瑞幸咖啡

瑞幸咖啡2017年創(chuàng)立，總部位于廈門，是中國門店數(shù)最多的連鎖咖啡品牌。2019年登陸納斯達克創(chuàng)下最快上市紀錄，2020年因財務(wù)造假退市重組，由郭謹一接任CEO并帶領(lǐng)公司重回增長。2023年成為首個門店破萬的中國咖啡品牌，2026年2月門店總數(shù)突破3.1萬家，2025年全年營收近500億元。品牌致力于成為世界級咖啡品牌，讓咖啡成為人們?nèi)粘Ｉ畹囊徊糠帧?/p>

瑞幸又發(fā)財報了。

2025年全年營收逼近500億，門店突破3.1萬家，這兩個數(shù)字放在任何一家餐飲企業(yè)身上都足夠亮眼。但仔細看四季度的成績單，卻發(fā)現(xiàn)有點不對勁——營收還在漲，利潤卻同比下滑了近40%。

賣得越多，賺得越少。

這種情況在商業(yè)世界里并不罕見，但發(fā)生在“咖啡一哥”身上，還是讓人想問一句：錢呢？

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外賣訂單多了，配送費漲了

答案藏在財報里一個不太起眼的科目里——配送費。

2025年第四季度，瑞幸的配送費用高達16.31億元，比去年同期翻了將近一倍。全年算下來，這筆支出接近69億，漲幅超過140%。

原因不難理解。去年二三季度，外賣平臺掀起了補貼大戰(zhàn)，咖啡成為引流的主力品類。瑞幸作為門店最多的連鎖品牌，自然接住了這波流量。訂單量蹭蹭往上漲，月均交易用戶一度破億。

但流量的另一面是成本。外賣訂單越多，平臺抽成、騎手費用、包裝成本就越高。

瑞幸CFO安靜在業(yè)績會上也承認，配送費用的增長，主要就是第三方外賣平臺的訂單量大幅增加帶來的。

換句話說，這波增長是靠“花錢買來的”。平臺補貼帶動了訂單，卻也壓縮了單杯的實際利潤。

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單店賣得慢了

如果說配送費上漲是顯性成本，那另一個問題就更隱蔽一些單店效率在下降。

第四季度，瑞幸自營門店的同店銷售增長率只有1.2%。這個數(shù)字在前三個季度分別是8.1%、13.4%、14.4%。雖然還在增長，但速度明顯慢了下來。

同店銷售衡量的是老店的生意好不好。這個指標(biāo)放緩，通常意味著新店開得太密，把老店的客流分走了。

到2025年底，瑞幸已經(jīng)有3.1萬家門店，比前一年多開了8700多家。密度上來之后，單店的生意自然會被稀釋。

當(dāng)門店密度達到一定臨界點，新店對老店的分流效應(yīng)就難以避免。如何在超3萬家門店的高密度下維持單店模型的健康度，已經(jīng)成為瑞幸面臨的新課題。

03

9.9元還在，但已經(jīng)不是主角了

還有一個變化值得注意：瑞幸對“9.9元”的態(tài)度正在變得曖昧。

四季度的財報里已經(jīng)能看到一些端倪。9.9元的活動范圍從原來的全場多款，縮到了兩款基礎(chǔ)產(chǎn)品，“買二送一”的頻次也在減少。

與此同時，瑞幸還在推“超大杯”、推非咖產(chǎn)品線，2025年全年非咖啡飲料的銷量占比超過20%。

這些動作指向同一個方向：瑞幸不想只靠低價打天下了。

公司首席執(zhí)行官郭謹一在業(yè)績會上說，今天的咖啡品牌已經(jīng)沒法單靠價格戰(zhàn)取勝，比拼的是品牌認知、用戶體驗、產(chǎn)品研發(fā)這些綜合能力。

這話聽起來有點官方，但道理不假。價格戰(zhàn)打久了，品牌會失去定價權(quán)，消費者會形成“它本來就該便宜”的心理預(yù)期。等到想漲價的時候，才發(fā)現(xiàn)用戶粘性沒那么強。

庫迪就是個例子。2026年2月，庫迪悄悄取消了“全場9.9元”的活動，只保留少量特價產(chǎn)品。打了兩年的價格戰(zhàn)，終究是打不動了。

2025年，瑞幸用3.1萬家門店和500億營收，證明了自己在規(guī)模上的能力。但四季度的利潤下滑也提醒了一件事：規(guī)模不等于安全。

當(dāng)外賣補貼退潮，當(dāng)門店密度觸及天花板，當(dāng)?shù)蛢r策略難以為繼，考驗的才是真正的內(nèi)功。

2026年的答卷，才剛剛開始。