如果做的都是百分之百確定的事，那機(jī)會(huì)憑什么輪到你？

今年年初，三全食品為山姆自有品牌代工的“黑豬肉薺菜大餛飩”上市僅一個(gè)月，銷售額便突破千萬元。

三全食品股份有限公司董事長(zhǎng)陳南得知消息后，對(duì)自己的判斷更堅(jiān)定了——商業(yè)企業(yè)這輪調(diào)改第一是打破原有供應(yīng)鏈，第二是重構(gòu)價(jià)值鏈，定制化產(chǎn)品其實(shí)就隱含著去掉中間環(huán)節(jié)，這樣的商業(yè)變革使商品更有針對(duì)性和質(zhì)價(jià)比，渠道已開始為自己的目標(biāo)人群挑選商品。“這也說明并非市場(chǎng)疲軟，而是企業(yè)能否捕捉到消費(fèi)趨勢(shì)的變化，這才是決定企業(yè)能否長(zhǎng)期發(fā)展的關(guān)鍵。”他告訴《中國(guó)企業(yè)家》。

三全食品由陳南父親陳澤民創(chuàng)立于1992年。那一年，陳澤民做出人生中最重要的決定，辭去鄭州市第二人民醫(yī)院副院長(zhǎng)職務(wù)，正式下海。之后，憑借大單品速凍湯圓，三全迅速叩開了市場(chǎng)的大門。

創(chuàng)業(yè)后不久，陳南也加入了父親的公司，從基層銷售開始干起。此后多年，三全逐步從地方品牌發(fā)展為全國(guó)性企業(yè)，并于2008年在深圳證券交易所上市，也是中國(guó)速凍食品行業(yè)首家A股上市公司。

三全食品股份有限公司董事長(zhǎng)陳南 來源：受訪者

上市后第二年，陳南從66歲的父親手中接過了董事長(zhǎng)之位。回顧接班時(shí)刻，陳南感慨，接班對(duì)他來說是一個(gè)自然的過程，沒遇到太多阻力，而他的成長(zhǎng)過程更像一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的成長(zhǎng)史。

三全后續(xù)收購了行業(yè)老牌企業(yè)龍鳳食品，使三全成功在華東市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)“三全+龍鳳”的雙品牌戰(zhàn)略布局。

2019年，陳南開始在三全內(nèi)部推動(dòng)機(jī)制改革，“我這些年來最大的貢獻(xiàn)，就是把三全從一個(gè)家族企業(yè)打造成了平臺(tái)型企業(yè)。”而三全能保持創(chuàng)新，并守住基本盤，靠的就是這輪改革。

父親對(duì)陳南的影響很大。陳南認(rèn)為，盡管父親50歲創(chuàng)業(yè)，60多歲時(shí)就交班退居二線，但他創(chuàng)業(yè)時(shí)的專注與放手時(shí)的開明，沉淀為三全企業(yè)文化中最深的內(nèi)涵。

現(xiàn)在，三全仍是家族企業(yè)，在董事會(huì)層面，家族成員占比較高；但在日常經(jīng)營(yíng)中，所有業(yè)務(wù)和職能板塊的負(fù)責(zé)人均為職業(yè)經(jīng)理人，實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。三全提出的理念是可以家族控股但是不能家族管理。

近期，陳南接受《中國(guó)企業(yè)家》專訪，圍繞接班、商超渠道變革、內(nèi)部改革與出海，分享了他的思考。

以下為訪談實(shí)錄（有刪減）：

《中國(guó)企業(yè)家》：作為企二代，你覺得父親對(duì)你有哪些影響？

陳南：我父親算是半路出家，他原本是個(gè)醫(yī)生，1992年才開始下海創(chuàng)業(yè)。2008年公司上市后，他就基本退出了管理，去重新創(chuàng)業(yè)了。

我父親很開明，這對(duì)我影響很大。一般創(chuàng)業(yè)者都希望自己一直操盤，但他選擇了放手。這種開明，以及他身上的專注，慢慢都沉淀了下來，成為三全企業(yè)文化里很深的內(nèi)涵。除了開明，他對(duì)我的另一個(gè)影響是不斷創(chuàng)新——始終對(duì)新事物保持敏銳，推動(dòng)產(chǎn)品、渠道、內(nèi)部機(jī)制和商業(yè)模式的持續(xù)革新。此外，還有穩(wěn)健二字，也是他留給我和企業(yè)的精神財(cái)富。

