剛?cè)肴A時(shí)的輝煌消退，改變變得勢(shì)在必行。

也是這個(gè)時(shí)候，中信和凱雷收購(gòu)了麥當(dāng)勞中國(guó)。麥當(dāng)勞中國(guó)的股權(quán)結(jié)構(gòu)變?yōu)椋褐行懦止?2%，凱雷持股28%，麥當(dāng)勞保留20%。伴隨大股東位置出讓的，是麥當(dāng)勞中國(guó)的管理權(quán)限——運(yùn)營(yíng)權(quán)由本土團(tuán)隊(duì)掌握，品牌和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)保留在麥當(dāng)勞總部，比如巨無(wú)霸的配方、金拱門(mén)的標(biāo)志、食品安全的底線。

具體來(lái)看，新股東給麥當(dāng)勞帶來(lái)的變化，主要體現(xiàn)在組織、產(chǎn)品、渠道、市場(chǎng)這四個(gè)層面。

1.1 組織重構(gòu)：從"聽(tīng)命"到"拍板"

目前麥當(dāng)勞中國(guó)總部的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)共86人，這在快餐行業(yè)不算大，但團(tuán)隊(duì)分工卻極其精細(xì)，分為五個(gè)核心部門(mén)：

這個(gè)新架構(gòu)背后，是此次收購(gòu)的核心邏輯：決策權(quán)的徹底下放。對(duì)麥當(dāng)勞中國(guó)來(lái)說(shuō)，這次收購(gòu)帶來(lái)的最大改變不是新開(kāi)了多少家店，而是中國(guó)團(tuán)隊(duì)終于可以“Say No”了。

在產(chǎn)品層面，從過(guò)去審批半年才能推出新品，到現(xiàn)在一個(gè)月就能上新，這不是簡(jiǎn)單的效率提升了50%，而是從0到1的質(zhì)變。

在營(yíng)銷層面，營(yíng)銷預(yù)算的分配也發(fā)生了革命性變化。目前麥當(dāng)勞的所有營(yíng)銷預(yù)算中，數(shù)字營(yíng)銷占比高達(dá)60%，要知道，2017年這個(gè)比例還不到30%。

短短幾年時(shí)間，麥當(dāng)勞中國(guó)的營(yíng)銷預(yù)算就從線下（電視廣告、戶外廣告牌）全面轉(zhuǎn)向線上（社交媒體、信息流廣告、KOL合作）。

為什么麥當(dāng)勞這么激進(jìn)？除了精準(zhǔn)營(yíng)銷、更高ROI，更重要的是，被當(dāng)作第一KPI的會(huì)員池已經(jīng)量變引發(fā)質(zhì)變，手握近3億會(huì)員及其消費(fèi)數(shù)據(jù)，麥當(dāng)勞可以做到“千人千面”的精準(zhǔn)推送和高效轉(zhuǎn)化。

1.2 產(chǎn)品革命：從“美國(guó)胃”到“中國(guó)胃”

產(chǎn)品本土化，是麥當(dāng)勞改造最直觀的體現(xiàn)。但如果你只是理解為，麥當(dāng)勞推出了幾款“中國(guó)口味”漢堡的話，這個(gè)想法就太簡(jiǎn)單了，產(chǎn)品背后，是一場(chǎng)供應(yīng)鏈革命。

收購(gòu)前，麥當(dāng)勞中國(guó)的雞肉供應(yīng)商只有5家，都是泰森、嘉吉這樣的全球性巨頭。圈定全球性巨頭的好處是，能保證產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)能穩(wěn)定輸出，但卻存在一個(gè)問(wèn)題：不夠靈活。

全球性巨頭的生產(chǎn)線大多標(biāo)準(zhǔn)化、大批量，很難兼顧單一國(guó)家的小眾需求，而如果要開(kāi)發(fā)新品，研發(fā)周期至少要6個(gè)月以上，訂單量也必須要達(dá)到一定規(guī)模。

