復盤名仁春糖：一場“展城融合”背后的系統壁壘

春糖落幕，誰被記住了？

第114屆春糖，名仁蘇打水是其中之一。

當多數飲品品牌還在展館內守候時，名仁選擇了一種截然不同的方式：將整個成都變成自己的展場。從核心酒店展區到行業論壇現場，從白天的高峰會議到夜晚的“火燒龍串”場景，名仁的身影無處不在。參會者無論是在酒店、餐飲店，還是便利店，都能隨手拿到一瓶名仁蘇打水。

當品牌展示不再局限于展館的一方天地，而是嵌入城市街巷、融入消費日常——這正是名仁所踐行的“展城融合”：讓品牌與城市空間、消費場景、傳播節點彼此交織，而非割裂存在。憑借這種方式，名仁成為本屆春糖最具存在感的品牌。

但真正值得追問的，不是名仁被記住了，而是它憑什么能被記住。

01

從產品捆綁到場景方案，深度定義“酒水融合”

“酒水融合”不是新詞。幾乎每年糖酒會，都有飲品品牌試圖搭上白酒的順風車，但多數品牌只做到了“物理相鄰”，而非“化學融合”。

名仁的不同之處在于，它不是把酒水融合當作一次招商的噱頭，而是將其上升為系統性的戰略工程。本屆春糖，名仁的“展城融合”動作貫穿始終。在成都的核心街區，名仁花了近一個月時間做飽和式攻擊，不追求單點曝光，而是整條街整條街地“鋪進去”。僅其中一條街，就合作了34家餐飲店、酒水店和便利店。名仁不僅為這些門店提供燈箱、廣告牌、樓梯貼等利他性物料，還幫助店家做直播，讓每家店既是銷售終端，也成為內容生產的節點。

尤為值得一提的是，名仁將極具傳播影響力的“火燒龍串”場景融入“展城融合”之中。春糖期間，名仁推出系列直播，每天切換一個線下場景：今天在火鍋店，明天在路邊攤，后天在燒烤大排檔。每個場景都不是臨時搭設的布景，而是對真實消費動線的復刻。這種高勢能場景實現了線上線下聯動，讓參會者無論走到哪里都能感受到名仁的存在，真正做到“產品有渠道、品牌有傳播、場景有交互”。

這些動作背后，是名仁對酒水融合的深度定義：不是簡單的產品捆綁，而是為酒類經銷商提供一套可復制的場景運營方案。從“白酒+”到“啤酒+”，名仁做的是“一個動作，兩個生意”——幫助酒商在不增加太多成本的前提下，通過增加蘇打水這個品類，提升單客利潤、拓展消費場景。

名仁推動產品從飲料貨架的“可選品”升級為飲酒場景的“必需品”。其戰略核心，是為用戶提供健康飲酒解決方案，為酒商創造增量利潤，為酒企提升開瓶率與用戶體驗。通過場景深度綁定，名仁實現從功能價值到情緒價值的躍升，讓產品成為美好生活方式的載體。

正如名仁內部反復強調的：“我們交付的不是產品，而是一套經過驗證的賺錢操作系統。”這句話的背后，是一整套能夠支撐這一戰略落地的組織能力。

02

一場“展城融合”如何落地

如果說“展城融合”是名仁在春糖的外在表現，那么真正支撐這場戰役的，是名仁過去幾年構建的系統能力。這套系統并非一蹴而就，而是由時間積累、組織適配、方法沉淀三個層面層層疊加而成。

時間積累構成了系統的地基。名仁在酒水融合領域的深耕不是一日之功。名仁用數年時間完成了與白酒、啤酒行業的渠道磨合、認知培育及生態共建。這種時間上的先發優勢，讓后來者難以快速追趕，也讓名仁的“展城融合”具備了深入消費場景的滲透力，將先發優勢轉化為持續領跑的戰略定力。