《中國(guó)企業(yè)家》：對(duì)你來說，接班是一個(gè)順其自然的過程嗎？

陳南：我接班比較早，2008年三全上市，2009年我就擔(dān)任了董事長(zhǎng)。但其實(shí)我很早就進(jìn)入企業(yè)，從基層一步步做起，所以接班并不是突然空降，而是一個(gè)自然的過程。在企業(yè)發(fā)展的過程中，大家都能看到對(duì)企業(yè)的正向貢獻(xiàn)，也因此逐漸贏得了認(rèn)可。說到底，權(quán)威不是靠職位樹立的，而是靠自己干出來的。

作為二代，接班確實(shí)有壓力。創(chuàng)業(yè)不易，守業(yè)更難。如何帶領(lǐng)企業(yè)行穩(wěn)致遠(yuǎn)，是我們必須面對(duì)的課題。

我也快60歲了，未來的企業(yè)是年輕人的世界。所以內(nèi)部要打造市場(chǎng)化主體、打造年輕團(tuán)隊(duì)，就是因?yàn)槲覀兠靼琢耍粋€(gè)企業(yè)的發(fā)展，不是一個(gè)人的馬拉松，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的接力賽。

《中國(guó)企業(yè)家》：你接班后，在傳承和創(chuàng)新這兩方面分別做了哪些事情？

陳南：傳承的，主要是企業(yè)基因中那些優(yōu)良的傳統(tǒng)品質(zhì)。而創(chuàng)新方面，我認(rèn)為我對(duì)企業(yè)最大的貢獻(xiàn)，就是把組織打造成了一個(gè)平臺(tái)型組織，也就是推動(dòng)了內(nèi)部的市場(chǎng)化改革。

《中國(guó)企業(yè)家》：當(dāng)前許多民營(yíng)企業(yè)陸續(xù)進(jìn)入交接班階段。作為過來人，你能否結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)，給這些企業(yè)分享一些建議？

陳南：如果要給建議，我認(rèn)為最重要的一條是：早交班。我父親50歲下海，60多歲就退居二線了。為什么？因?yàn)?0多歲交班，萬一不行，還有時(shí)間和精力去調(diào)整。接班，比做一個(gè)產(chǎn)品更復(fù)雜，產(chǎn)品有失敗的可能，接班同樣有失敗的可能。如果60歲交班，65歲發(fā)現(xiàn)不合適，你還有機(jī)會(huì)啟動(dòng)B方案；如果等到七八十歲才交班，時(shí)間就很倉促，很多安排都來不及做到位。所以我的建議是：早交班。如果現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)有能力，我倒很希望60歲就能交出去。

《中國(guó)企業(yè)家》：去年前三季度，公司出現(xiàn)了增利不增收的情況，你認(rèn)為背后是什么原因？

陳南：有兩方面原因：第一，從整個(gè)消費(fèi)市場(chǎng)來看，短期內(nèi)受到中美貿(mào)易等因素影響，大家對(duì)未來發(fā)展的預(yù)期有些保留。整體相對(duì)平穩(wěn)，但沒有出現(xiàn)高增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。

第二，企業(yè)內(nèi)部也有些沒做到位的地方，比如在產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道變革、內(nèi)部治理等各方面。但是隨著企業(yè)不斷進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整和機(jī)制變革，目前的收入和利潤(rùn)趨勢(shì)都在向好的方向變化。

《中國(guó)企業(yè)家》：內(nèi)部機(jī)制變革是從什么時(shí)候開始的？

陳南：2019年開始通過內(nèi)部的機(jī)制改革，我們已經(jīng)穩(wěn)住了基本盤。下一步的重點(diǎn)，是針對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)在產(chǎn)品需求和渠道上的變化，找準(zhǔn)機(jī)會(huì)空間，加強(qiáng)內(nèi)部的組織能力。

《中國(guó)企業(yè)家》：做這種改革，主要還是依賴原來的團(tuán)隊(duì)嗎？還是需要引入外部力量？

陳南：現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)組織既有原有的人員，也從外面引進(jìn)了很多人。從市場(chǎng)、研發(fā)，到渠道、生產(chǎn)管理，再到設(shè)備開發(fā)，各個(gè)領(lǐng)域都有。但引進(jìn)人員要留得住、用得好，就必須有一個(gè)好的分配機(jī)制。