于是收購(gòu)后，麥當(dāng)勞開(kāi)始挖掘本土和區(qū)域供應(yīng)商，它們的規(guī)模不一定大，但一定要靈活，新口味一個(gè)月出樣品，還能支撐小批量生產(chǎn)，便于麥當(dāng)勞在門(mén)店測(cè)試新品的爆品潛質(zhì)，快速迭代菜單。等中信、凱雷退出時(shí)，麥當(dāng)勞中國(guó)90%的原材料已經(jīng)實(shí)現(xiàn)本土化采購(gòu)。

在本土供應(yīng)商的加持下，麥當(dāng)勞的產(chǎn)品快速推新和迭代，不僅推出了早餐粥、油條等新品類，還研發(fā)出了麻辣、香辣、川辣、椒鹽、桂林酸筍等多種新口味，所有新品從研發(fā)到上線都只要一個(gè)月，快速縮短了麥當(dāng)勞的上新時(shí)間。

這也帶來(lái)了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的巨大變化：雞肉產(chǎn)品的銷售占比從30%提升到50%。因?yàn)橹袊?guó)消費(fèi)者對(duì)雞肉的接受度比牛肉更高，而且雞肉的口味變化更豐富，可以做成香辣、麻辣、照燒、咖喱等各種口味。

麥當(dāng)勞為雞肉產(chǎn)品開(kāi)辟專區(qū)，圖片來(lái)源：增長(zhǎng)黑盒截自麥當(dāng)勞官方微信小程序

麥當(dāng)勞1+1套餐就是決策權(quán)下放后，團(tuán)隊(duì)靈活響應(yīng)市場(chǎng)的典型案例。2017年，麥當(dāng)勞推出1+1套餐的初衷是，填補(bǔ)下午2-5點(diǎn)的低峰時(shí)段客流，產(chǎn)品組合是“小吃+薯?xiàng)l”，價(jià)格15-20元，定位是下午茶。

但上線一個(gè)月后，團(tuán)隊(duì)意外發(fā)現(xiàn)，用戶并沒(méi)有在下午茶時(shí)段購(gòu)買1+1套餐，而是把它當(dāng)作午飯或午飯的性價(jià)比選項(xiàng)。于是團(tuán)隊(duì)立刻把1+1套餐改為全時(shí)段套餐，還增加了產(chǎn)品的種類，主食和飲料都可以自選，將漢堡、雞肉卷、雞翅等主食納入進(jìn)來(lái)，更適應(yīng)正餐消費(fèi)需求。從數(shù)據(jù)分析到產(chǎn)品上線，這整個(gè)過(guò)程只用了兩周。

此后的故事，我們都知道了，這個(gè)套餐成為了年銷售額破10億元的大爆品，并且一直沿用至今。

圖片來(lái)源：增長(zhǎng)黑盒截自麥當(dāng)勞官方微信小程序

1.3 渠道創(chuàng)新：從“堂食為王”到“外賣第一”

2019年時(shí)任中信資本董事長(zhǎng)兼CEO的張懿宸在一次會(huì)議上透露了一個(gè)數(shù)據(jù)：收購(gòu)后，2017年麥當(dāng)勞中國(guó)的外賣業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了75%，2018年增長(zhǎng)了40%，外賣已經(jīng)成為麥當(dāng)勞中國(guó)最大的收入驅(qū)動(dòng)力。這背后是一場(chǎng)深刻的渠道革命。

麥當(dāng)勞與中信、凱雷制定的“Vision 2022”計(jì)劃曾明確提出：到2022年75%的門(mén)店要上線外賣服務(wù)。后來(lái)不僅這個(gè)目標(biāo)被超額完成，麥當(dāng)勞中國(guó)還在此基礎(chǔ)上建立了一套完整的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)體系。

我們調(diào)研發(fā)現(xiàn)，這套體系有三個(gè)核心觸點(diǎn)：

• 觸點(diǎn)一：APP會(huì)員體系

麥當(dāng)勞擁有近3億會(huì)員，雖然相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手肯德基的超5億會(huì)員仍有差距，但增長(zhǎng)速度很快，不斷擴(kuò)充私域流量池。根據(jù)專家訪談，目前麥當(dāng)勞App的滲透率（指通過(guò)App或小程序下單的訂單占所有訂單的比例）達(dá)到65%以上。如此高的占比是源于，很多優(yōu)惠產(chǎn)品只有會(huì)員才能享受，比如9.9元的麥辣雞翅、1+1套餐的優(yōu)惠券。

