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寫在前面

每年的 “開門紅” 都是保險行業的年度重頭戲，全員沖刺、資源傾斜、指標加壓的氛圍貫穿始終，暴露出的很多問題也引發了行業討論。一邊是層層加碼的考核指標，一邊是疲于應對的一線隊伍，這場行業大考表面上是產品、市場的博弈，背后卻隱藏著保險公司管理體系的深層矛盾。

2026年的“開門紅”期間，分紅險遇挑戰、基層精力被擠壓等問題愈發凸顯，尤其是保險四級垂直管理模式下的層級割裂困局，更需要引起我們的關注。從總部到縣域，看似目標一致的利益共同體，其實已經陷入各自為戰的內耗，這也折射出了行業長期發展的深層桎梏。

1

“開門紅”的結構性錯位：

總部決策與一線現實的割裂

“分紅險不好賣”，是2026年“開門紅”期間，聽到最多的抱怨。

原因很簡單，各保險公司總部考慮到分紅險有助于優化負債結構，戰略性的將保險產品向分紅險調整，紛紛在“開門紅”期間主推各大自的分紅險產品。

但是，市場變化了，保險產品變化了，客戶的保險需求還在延續過去十幾年的影響，對保險的認知并未發生根本性改變；保險公司銷售保險產品的手段，還在延續過去的各種綁定促銷的營銷活動平臺銷售，也未發生根本性改變；保險內勤講授保險產品的技能依然停留在比產品、比利率、比收益、比額外獲益層面，同樣未發生根本性改變。

一切都沒變，變了的，只是總部這個調整，與客戶需求沒有半點關系。

場景切換一下：

昨天下午，分公司“開門紅”首銷階段會議間隙，業務渠道部門經理悄悄申出4個手指頭，低聲告訴筆者：這，已經是今天的第四個會了。

多嗎？不多！因為據了解，未來很長一段時間，至少是貫穿開門紅戰役整個過程中，沒有特殊情況的話，每周一下午，都將會有一場階段性會議。

對分公司來說，實時開會，是追蹤進度、調整戰略的必須。而對三、四級機構來說，這就成了壓縮拜訪客戶、舉辦營銷活動的時間。

筆者舉了這兩個例子，只想說明一件事：

保險公司四級管理模式下，垂直關系下的四個層級的機構，就如同一支龐大的軍隊的總參謀部、戰區司令部、一線作戰旅/團和尖刀排/突擊班。

一年一度的“開門紅”，保險機構的總公司、分公司、中心支公司和四級機構，表面上是一個利益共同體，實則常常表現為各自為戰的孤島。

2

同一場開門紅，保險公司四級機構承擔不同的壓力

“開門紅”期間，保險公司總、分、中支、支公司四個層級的機構之間，各自己承擔著自己的核心職能。

一級總部作為這場戰役的“戰略總指揮”，扮演著軍隊中的總參謀部角色。他們負責制定“開門紅”總體戰略，負責定位產品方陣，負責設定全國性業務推動節奏，負責調配全國性廣告資源、費用政策和科技支持，負責營造“全國一盤棋”的作戰氛圍等。

二級省級分公司作為“戰區司令部”，承擔著承上啟下的重要作用。他們負責將總部下達的任務目標分解到地市級機構；負責向上爭奪總部資源傾斜，并在全轄范圍內二次分配；負責組織省級層面的業務啟動會議、培訓及階段性沖刺活動；負責監控全省業務數據，針對落后機構進行督導和幫扶。

三級地市級中心支公司作為“一線作戰旅/團”，直面市場競爭，帶領團隊沖鋒，是戰術執行的關鍵環節。他們負責對抗對當地競爭對手，直接應對市場反應和挑戰；負責將任務指標分解到各四級機構，甚至直接分解到每個團隊長；負責組織產說會、客戶聯誼會等具體營銷活動；負責直接管理、激勵營銷、銀保、團險等一線團隊。

四級縣域支公司作為“尖刀排/突擊班”，是一切戰略和目標的最終落腳點，是任務壓力的最終承受者，直接承擔著與客戶面對面銷售及服務的壓力。到了四級機構，任務目標已被分解至每一天每個人，他們每日被各種考核、競賽、會議所驅趕的同時，負責督導代理人客戶拜訪，負責組織無窮盡的早會、夕會及各種營銷活動，負責接受上級公司的各種業務追蹤和督導。

各個層級職責不同，面對的壓力也各不相同。

總部肩上抗的，是宏觀的、前瞻性的壓力，它的關鍵詞是整個公司的“方向”和“結局”；二級分公司抗的，是中觀的、協調性的壓力，它的關鍵詞是“機構排名”與“資源平衡”；三級地市級保險公司面對的，是微觀的、執行性的壓力，他們的關鍵詞是“產能”和“生存”。

對身處四級機構、保險行業最龐大的代理人團隊來說，面對的則是生存層面的，他們的關鍵詞是“今天能否開單破零”和“下個月生活費是否有著落”。

3

層層加碼與截留：開門紅協作失靈，存在制度根源

四個層級機構之間由于目標不一致，壓力不一致，其最直接的體現就是——各層級考核指標相互排斥：

一級總部設定的是全國性目標，它側重考慮的是保費規模和市場份額；二級分公司更關注的是機構系統內及區域性排名和資源、目標分配；三級地市機構思考的是如何完成眼前的數字目標；四級機構代理人更關心的是“開單”和“賺錢”。

由此必然導致的結果就是——協作困境。于是就出現了這樣的局面：

總部分配到分公司的資源、分公司分配到地市的資源、地市分配到縣域四級機構的資源，層層截留。

與之相反，總部考核分公司的指標，分公司考核地市級的指標，再最終落到最基層四級機構的考核指標，則是層層加碼。

于是，身處最底層、最直接接觸到保險客戶的四級機構，為了達成考核要求，不排除會用過度夸大保險利益的銷售誤導行為來換取短期利益，其最終損害的還是保險公司的長期聲譽。

你無法要求一個坐在總部高樓里、運策帷幄的總參謀，去共情一個在區縣每天陌拜客戶的代理人所經歷的人情冷暖。

由于戰略與戰術的脫節、目標與現實的分離，四級垂直管理模式下的保險公司，常常陷入各自為戰的困境中。這種層級之間各自為戰的困局，在保險行業內，不止于“開門紅”。

打破這種局面并不容易，它需要做到四個層級之間保持戰略協同、指標共擔、利益共享。其中：

戰略協同是前提：要確保垂直管理的保險公司四個層級機構之間，對“開門紅”戰略有一致理解，從而減少信息傳導過程中的信息失真。

指標共享是關鍵：總分公司在設計考核指標時，應該考慮到各層級考核指標間的關聯性，適當引入“聯動考核”指標。比如將總、分公司的考核指標與一線機構落地效果掛鉤，將二、三級分支機構考核與客戶滿意度掛鉤等。

利益共享是保障：可以嘗試設計基于整體效能下的利益共享考核機制。當各層級共同完成整體目標時，所有設計者、參與者都能獲得一定獎勵；當各層級未能完成整體目標時，對未能完成目標的參與者予以一定處罰的同時，對應的考核設計者的獎勵也會受到一定影響，這樣才能使各層級形成一個閉環的命運共同體。

只有讓“開門紅”從各自為戰向協同共進轉變，從短期沖刺向協同共進轉變，只有當總部不再只關注報表數字，一線不再只疲于應付指標達成，保險行業一年一度的“開門紅”才真的會“年年紅”！

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