圖片來源：三全食品官網(wǎng)

《中國(guó)企業(yè)家》：分配機(jī)制具體如何設(shè)計(jì)？

陳南：企業(yè)的發(fā)展最終要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目標(biāo)：首先，對(duì)外滿足消費(fèi)者需求，繼而帶來企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升。其次，有了錢就要提高企業(yè)員工的收入。

內(nèi)部分配機(jī)制的改革，核心是將三全食品從任務(wù)型組織向平臺(tái)型組織轉(zhuǎn)變。過去，公司可能是領(lǐng)導(dǎo)分配任務(wù)，下面員工來具體落地。通過這幾年努力，嘗試把一家傳統(tǒng)任務(wù)型企業(yè)打造成一個(gè)平臺(tái)型組織，讓每個(gè)員工盡可能成為企業(yè)內(nèi)部的市場(chǎng)主體，所有收益都和大家進(jìn)行利潤(rùn)分配，這也是近年來公司內(nèi)部最大的變化。

我們也在反思，這之外，在產(chǎn)品特別是品類創(chuàng)新上，以及在應(yīng)對(duì)渠道變革方面，我們還有欠缺的地方，這也是未來要去完善的地方。

《中國(guó)企業(yè)家》：分配機(jī)制推行后，員工的具體收入發(fā)生了多大的變化？

陳南：這方面是根據(jù)市場(chǎng)化原則來的。

分成兩部分，一部分是市場(chǎng)主體，他們的收入分配打破了過去的層級(jí)制，不再按職務(wù)高低來分配，完全以業(yè)績(jī)大小為基準(zhǔn)。

另一部分是跟公司整體利益捆綁在一起的。因?yàn)橛行┤藷o法以市場(chǎng)主體的身份出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部，比如生產(chǎn)工人和財(cái)務(wù)、人事等職能部門員工，他們很難用市場(chǎng)化的形式來體現(xiàn)分配。這部分人員的收入，就是隨著公司整體的收益情況來變化。真正在企業(yè)內(nèi)部拉開收入分配檔次的，是市場(chǎng)主體的人。

《中國(guó)企業(yè)家》：就成本結(jié)構(gòu)而言，改革后的人力成本比改革前增加了多少？

陳南：我們不能這樣簡(jiǎn)單地計(jì)算人力成本。因?yàn)楝F(xiàn)在的人力成本其實(shí)分為兩塊：第一塊是“市場(chǎng)主體”，比如做產(chǎn)品開發(fā)的團(tuán)隊(duì)，這部分其實(shí)不能算作傳統(tǒng)的成本。舉個(gè)例子，如果今年某個(gè)產(chǎn)品組拿了幾百萬元的獎(jiǎng)金，那這幾百萬一定是因?yàn)樗麄儎?chuàng)造了新增財(cái)富所獲得的。所以這部分實(shí)際上是從新增利潤(rùn)里拿出來分享，并不是從存量成本里拿出來的。第二塊是“第二部分”人員，也就是生產(chǎn)工人和職能員工，這部分的人力成本相對(duì)來說比例是固定的，但是隨著公司業(yè)績(jī)總額的提升，絕對(duì)值增加比例是不變的。

《中國(guó)企業(yè)家》：一般在內(nèi)部推進(jìn)改革會(huì)有不小的阻力，也會(huì)有陣痛，當(dāng)時(shí)在三全內(nèi)部這個(gè)過程是什么樣的？

陳南：因?yàn)槲沂前言隽坎糠帜贸鰜碜龇峙洹＿@種改革，對(duì)股東和員工而言，都是增量分配，阻力自然就小了。

渠道：趕上商超變革的班車

《中國(guó)企業(yè)家》：產(chǎn)品創(chuàng)新和渠道創(chuàng)新，通過目前的這種組織變革，能實(shí)現(xiàn)突破嗎？

陳南：可以，但這需要一定的時(shí)間。任何事物都是先有認(rèn)知，再去實(shí)踐。過去，無論是在產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道建設(shè)，還是在內(nèi)部機(jī)制上，我們與優(yōu)秀企業(yè)相比還是有差距的。