• 觸點(diǎn)二：企業(yè)微信社群

麥當(dāng)勞中國(guó)要求每家門(mén)店建立至少5000人的企業(yè)微信社群，并圍繞社群持續(xù)運(yùn)營(yíng)——每天定時(shí)推送優(yōu)惠券，早上8點(diǎn)、晚上6點(diǎn)各推送一波，分別對(duì)應(yīng)早餐和晚餐的消費(fèi)高峰；周五發(fā)口令紅包，搶免費(fèi)甜品；定期舉辦早餐打卡挑戰(zhàn)、創(chuàng)意漢堡大賽等社群活動(dòng)。通過(guò)社群互動(dòng)，門(mén)店與周邊3-5公里的顧客形成高粘性互動(dòng)。

• 觸點(diǎn)三：外賣平臺(tái)+抖音團(tuán)購(gòu)

在美團(tuán)、餓了么等外賣平臺(tái)的基本盤(pán)之外，麥當(dāng)勞中國(guó)還引入了抖音團(tuán)購(gòu)券作為重要“引流工具”。用戶在抖音購(gòu)買團(tuán)購(gòu)券之后，麥當(dāng)勞會(huì)引導(dǎo)用戶到App下單，并為其減免配送費(fèi)。對(duì)用戶來(lái)說(shuō)，既享受了團(tuán)購(gòu)券的優(yōu)惠，還免去了平臺(tái)配送費(fèi)；對(duì)麥當(dāng)勞來(lái)說(shuō)，也能將用戶留存為App會(huì)員。

在三個(gè)觸點(diǎn)的共同支撐下，麥當(dāng)勞中國(guó)的私域GMV占比已經(jīng)達(dá)到67%。這意味著麥當(dāng)勞中國(guó)三分之二的交易來(lái)自于自有渠道（APP/小程序/社群），不用高度依賴外賣平臺(tái)的流量。

而傳導(dǎo)至成本端，對(duì)比外賣平臺(tái)普遍高達(dá)18%-23%的抽傭比例，麥當(dāng)勞的私域轉(zhuǎn)化，只需要花費(fèi)5%-8%的數(shù)字營(yíng)銷獲客成本，每單能多賺10-15個(gè)百分點(diǎn)的利潤(rùn)。

1.4 下沉擴(kuò)張：從一二線城市到“全域覆蓋”

2017年收購(gòu)時(shí)，麥當(dāng)勞中國(guó)有超2400家門(mén)店，主要集中在一二線城市。在此基礎(chǔ)上，“Vision 2022”計(jì)劃提出5年內(nèi)新增1500家門(mén)店，尤其是三四線城市。

這個(gè)目標(biāo)也被超額完成，麥當(dāng)勞中國(guó)的開(kāi)店速度由2017年的250家/年加速到2022年的500家/年，到2023年底凱雷退出時(shí)，麥當(dāng)勞的門(mén)店規(guī)模已經(jīng)翻倍至6298家。

這里就不得不介紹一下收購(gòu)方——中信資本。中信集團(tuán)在全國(guó)擁有大量商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，從一線城市購(gòu)物中心到三線城市商業(yè)綜合體，這些豐富的地產(chǎn)資源，讓麥當(dāng)勞能夠以相對(duì)優(yōu)惠的價(jià)格拿到優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位，從而快速擴(kuò)張。

更重要的是，中信對(duì)三四線城市的商業(yè)環(huán)境更熟悉，能更高效、精準(zhǔn)地鎖定消費(fèi)力更強(qiáng)、增長(zhǎng)潛力更大的地區(qū)、商圈乃至具體商場(chǎng)。這些信息差的彌補(bǔ)，能很好地助力麥當(dāng)勞的拓店計(jì)劃。

麥當(dāng)勞沒(méi)有因?yàn)橥氐暧?jì)劃放棄控制，凱雷退出時(shí)，麥當(dāng)勞中國(guó)仍有90%的門(mén)店堅(jiān)持直營(yíng)，只有10%是經(jīng)過(guò)嚴(yán)格篩選的加盟店。

