一份對兩百多家Biotech十多年的BD分析揭示一個事實，技術平臺公司在BD數量上遠超非平臺型公司（60% vs 39%）

更在交易額上 以平均7.48億美元 碾壓非平臺型公司的 1.36億美元。

這并非偶然！

平臺型公司獨有的可擴展性、風險分散性和戰略靈活性，必然會導致如此結果。

Biotech是高風險、長周期行當，確定的巨大研發投入與不確定的產出矛盾是懸在每個企業的達摩克利斯之劍。

如何有效變現研發能力，構建可持續現金流，成了所有Biotech生死攸關的戰略命題。

01

可擴展性：從雞蛋到雞的質變

非平臺型公司圍繞一個特定分子、一個靶點或一個適應癥展開，其價值主要聚焦于單一資產的成功。

一旦這個資產失敗，公司價值根基就會動搖。

而平臺型公司的核心競爭力在于擁有能夠持續生成多個潛在候選藥物的底層技術或發現引擎。

成熟的平臺能源源不斷地生產出具備進入臨床前甚至臨床階段的候選藥物。

所以大型藥企，投資意愿是顯而易見的，平臺的可擴展性，天然就創造了更多的潛在授權標的。

02

風險分散性：平臺去風險化的價值外溢

Biotech的研發，失敗是常態。

對單一資產型公司而言，一個項目失敗，往往意味著公司前途未卜。然而，平臺型公司卻能將這種風險內化并有效分散。

平臺型公司即使首個資產失敗，也能將其歸結為資產特異性問題，而非平臺特異性的缺陷。這意味著平臺底層技術和科學原理依然被認為是有價值的。

當一個平臺成功地將第一個甚至第二個資產推進到臨床階段，它本身就完成了一次重要的技術驗證和概念驗證。

這種被驗證的底層技術，對潛在的授權伙伴而言，無疑是極具吸引力的。他們購買的不僅僅是一個分子，而是一個已經去風險化的、具備生產力的研發機器。

案例：Argenx的浴火重生

Argenx是教科書般的例子，完美詮釋了平臺如何通過授權活動實現價值延續和爆發。

Argenx的核心是其SIMPLE抗體平臺，這是一個能生成多種治療性抗體候選藥物的技術。

公司早期的與強生合作的用于治療急性髓性白血?。ˋML）的抗CD70抗體cusatuzumab，臨床表現并未達到預期，最終導致該合作項目于2022年提前終止。

然而基于SIMPLE平臺的多元化管線布局和早期授權策略，為公司帶來了至關重要的非稀釋性資金。

早在2019年，Argenx就與強生達成了這項高達18億美元的潛在合作協議，盡管項目后續發展受挫，但強生支付的前期款和里程碑為Argenx提供了寶貴的資金跑道和戰略緩沖。

這些資金讓Argenx能繼續投資于其平臺，并推進其他更具潛力的項目。

最終SIMPLE平臺孵化出另一重磅產品——FcRn抑制劑efgartigimod（商品名Vyvgart）。

該藥2021年獲FDA批準用于治療全身型重癥肌無力（gMG），并隨后快速拓展適應癥，成為預估將超過50億美元（至2030年）的明星產品。

Argenx案例表明，即使某個具體資產授權后未能成功，但平臺價值，及授權帶來的資金支持，卻能支撐公司渡過難關，并最終孕育出更大成功。

這完美詮釋了授權活動如何成為平臺型公司在逆境中生存與發展的生命線。

03

戰略靈活性：滿足多元化需求的樂高積木

平臺型公司在合作形式上，也展現出非凡的靈活性和廣度。

它們可進行傳統的產品授權，將特定分子開發和商業化權益授權給大型藥企；還可以進行平臺合作，與外部伙伴共同開發新的藥物，或者利用平臺為伙伴提供定制化的藥物發現服務。

這種多元的合作模式，極大拓寬了潛在的合作對象和合作深度。

對于大藥企而言，與平臺型公司合作，是快速進入新興治療領域、補充內部研發管線、或提升特定技術能力的高效途徑。

而對于平臺型公司自身，授權合作則能帶來非稀釋性資金，避免股權過度稀釋。同時借助大藥企的臨床開發、監管經驗和商業化網絡，提升自身在資本市場和產業界的地位。

04

戰略啟示：構建“以平臺為核”的生態戰略

平臺型公司之所以能獲得5倍于同行的授權收入，根本原因在于它們改變了生物科技的價值創造模式。

從賭單一資產成功轉向構建可持續的創新引擎！

對想做BD的公司來說，平臺思維是未來的入場券。

初創企業創始人or大藥企戰略負責人，從平臺的視角審視研發投入和價值創造是很重要的。

在評估一家Biotech時，不能僅資產的進度和潛力，更要深入了解底層平臺質量、可擴展性及合作歷史和潛力，這才是發現無形金礦的關鍵。

投資者應將目光更多地投向能持續產生價值的平臺，特別是被證明有高效產出能力的發現平臺，它們可能才是生物科技真正的印鈔機。

總之，平臺型公司授權合作的卓越表現，是其商業模式優越性的重要體現。不僅為公司提供了寶貴資金和資源，更是其在充滿不確定性的生物科技浪潮中，保持韌性、實現長期增長的戰略支點。

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