嘉賓商學創辦人吳婷：擎朗10萬臺機器人出貨的背后 | 訪學紀實

當你還在懷疑機器人能不能干活時，擎朗智能創始人李通表示：我們家的機器人，都打工十多年啦！

李通是嘉賓商學校友，他在2010年創辦擎朗智能。15年過去，它已成長為全球出貨量最大的服務機器人公司，出貨量累計超過10萬臺，覆蓋全球600多個城市和地區。

今年的嘉賓派上海站，我帶領企業家校友走進擎朗，李通給親同學們授課分享。擎朗創立15年來，各種周期經歷了好幾輪，才迎來賽道的爆發，它是怎么早早實現賣貨賺錢的？又在穿越周期時做對了什么？怎樣才能實現全球化？

下面就跟我一起回到課堂，一起看看擎朗智能如何煉成全球機器人龍頭。

嘉賓派走進擎朗智能

1、穿越周期

別看擎朗今天風光，其實2010年剛成立時，啟動資金只有20萬，李通在上海閘北區一個70多平方米的毛坯房里，給公司取名“KEENON”，是熱愛的意思，“擎朗”只是音譯。

畢竟剛入局那會，機器人的風口遠遠沒有吹來，能堅持下來純靠“用愛發電”。

直到2016年，AlphaGo擊敗圍棋冠軍李世石，行業才迎來一陣暖風。

結果好了沒兩三年，資本寒冬和疫情又來了。市場低迷、資金緊張、供應鏈斷裂……

在公司的幾度至暗時刻，李通咬著牙想，要想等到“明天的大市場”，我得先活下去，“賺到今天的錢”啊！

靠什么賺？人形機器人肯定是靠不住的。

總有人問，人形機器人什么時候能洗衣、做飯、帶孩子？李通只能回答：“五年以后吧。”

我翻譯一下，“五年以后”的意思是，“他們也不知道，反正五年內想也別想”。

想賺錢，就得靠更務實的服務類機器人。于是，擎朗開始出現在餐廳、酒店、醫院。

以擎朗的支柱產品送餐機器人為例，8年前擎朗的第一代產品T1就被送到日本餐廳打工去了。擎朗的產品只租不賣，租金是當地服務員平均工資的1/3-1/2。按人民幣計算，日本餐廳服務員平均15000元/月，擎朗機器人的租金就收5000元/月，T1干了8年，每臺能幫擎朗賺回近50萬。

送餐機器人看著簡單，但技術含量并不低，以T1為例，有1個激光雷達，5個深度視覺環視，當然還有一個云端的大腦在不停運算。餐廳這個場景可要比酒店難多了，因為環境更復雜，幾乎全是開放空間，人流密度大，還有到處跑的小朋友，他們都是機器人的天敵……

近年以來，有了AI大模型的突破，具身機器人真正站上風口。

當賽道爆發時，擎朗已經準備好了。

如今擎朗旗下產品的累積服務次數已經超過8.3億次，出貨量更是高居全球第一。

2、出海方法論

擎朗是一家生而全球的公司，市場以發達國家為主。邏輯很簡單，發達國家用工成本高，他們更有動力用機器人。所以在美國、迪拜、日本等地，擎朗都布局了全資子公司。

好幾位同學都問了關于出海的策略，李通給出了擎朗的兩條出海方法論。

第一條，他勸同學冷靜，先理性判斷自己是否適合出海。

千萬別以為出海就是擁抱星辰大海，其實任何在國內很輕松的事，到了國外都可能變得很困難，比如人力成本、差旅成本、法律成本都會大幅上升，還要面對不可控的政策風險。

所以，海外不是“避風港”，而是“放大器”，讓本就有能力賺錢的企業賺得更多；也能讓本就虧損的公司虧得更多。

那到底誰適合出海呢？

一是在國內很強大，但因為太卷而利潤微薄的公司。

二是在國內已經把市場空間做完，需要在國外提升市場容量的公司。

三是能夠借助中國供應鏈，在海外創建新品牌的公司。

比如說擎朗的送餐機器人，海外售價能做到國內的5倍，仍然大受歡迎，那肯定重點做海外呀。

擎朗出海方法論的第二條，是因地制宜，根據目的地做針對性規劃。

同樣是看到機器人，日本人會聯想到哆啦A夢，覺得萌萌的；歐洲人則會想起終結者，覺得怕怕的；韓國人關心它上電梯是否合法；美國人擔心數據能否加密；而泰國人可能會說，配色絕不可以是金的，因為金色只有皇家才能用……

所以，決策者要把海外市場劃分為S、A、B等不同等級，集中資源去攻克重點市場。在業務模式、價格體系等各方面差異化適配。

比如在美國，擎朗就與當地共建準入標準，填補了行業空白，甚至成為了美國UL（保險商試驗所）首個服務機器人標委會成員。

3、機器人勞動外包

擎朗智能不僅僅賣機器人，它其實在做一件更大的事：替企業解決勞動力問題。

未來，擎朗可能成為全球最大的“勞動外包公司”，而機器只是載體，服務才是價值所在。

工廠、酒店、商超……AI+機器人組合，讓服務高效可控。適齡勞動人口在減少，企業無需大規模雇傭人力，就能完成繁重、重復、標準化的工作。

這是擎朗的商業智慧，也是未來賽道的風口。

擎朗的案例告訴我們：

- 成功不是運氣，是長期穿越周期的積累；

- 全球化不是口號，而是行動和落地能力；

- 技術只是工具，理解用戶和場景才是護城河。

這些就是擎朗樸素但充滿力量的智慧。

訪至最前沿，學到最深處，看見最真實，就在嘉賓派。

作者 | 吳婷