最后，這筆收購(gòu)案以雙方共贏的結(jié)果告一段落，中信、凱雷拿走了高額回報(bào)，麥當(dāng)勞也實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)提振，重回增長(zhǎng)。這筆收購(gòu)案對(duì)行業(yè)的價(jià)值或許更大，它驗(yàn)證了外資品牌的本土化改造是可行的，甚至是可復(fù)制的。

我們提煉出了外資品牌本土化的三個(gè)層次：

PART2 星巴克的考驗(yàn)，與麥當(dāng)勞有什么相似與不同？

星巴克與麥當(dāng)勞的故事，有相似之處，也有本質(zhì)差異。先來(lái)看看相似點(diǎn)：

1. 兩者被收購(gòu)時(shí)都有巨大的本土競(jìng)爭(zhēng)壓力，麥當(dāng)勞面臨華萊士、德克士等本土快餐品牌的崛起，星巴克則在規(guī)模和價(jià)格上，被瑞幸咖啡、庫(kù)迪咖啡等本土品牌全面趕超。

1. 相似的困局下，兩者都選擇了“權(quán)力讓渡”，將中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)的主導(dǎo)權(quán)出讓給第三方。麥當(dāng)勞中國(guó)將80%股權(quán)賣給了中信和凱雷，自身僅保留20%；星巴克中國(guó)將60%股權(quán)賣給了博裕資本，自身保留40%。

1. 兩次并購(gòu)的買方都有強(qiáng)大的本土資源。中信的地產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)、政商資源，凱雷的消費(fèi)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)在此后麥當(dāng)勞的運(yùn)營(yíng)中發(fā)揮了重要價(jià)值。而收購(gòu)星巴克的博裕資本也有政商背景、地產(chǎn)資源同樣豐富。

但歷史不會(huì)重演，星巴克與麥當(dāng)勞存在許多本質(zhì)差異，這也給星巴克的故事演變帶來(lái)了一些不確定性。

• 品類差異

麥當(dāng)勞是快餐，核心是效率和性價(jià)比。因此當(dāng)麥當(dāng)勞推出15-20元的“1+1套餐”、9.9的麥辣雞翅時(shí)，能有效吸引到價(jià)格敏感用戶。即拿即走、快速吃完的用餐習(xí)慣，使得麥當(dāng)勞還可以將翻臺(tái)率做到很高。

但星巴克是“咖啡+第三空間”，核心是體驗(yàn)和氛圍。“第三空間”需要舒適的座椅、安靜的環(huán)境、長(zhǎng)時(shí)間的停留，這些都意味著高房租、低翻臺(tái)率，因此門(mén)店很難將一杯星巴克咖啡的價(jià)格降到15元，因?yàn)槌杀驹谀抢?，品牌做不到。這也導(dǎo)致星巴克的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力遠(yuǎn)低于同行。

• 競(jìng)爭(zhēng)格局

麥當(dāng)勞在2016年底“賣身”中信、凱雷時(shí)，本土快餐品牌雖然發(fā)展迅速，但還沒(méi)形成明顯優(yōu)勢(shì)，例如華萊士雖然門(mén)店規(guī)模大，但品牌力卻不夠強(qiáng)，不能對(duì)麥當(dāng)勞形成致命打擊。麥當(dāng)勞還有寶貴的3-5年本土化調(diào)整窗口期。

但星巴克面臨的戰(zhàn)局明顯惡劣許多。瑞幸咖啡的門(mén)店已經(jīng)開(kāi)到27000多家，是星巴克的3倍不止，庫(kù)迪咖啡也有了14000多家店，且保持高速擴(kuò)張。Manner、M Stand等精品咖啡蠶食高端市場(chǎng)，品牌認(rèn)同度也與日增長(zhǎng)。星巴克已經(jīng)沒(méi)有黃金窗口期，它正面臨著本土品牌的“圍剿”。

• 數(shù)字化基礎(chǔ)

麥當(dāng)勞中國(guó)被收購(gòu)時(shí)，中國(guó)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)搭建了App和會(huì)員體系，外賣業(yè)務(wù)也已經(jīng)試水開(kāi)路，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“地基”已經(jīng)備好，華萊士等本土對(duì)手的數(shù)字化程度甚至遠(yuǎn)低于麥當(dāng)勞。