組織適配成為系統的骨架。傳統快消品牌的市場推廣，往往依賴銷售團隊的單兵作戰。而名仁圍繞場景運營重構了組織架構，專門成立了“場景部”，配置了“飛行隊”。場景部負責研究新的消費場景，從餐飲到夜場，從白酒到啤酒，不斷開發可落地的場景方案，并規劃了“五年五大場景”的戰略布局。

這意味著名仁不是在隨機捕捉熱點，而是在有組織、有計劃地構建場景矩陣。飛行隊則對核心市場進行快速支援和模式復制，解決經銷商“想做但不會做”的問題。這讓名仁能夠在春糖期間同時調度多場活動，并保證每一場活動的場景體驗一致性。

更關鍵的是，名仁將場景運營的權責下沉到區域，以辦事處為單元完善作戰能力。每個辦事處都設置了傳播官，全國共有30多個傳播官，負責把本地的合作門店通過直播、短視頻等形式聯動起來。這讓“展城融合”不是一句口號，而是可以在成都這樣的城市真實落地的戰術。

方法沉淀則為系統注入了可復制的血液。名仁將場景運營的方法論不斷具象化、標準化。通過“生活切片”幫助經銷商繪制第一張場景路線圖，將抽象的場景概念轉化為可執行的行動清單；“火燒龍串”這樣的勢能場景成為可復制的場景模板，讓品牌傳播在不同城市保持統一調性，又能融入地方文化特色。這些方法讓經銷商能夠快速上手，而不是停留在理念層面。

與此同時，名仁還在改變組織的行為模式。內部提出“去中心化傳播”概念，讓品牌傳播既能保持統一調性，又能激發地方市場的創造力。更重要的是，名仁開始構建用戶共創的土壤，通過激發用戶自發創作內容，讓場景傳播從品牌單向輸出變為用戶雙向互動。以“#吃香喝辣檸檬蘇打”為例，這一話題傳播推動推動單品實現快速突破。

03

無法被復制的競爭壁壘

時間、組織、方法這三個層面并非孤立存在，而是相互咬合、彼此強化，最終構成一個完整的系統閉環:品牌傳播、場景滲透、渠道賦能、組織保障的協同體系。當這套系統運轉起來，每一場春糖活動都在為整個系統增加厚度，每一次經銷商賦能都在反哺系統。

這套系統的精妙之處在于，它不是靠單點突破，而是靠層層疊加；不是靠一次爆紅，而是靠持續積累。當競爭對手試圖模仿“酒水融合”時，他們看到的只是名仁露出水面的冰山一角——五個核心街區的場景打造、論壇現場的產品擺放、“火燒龍串”的自然融入。而水面之下，是時間、組織、方法共同構成的龐大系統。

超大體量頭部品牌變革比重生還難，小體量的企業支撐不了投入。而名仁的產品屬性，決定了它可以走這條系統深耕的路。這也解釋了為什么“酒水融合”人人都在提，但只有名仁能把這種融合從概念變為消費者觸手可及的體驗。

04

縮量時代的系統思維

復盤名仁的春糖戰役，我們看到的不僅是一個品牌的成功亮相，更是一個關于“如何構建持久競爭力”的市場樣本。對于快消行業而言，流量紅利見頂、渠道成本上升、消費者主權崛起，這些已是共識。但大多數品牌的應對，仍然停留在戰術層面，這些動作可以帶來短期聲量，卻難以形成長期壁壘。

名仁的路徑給出了另一種可能，將戰略錨定在場景運營這個核心點上，然后用時間積累經驗，用組織保障執行，用方法沉淀能力。在這個過程中，“展城融合”不是一場孤立的春糖活動，而是整個系統能力的一次集中展示。它證明了一件事：當品牌真正具備系統思維時，它可以把任何一個城市變成自己的主場。

本文圖片來自網絡，配圖僅作參考，無指向意義及商業用途

責任編輯：楊曉 | 責任校對：趙艷麗 | 審核：白哲 | 美編：丁然