《中國(guó)企業(yè)家》：和消費(fèi)升級(jí)有一定的關(guān)系嗎？

陳南：有一定關(guān)系。還有一個(gè)很重要的區(qū)別是渠道，過去的米面制品基本上是To C的，主要在家庭端使用。而現(xiàn)在的速凍肉制品，許多是針對(duì)餐飲業(yè)的，比如麻辣燙、火鍋店這些場(chǎng)景，這正好也迎合了渠道和消費(fèi)場(chǎng)景的變革。

一個(gè)企業(yè)跑得快與慢，一方面是內(nèi)在經(jīng)營(yíng)管理效率決定的；另一方面是行業(yè)或時(shí)代造就的，比如產(chǎn)品以及渠道與當(dāng)期熱點(diǎn)賽道的匹配度，這能成就一家企業(yè)。

回顧歷史，三全從上個(gè)世紀(jì)90年代開始進(jìn)入高速成長(zhǎng)，一方面得益于家庭冰箱的普及，另一方面和商超等渠道的出現(xiàn)有很大關(guān)系。所以，最近我們也在不斷隨市場(chǎng)變化尋找新的機(jī)會(huì)。

《中國(guó)企業(yè)家》：考慮過跨品類拓展賽道嗎？

陳南：比如肉制品賽道，我們肯定是要涉足的。但具體做什么產(chǎn)品，還需要進(jìn)一步研究。剛開始切入時(shí)，就像當(dāng)年我們把C端產(chǎn)品引入B端一樣，先通過一些同質(zhì)化的產(chǎn)品進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域。但放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，整個(gè)速凍肉制品的品類范圍非常廣，大家沒必要擠在同一個(gè)賽道上，我們會(huì)根據(jù)需求研發(fā)一些新的產(chǎn)品。

《中國(guó)企業(yè)家》：在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，去年開始也取得了一些成績(jī)。具體是怎樣的？

陳南：比如說，現(xiàn)在湯圓、水餃在我們產(chǎn)品中的占比已經(jīng)降低到50%左右了，過去占比會(huì)更高。在B端，油炸類制品的成長(zhǎng)速度非常快，這是因?yàn)椴惋嫎I(yè)的產(chǎn)品特點(diǎn)與零售端有所不同。此外，一些新式產(chǎn)品上，比如意面、烤腸等西式新產(chǎn)品，年輕人可能更感興趣，增長(zhǎng)也非常快。只要找準(zhǔn)市場(chǎng)需求變化的脈絡(luò)，內(nèi)部資源能及時(shí)匹配上，未來的成長(zhǎng)是值得期待的。

《中國(guó)企業(yè)家》：你剛提到的“資源匹配”，具體是指哪些方面的資源投入？

陳南：現(xiàn)在我們內(nèi)部的組織架構(gòu)和分配機(jī)制的調(diào)整，都是以市場(chǎng)化原則為前提的。所以，在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，我們內(nèi)部設(shè)立了眾多小的市場(chǎng)主體。這些小型組織負(fù)責(zé)主動(dòng)開發(fā)、尋找新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。我們將它們視為真正的市場(chǎng)主體，并根據(jù)其貢獻(xiàn)進(jìn)行成果分配與分享。因此，目前在三全內(nèi)部，形成了一種持續(xù)的創(chuàng)新能力和后勁，而非依賴某一個(gè)人去解決問題。

《中國(guó)企業(yè)家》：2025年，三全在渠道端的創(chuàng)新效果如何，有沒有量化的呈現(xiàn)？

陳南：有，而且是非常大的一個(gè)變化。食品企業(yè)的發(fā)展是和現(xiàn)代渠道深度捆綁的。上世紀(jì)90年代，家樂福、沃爾瑪這些現(xiàn)代商超進(jìn)入中國(guó)，它們的快速成長(zhǎng)也帶動(dòng)了我們這批食品企業(yè)的成長(zhǎng)。

但幾十年過去，消費(fèi)者變了。現(xiàn)在的一些商超有的已經(jīng)沒落，有的正在轉(zhuǎn)型。我參加過一個(gè)商超行業(yè)大會(huì)，他們反思自己為什么出問題，結(jié)論是沒有形成獨(dú)特的供應(yīng)鏈。很多大賣場(chǎng)的坪效、人效其實(shí)不低，問題是他們和夫妻老婆店共用的是同一套供應(yīng)鏈——采購的商品都一樣，那你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在哪里？