而星巴克目前雖然已有App、小程序等陣地，但私域運(yùn)營(yíng)、社群管理、外賣滲透率等方面，明顯滯后于本土品牌。反觀線上起家的瑞幸咖啡，其會(huì)員體系、外賣體驗(yàn)、私域運(yùn)營(yíng)，都比星巴克更要成熟。

站在這樣的背景下，再思考星巴克中國(guó)能否復(fù)制麥當(dāng)勞中國(guó)的成功，我們認(rèn)為3個(gè)問(wèn)題十分關(guān)鍵：

1. 星巴克中國(guó)能否放棄“全球標(biāo)準(zhǔn)”？

參照麥當(dāng)勞來(lái)看，在巨無(wú)霸等經(jīng)典核心產(chǎn)品上，麥當(dāng)勞中國(guó)延續(xù)了全球標(biāo)準(zhǔn)，但面向中國(guó)消費(fèi)者開(kāi)發(fā)的創(chuàng)新產(chǎn)品，其標(biāo)準(zhǔn)則完全本土化。星巴克的咖啡豆采購(gòu)、烘焙流程、店面設(shè)計(jì)都有嚴(yán)格的全球標(biāo)準(zhǔn)，博裕資本能否說(shuō)服西雅圖總部“讓步”部分非原則性標(biāo)準(zhǔn)，為中國(guó)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新試錯(cuò)留出空間，這一點(diǎn)很重要。

2. 星巴克中國(guó)能否接受“加盟模式”？

麥當(dāng)勞雖然90%的門(mén)店都是直營(yíng)，但仍開(kāi)放了10%加盟，這是快速覆蓋下沉市場(chǎng)的利器。但星巴克堅(jiān)持100%直營(yíng)已經(jīng)26年，未來(lái)要追趕本土品牌，實(shí)現(xiàn)收購(gòu)時(shí)提出的2萬(wàn)店目標(biāo)，是否可以開(kāi)放加盟、輕資產(chǎn)擴(kuò)張？而且開(kāi)放加盟后能否保證“第三空間”的體驗(yàn)？加盟商會(huì)否為了增加營(yíng)收、降低成本，而把椅子擺滿門(mén)店，縮減裝修標(biāo)準(zhǔn)呢?

3. 星巴克中國(guó)能否重新定義“中國(guó)式第三空間”？

傳統(tǒng)的“第三空間”通常要求大面積、有舒適座椅、適宜長(zhǎng)停留，它們的反面就是高房租、低翻臺(tái)率。瑞幸咖啡已經(jīng)驗(yàn)證了“小店+外賣”模式的可行性，但星巴克能否接受這種新模式？又或者能否推出兼顧第三空間和更低成本的“中國(guó)式第三空間”，給日趨激烈的“價(jià)格戰(zhàn)”流出降價(jià)空間，這是博裕和星巴克未來(lái)幾年必須解決的。

PART3 要學(xué)麥當(dāng)勞，星巴克要做到“守正創(chuàng)新”

麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客、星巴克、哈根達(dá)斯……越來(lái)越多外資品牌選擇出讓經(jīng)營(yíng)權(quán)背后，是更深層次的市場(chǎng)趨勢(shì)。

一方面，消費(fèi)者代際更替帶來(lái)消費(fèi)偏好變化。在崇尚“洋品牌”的時(shí)代，麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克是70后、80后心中高端品牌的象征，能去麥當(dāng)勞、必勝客吃飯，是一件值得分享的事。但國(guó)潮崛起的當(dāng)下，90后、00后更看重性價(jià)比和體驗(yàn)，國(guó)貨品牌的市場(chǎng)份額也從2015年的30%上升到2024年的超50%。

