最慘烈餐飲業混戰后，海底撈CEO辭職

原創 | 涌流商業 作者 | 李偉

在經歷了艱難的夏秋季節后，海底撈管理層生變。

1月13日，海底撈宣布，執行董事兼首席執行官茍軼群辭任，即時生效，創始人張勇時隔四年再度擔任CEO。

茍軼群于2024年7月接替楊利娟出任CEO，任期僅18個月。這位擁有20多年公司資歷的老將，在任內推動了激進的多元化戰略，試圖將海底撈從單一品牌的服務神話，升級為多品牌、極致性價比的全產業鏈巨頭；但財務數據表明，這場轉型旅程并不容易。

常務副總經理宋青、數字運營中心總監高潔一同辭任執行董事，但不會離開海底撈；茍軼群也將繼續在海底撈統籌管理流程智能化等工作。

四位新人李娜娜、朱銀花、焦德鳳、朱軒宜被提拔為執行董事，她們中的三位是從一線崗位成長為管理者的。

這場牽扯多人的管理層變動也折射出行業困境，餐飲企業面對消費降級、價格戰廝殺、翻臺率保衛戰時，要如何艱難自救。

從供應鏈老將到掌舵人

53歲的茍軼群是海底撈早期員工之一，2000年加入公司后，他先后負責供應鏈、采購和財務，曾任首席財務官，在疫情期間主導成本控制。

2024年6月，楊利娟轉任海外業務子公司特海國際CEO后，董事會選擇這位內部培養起來的經理人接棒。

茍軼群上任之時，海底撈正處于疫情后復蘇的尾聲。2024年上半年，公司營收214.91億元，同比增長14%；核心經營利潤27.99億元，同比增長13%。翻臺率穩定在4.2次/天左右，客單價97.4元。

這些數據說明海底撈走出了疫情陰霾、重回增長快車道。公司曾強調，在翻臺率未穩定超過4次/天前，不會大規模擴張。這一紀律性原則也成為茍軼群任內的核心約束。

：整體營業收入為207.03億元，較去年同期減少3.7%；凈利潤17.55億元，同比減少13.7%；核心經營利潤24.08億元，同比減少15%。

截至2025年6月末，海底撈自營店為1299家，較2024年底凈減少了33家。2025年上半年，海底撈自營餐廳整體翻臺率降至3.8次/天，2024年同期為4.2次/天。

受疫情影響的2023年，海底撈的翻臺率即為3.8次/天，再回落至這一水平。

2025年8月26日的中期業績會上，海底撈CEO茍軼群在對話分析師時總結、反思，“消費者越來越追求極致性價比、差異化、個性化以及情緒價值等，友商推出性價比更高的新品，吸引了部分消費者，對海底撈的堂食有一定影響。”

翻臺率下滑被管理層歸因于競爭加劇、需求迭代。低價自助火鍋品牌涌現，分流了部分客群。一二線城市同店銷售下降更明顯，反映高端服務模式在性價比導向下的相對弱勢。

成本端也出現壓力。原材料及耗材占比升0.8個百分點至39.8%，員工成本占比升0.5個百分點至33.8%，主要因增加菜品物料和固定人工。雖租金占比穩定在1%，但整體利潤率承壓。

這些數據揭示了海底撈模式的內在悖論：為了挽留日益挑剔的消費者，公司不得不增加菜品投入，比如鮮切系列，并維持高水平的服務人員配置。這種“加量不加價”的策略雖然維持了客單價的相對穩定，但直接侵蝕了利潤空間。

公司加速主品牌調整：改造近30家夜宵主題店、50家鮮切鮮活產品標準店，并推出親子、寵物友好等主題店型；每月區域上新60-80款菜品，強化個性化產品。

多元化初步破局

茍軼群任期內的多元化成就不應被忽視。

2024年下半年，公司推出紅石榴計劃，旨在孵化多品牌矩陣，覆蓋正餐、簡餐、快餐和烘焙等領域。這一計劃被視為對單一火鍋業務風險的系統性對沖。

截至2025年6月30日，紅石榴計劃已孵化14個子品牌，共開設126家餐廳。其中，烤肉品牌焰請烤肉鋪子成為標桿，上半年營收近2億元，門店數達70家。公司在2024年底向其提供上限5億元財務資助，管理層對其增長潛力有信心。

多元化的其他亮點包括：收購自助小火鍋品牌“舉高高”，以59.9元人均價格切入低價賽道，直接應對40-60元區間的激烈競爭；推出輕食品牌Lucky Garden（杭州，單店月收入約40萬元）、烘焙項目野谷飛鳥（北京，單店月收入60萬元）和川菜館漢舍（長沙，單店月收入120萬元）。

2025年上半年，報表中“其他餐廳”收入達5.97億元，同比增長227%，占總收入比重升至2.9%。這一增速遠超主品牌，初步驗證了紅石榴計劃作為二次增長曲線的潛力。

加盟業務也在穩步推進。2025年上半年新開加盟店3家，關閉部分低效自營店，加盟店總數達41家。公司堅持強托管模式，確保加盟店與直營店標準一致。

如今，創始人張勇時隔四年重新擔任CEO，李娜娜、朱銀花、焦德鳳、朱軒宜分別獲委任為執行董事，她們是海底撈內部培養起來的新一代管理團隊。

川妹子朱銀花的履歷最為清晰和典型，她在2008年左右加入海底撈，從基層服務員做起,半年后成為片區經理助理，一年后成為北京石景山店店長。與前任CEO楊利娟一樣，她體現了海底撈典型的“從服務員到管理層”成長路徑。

對于新管理團隊而言，挑戰依然是那個老問題：在翻臺率3.8次/天的新常態下，海底撈究竟該做一家堅持服務溢價的高端火鍋店，還是一家依靠供應鏈效率統治大眾市場的餐飲工廠？轉型考驗的不僅是新團隊的能力，也是這家30年老店在變局中的韌性。