所以這次商業(yè)變革的核心，是企業(yè)在根據(jù)自身受眾進(jìn)行商品調(diào)改。調(diào)改只是表面，實(shí)質(zhì)第一是打破原有供應(yīng)鏈，第二是重構(gòu)價(jià)值鏈，找到受眾真正喜歡的商品，使商品更有針對(duì)性和質(zhì)價(jià)比。過去現(xiàn)代渠道的經(jīng)營(yíng)邏輯叫“出售貨架”，通過進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷把商品擺上去就行；但現(xiàn)在，模式已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴斑x品”為核心能力，賣場(chǎng)要為受眾挑選商品。

于三全而言，隨著內(nèi)部機(jī)制改革和引入外部力量，我們趕上了這輪商超變革的班車。從去年開始，所有KA直營(yíng)系統(tǒng)已經(jīng)由原來的負(fù)增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向正。

《中國(guó)企業(yè)家》：商超乃至整個(gè)渠道的這一輪變革，對(duì)三全為代表的食品公司沖擊最大？

陳南：我們其實(shí)早看到了這個(gè)問題，所以一直在調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)。從早期90%靠商超，到后來商超與經(jīng)銷各占一半，再到現(xiàn)在B端占比已達(dá)30%左右。我們也在持續(xù)調(diào)整B端、C端的比例、大賣場(chǎng)與新業(yè)態(tài)的比例。

現(xiàn)在，三全的渠道劃分已非常細(xì)化。比如電商部門，內(nèi)部就細(xì)分了不同業(yè)態(tài)：有京東、淘寶這類傳統(tǒng)貨架電商，抖音這樣的興趣電商，還有即時(shí)零售等。甚至，在傳統(tǒng)的商超渠道里，也細(xì)分了大賣場(chǎng)、調(diào)改門店、非調(diào)改門店等不同類型。針對(duì)不同的渠道，價(jià)值鏈、商品結(jié)構(gòu)，甚至內(nèi)部的組織構(gòu)成都要相應(yīng)調(diào)整。所以，這是一項(xiàng)非常龐大的系統(tǒng)性調(diào)整。

一旦調(diào)整順暢了，從研發(fā)的個(gè)性化開發(fā)，到渠道、生產(chǎn)組織，都要跟著變。過去是大批量生產(chǎn)，現(xiàn)在商超要定制化產(chǎn)品，生產(chǎn)就必須有柔性。所以外部變化，考驗(yàn)的是內(nèi)部的承載能力和落地能力，這是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。從去年下半年開始，我們已明顯看到向好的趨勢(shì)性變化。

《中國(guó)企業(yè)家》：從以C端銷售為主、占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，到后來向B端轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型聽起來只是一個(gè)籠統(tǒng)的詞，但實(shí)際上在能力建設(shè)上，包括所面臨的挑戰(zhàn)，都是完全不同的。

陳南：以水餃為例，C端和B端的產(chǎn)品就不一樣。在家里，水餃通常是水煮或者蒸著吃，很方便。但到了B端，比如食堂場(chǎng)景，問題就來了：一次下鍋那么多能煮熟嗎？煮好放著不會(huì)粘連嗎？所以在B端，水餃可能就變成了蒸餃，要蒸不破，還得耐蒸，放久了還不粘。這就對(duì)研發(fā)和技術(shù)提出了新要求，產(chǎn)品類型也要隨之轉(zhuǎn)變。

第二是渠道挑戰(zhàn)。過去C端主要通過商超銷售，但B端有自己的渠道特點(diǎn)，客戶變了，渠道組織就要調(diào)整。產(chǎn)品、渠道、生產(chǎn)都不同，都需要一一適配，這對(duì)我們來說是系統(tǒng)性挑戰(zhàn)。

雖然轉(zhuǎn)型是一個(gè)不斷改變認(rèn)識(shí)和探索的過程，但過程中并沒出現(xiàn)大起大伏，收入或利潤(rùn)沒有大跌，基本保持了穩(wěn)定。現(xiàn)在回過頭來看，主要還是內(nèi)部機(jī)制的改革托住了基本盤。目前來看公司整體轉(zhuǎn)型已經(jīng)進(jìn)入加速期、顯現(xiàn)期。