一方面，本土品牌實(shí)力大增，與國(guó)際品牌已能同臺(tái)競(jìng)技。除了產(chǎn)品上不相上下，本土品牌甚至在供應(yīng)鏈、數(shù)字化、私域運(yùn)營(yíng)等方面領(lǐng)先全球，這帶來(lái)了更低的采購(gòu)成本，更靈活的新品研發(fā)鏈路，更強(qiáng)的粉絲粘性。更重要的是，本土品牌多是創(chuàng)業(yè)公司起步，扁平快的決策鏈路和高度競(jìng)爭(zhēng)的長(zhǎng)期訓(xùn)練，使得本土咖啡品牌在推新節(jié)奏和決策效率上都遠(yuǎn)超跨國(guó)集團(tuán)。這從瑞幸咖啡生椰拿鐵爆火后，中國(guó)同行短短數(shù)周后就上線了類似同款，就可見(jiàn)一斑。

站在這樣的背景下，星巴克要復(fù)制麥當(dāng)勞的成功更是難上加難。但我們認(rèn)為依然有幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，值得星巴克深刻思考：

首先要把握好堅(jiān)持與放手全球標(biāo)準(zhǔn)的尺度。核心產(chǎn)品、品牌基因、品牌文化不可丟、不能變，這是品牌的靈魂；食品安全、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的底線不能碰，這是品牌的原則；品牌視覺(jué)、VI系統(tǒng)不能亂，這是品牌的形象和門(mén)面。

其次是要把握好下放權(quán)力的程度和時(shí)機(jī)。針對(duì)創(chuàng)新產(chǎn)品，可以給本土團(tuán)隊(duì)留足試錯(cuò)空間，成功了皆大歡喜，失敗了也成本可控。針對(duì)營(yíng)銷節(jié)奏和營(yíng)銷預(yù)算，本土團(tuán)隊(duì)更懂消費(fèi)者，可以讓本土團(tuán)隊(duì)不斷探索，摸索出最適合中國(guó)的營(yíng)銷打法——促銷時(shí)機(jī)、營(yíng)銷節(jié)點(diǎn)、新品節(jié)奏等足夠信賴本土團(tuán)隊(duì)的判斷。

最后是兼顧好一致性與靈活性。麥當(dāng)勞的“雙軌制”是一個(gè)很好的例子，其核心產(chǎn)品保持全球標(biāo)準(zhǔn)（如巨無(wú)霸、薯?xiàng)l等），創(chuàng)新產(chǎn)品則完全本土化決策（如粥類、1+1套餐等)，供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)90%本土化但質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)卻全球統(tǒng)一。

這套邏輯的本質(zhì)無(wú)外乎是「守正創(chuàng)新」：保護(hù)品牌基因，釋放創(chuàng)新活力。

結(jié)語(yǔ)

盡管我們討論了許多星巴克和麥當(dāng)勞的相似、差異之處，也從中得到了一些星巴克可供借鑒的經(jīng)驗(yàn)，但毫無(wú)疑問(wèn)，這場(chǎng)收購(gòu)案最終會(huì)被如何定義和評(píng)判，博裕資本會(huì)是一個(gè)關(guān)鍵變量。

就像中信、凱雷在收購(gòu)麥當(dāng)勞中國(guó)后組織了強(qiáng)大的“本土運(yùn)營(yíng)鐵軍”，來(lái)幫助麥當(dāng)勞中國(guó)重回增長(zhǎng)、煥發(fā)生機(jī)，博裕也需要組建自己的團(tuán)隊(duì)，找到與星巴克總部的有效溝通路徑，形成自己的管理風(fēng)格和管理方式。形勢(shì)比8年前要更加嚴(yán)峻，等待博裕資本的問(wèn)題還有很多。

而類似星巴克一樣的外資品牌還有很多，優(yōu)衣庫(kù)、無(wú)印良品、宜家......這些在中國(guó)大地上輝煌過(guò)，也黯然過(guò)的外資消費(fèi)品牌，都有各自的煩惱，類似的收購(gòu)和變革會(huì)否再次出現(xiàn)，時(shí)間自會(huì)給出答案。

數(shù)據(jù)來(lái)源：

[1] 麥當(dāng)勞中國(guó)管理層調(diào)研(2025年6月)

[2] 麥當(dāng)勞公司公告及財(cái)報(bào)(2017-2024)

[3] Carlyle Group投資者報(bào)告

[4] ION Analytics行業(yè)分析報(bào)告

[5]南華早報(bào)、彭博社等媒體報(bào)道

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