《中國(guó)企業(yè)家》：調(diào)整過程中有走彎路、交學(xué)費(fèi)的時(shí)刻么？

陳南：創(chuàng)新一定會(huì)有失敗。我舉一個(gè)例子，在O2O最火的時(shí)候，我們?cè)越艘粋€(gè)鮮食車間，嘗試做自動(dòng)售賣機(jī)：把盒飯從鮮食工廠配送到售賣機(jī)里，用戶通過APP掃碼購買，再用微波爐加熱。

這個(gè)模式最終因?yàn)槲藏泦栴}沒有跑通，但這個(gè)項(xiàng)目留下了一套鮮食生產(chǎn)系統(tǒng)，以及鮮食的生產(chǎn)技術(shù)和能力。現(xiàn)在為胖東來、7-Eleven供應(yīng)的鮮食，就用上了當(dāng)年留下的這套東西。

所以試錯(cuò)一定會(huì)走彎路，只要可控就行。作為企業(yè)，核心是要有一定的冒險(xiǎn)精神。如果做的都是百分之百確定的事，那機(jī)會(huì)憑什么輪到你？

《中國(guó)企業(yè)家》：三全在B端早已實(shí)現(xiàn)從0到1的突破，現(xiàn)在看效果不錯(cuò)，但起步的時(shí)候也很難吧？

陳南：最開始都是一點(diǎn)點(diǎn)嘗試，過程中發(fā)現(xiàn)問題，就回過頭來反思。然后你會(huì)發(fā)現(xiàn)，食堂和餐廳需要的可能不是水餃這類主食，而是油炸的、點(diǎn)心類的產(chǎn)品，可能是菜單后幾頁的那種。這時(shí)你要重新開發(fā)產(chǎn)品、建立渠道。這是個(gè)循序漸進(jìn)的過程，只要方向?qū)Γ褪欠e累，方向不明確，就是無頭蒼蠅。

《中國(guó)企業(yè)家》：進(jìn)入B端并推出新產(chǎn)品，是否意味著需要對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈做一些調(diào)整？

陳南：真正需要大調(diào)整的是生產(chǎn)線。比如生產(chǎn)餃子和蒸餃就不是同一條線，生產(chǎn)油炸點(diǎn)心和傳統(tǒng)湯圓同理，雖然設(shè)備有相似性，但畢竟不是一樣的東西。在食品領(lǐng)域，設(shè)備多為非標(biāo)，需要品牌和設(shè)備供應(yīng)商聯(lián)合開發(fā)。我們的大部分產(chǎn)品，甚至不同餃型，都是這樣開發(fā)出來的。

《中國(guó)企業(yè)家》：當(dāng)前在餐飲端占比最高的產(chǎn)品是哪一類？

陳南：目前，油炸類和一些新式產(chǎn)品在餐飲渠道的增速都很快。餐飲和零售不太一樣，不依賴大單品，雖然單品規(guī)模也不小，但品類更豐富，個(gè)性化的需求也更強(qiáng)。

《中國(guó)企業(yè)家》：對(duì)于“餐飲零售雙驅(qū)動(dòng)”策略，你預(yù)計(jì)2026年會(huì)有哪些調(diào)整或變化？

陳南：最近幾年，我們餐飲渠道（B端）的占比一直在提升，這背后其實(shí)是消費(fèi)需求的變化。過去C端需求旺盛，是因?yàn)榧彝ヅ腼兪侵髁鳎欢F(xiàn)在B端需求增長(zhǎng)，主要得益于家庭小型化和外食比例的上升，這是一個(gè)長(zhǎng)期的趨勢(shì)。只要確認(rèn)“家庭做飯?jiān)絹碓缴伲馐吃絹碓蕉唷边@個(gè)方向，未來B端的市場(chǎng)一定會(huì)超過C端。未來五年，三全B端占比將持續(xù)提升，肯定會(huì)超過一半。

《中國(guó)企業(yè)家》：你如何看待目前出海的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)？

陳南：出海是必然趨勢(shì)。

我們考察全球市場(chǎng)后發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不在人工成本，而在制造效率。國(guó)內(nèi)廣闊的內(nèi)需和激烈的競(jìng)爭(zhēng)，讓自動(dòng)化生產(chǎn)線迭代極快——比如餃子機(jī)，一兩年就升級(jí)一代。出海就是要把這種效率輸出，在當(dāng)?shù)亟◤S，用當(dāng)?shù)卦虾凸と耍?guī)避貿(mào)易壁壘，輸出中國(guó)制造的整條生產(chǎn)線。

《中國(guó)企業(yè)家》：這種快速更新?lián)Q代情況下，設(shè)備折舊率會(huì)不會(huì)很高？

陳南：不同設(shè)備折舊期不一樣。比如一些通用性設(shè)備，或者包裝設(shè)備、稱重檢驗(yàn)設(shè)備，折舊期可能是10年或12年。但我們最核心的、涉及生產(chǎn)效率的制作設(shè)備，內(nèi)部折舊期一般是5年。5年后即使沒壞，基本也要迭代了，因?yàn)樾碌男矢叩脑O(shè)備已經(jīng)出來了。

圖片來源：三全食品官網(wǎng)

《中國(guó)企業(yè)家》：在國(guó)外能跟上國(guó)內(nèi)的節(jié)奏嗎？

陳南：我指的效率主要是設(shè)備效率。國(guó)內(nèi)這幾年的“卷”，已經(jīng)把自動(dòng)化生產(chǎn)線打磨得基本無人化。到海外因?yàn)槲也灰蕾嚠?dāng)?shù)厝斯な止げ僮鳎怯脵C(jī)器生產(chǎn)。人的因素最多影響生產(chǎn)時(shí)長(zhǎng)，但不影響設(shè)備效率。同樣的生產(chǎn)時(shí)間里，我的產(chǎn)能效率就是比當(dāng)?shù)仄髽I(yè)高，成本自然更低。

《中國(guó)企業(yè)家》：2025年7月，三全宣布建設(shè)第一個(gè)海外生產(chǎn)基地，為什么選在2025年這個(gè)時(shí)間點(diǎn)推進(jìn)國(guó)際化？

陳南：一是到了有實(shí)力、有能力出去的時(shí)候；二是為未來全球化布局做嘗試。當(dāng)然，出海不是豪賭，而是局部試探。當(dāng)?shù)匚幕⒎伞嬍沉?xí)慣都要調(diào)整，必須本土化。

《中國(guó)企業(yè)家》：從其他領(lǐng)先企業(yè)身上，三全可以借鑒哪些能力或有什么啟示？

陳南：一是對(duì)產(chǎn)品理解的深度，從研發(fā)到成本控制的整個(gè)鏈條；二是資本運(yùn)作能力。我們可能偏傳統(tǒng)，習(xí)慣靠?jī)?nèi)生式發(fā)展，自己建廠、擴(kuò)廠。但很多企業(yè)，尤其是國(guó)際上一些汽車企業(yè)，走的是外延式并購的路子，通過不斷收購品牌來快速切入新業(yè)務(wù)。這都是我們可以學(xué)習(xí)的地方。

《中國(guó)企業(yè)家》：2026年三全會(huì)有并購動(dòng)作嗎？

陳南：目前我們還沒有找到合適的并購標(biāo)的，但這未來可能會(huì)成為選項(xiàng)之一，不過當(dāng)下的重心仍然是內(nèi)部發(fā)展。

《中國(guó)企業(yè)家》：現(xiàn)在怎樣評(píng)價(jià)當(dāng)年對(duì)龍鳳食品的并購？

陳南：早些年“龍鳳”曾是速凍行業(yè)的標(biāo)桿，在華東市場(chǎng)有一定的品牌積累，所以那次收購算是比較成功的案例，至少我們?cè)谌A東市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了雙品牌的運(yùn)營(yíng)，品牌力得到了提升。

在一個(gè)有效的市場(chǎng)里，一定是快魚吃慢魚。但前提是打鐵必須自身硬。如果你的企業(yè)經(jīng)營(yíng)不好，怎么去并購別人、賦能給它？核心還是要把自己的能力做強(qiáng)，機(jī)會(huì)自然會(huì)來。如果自己內(nèi)部的事都做不好，并購來的企業(yè)既產(chǎn)生不了協(xié)同效應(yīng)，也沒法幫它提升效率，那這種并購就沒有意義，只是虛胖。