如果把中國酒店業過去二十年的競爭簡單概括，可以分成三個階段。

那么第一個階段，是規模競爭。

在經濟型酒店時代，誰開店更多，誰就擁有更大的市場份額。

第二個階段，是效率競爭。

隨著加盟模式成熟，酒店集團開始比拼運營能力、收益管理以及品牌體系。

而在今天，中國酒店行業正在進入第三個階段：

會員競爭。

越來越多酒店集團開始意識到，在萬店規模形成之后，門店數量本身已經很難再構成真正的競爭壁壘。

真正能夠決定企業長期價值的，是誰能夠掌握更多用戶。

這也是為什么，過去幾年里，中國主要酒店集團都在持續加碼會員體系。

截至2025年：

華住會會員規模超過2.8億（截止2025年6月）

錦江會員體系超過2.05億(截止2025年6月)

首旅如家會員超過2億(截止2024年底)

會員體系不僅成為酒店集團最重要的流量來源，也正在逐漸改變酒店行業的收入結構。

過去，酒店集團的主要收入來自兩部分：

加盟費

管理費

但隨著行業規模擴大，一種新的收入模式正在出現：

會員收入。

在未來的酒店業競爭中，會員體系不僅是流量工具，更可能成為繼管理費和供應鏈之后的第三條核心收入曲線。

為什么會員體系

突然變得如此重要

從表面上看，會員體系似乎只是酒店行業的一種營銷工具。但如果把它放到行業結構變化中來看，就會發現它的意義遠不止如此。

首先，會員體系可以顯著降低酒店對OTA平臺的依賴。

在過去十多年里，OTA平臺幾乎成為酒店行業最重要的流量入口。但OTA訂單往往伴隨著較高的傭金成本，一些酒店集團甚至將其稱為“渠道成本”。

對于規模龐大的酒店集團來說，如果能夠將更多訂單轉移到自有會員體系中，就意味著更低的渠道費用和更高的利潤空間。

這也是為什么華住近年來不斷強化“華住會”體系。根據華住披露的數據，其會員直銷訂單在整體訂單中的占比已經超過60%。這意味著，華住已經可以在很大程度上擺脫對OTA平臺的依賴。

其次，會員體系可以顯著提高用戶復購率。

酒店本質上是一門低頻生意，大多數消費者一年入住酒店的次數有限。如果缺乏會員體系，酒店與用戶之間的關系往往只停留在一次交易上。而通過會員積分、權益和價格體系，酒店集團可以逐漸將一次性客戶轉化為長期用戶。

在規模足夠大的情況下，這種復購效應會形成非常穩定的現金流。

更重要的是，當會員規模達到一定程度之后，會員體系本身就可以成為一種獨立的商業模式。酒店集團不僅可以通過住宿服務獲取收入，還可以通過會員權益、聯合營銷以及增值服務實現新的收入來源。

換句話說，當酒店行業進入萬店時代之后，真正稀缺的資源不再是酒店物業，而是用戶本身。

而會員體系，正是連接用戶與酒店集團最重要的紐帶。

規模之后：

會員體系正在改變酒店商業模式

在中國酒店業的早期階段，酒店集團的商業模式其實非常簡單：通過品牌和管理能力吸引投資人加盟，然后依靠加盟費和管理費獲得收入。

隨著加盟體系不斷成熟，供應鏈業務逐漸成為新的收入來源，酒店集團通過集中采購和標準化產品，為加盟商提供家具、布草、設備等配套服務，從而獲得穩定利潤。

這種模式在過去二十年推動了中國酒店行業的快速擴張。但當酒店集團的規模達到萬店級別之后，這套模式開始出現新的變化。

首先，加盟費收入正在逐漸趨于穩定。

隨著市場逐漸成熟，大部分城市已經形成較為穩定的酒店結構，單純依靠加盟擴張獲得增長的空間開始收窄。與此同時，投資人也變得更加謹慎，對品牌回報率的要求越來越高。這意味著，加盟費不再是酒店集團最具增長潛力的收入來源。

相比之下，會員體系的價值正在不斷上升。

當一個酒店集團擁有上億會員時，這些用戶不僅是潛在客源，也是一種可持續變現的資源。酒店集團可以通過會員積分體系、價格權益、聯名卡以及聯合營銷等方式，建立更加穩定的消費關系。

例如，在華住的會員體系中，會員不僅可以通過住宿獲得積分，還可以在餐飲、零售以及合作品牌中使用這些積分。這種模式在一定程度上延長了用戶與品牌之間的關系，也讓會員體系逐漸具備了平臺屬性。

從商業邏輯來看，會員體系一旦形成規模，其價值甚至可能超過單一門店。因為酒店房間數量是有限的，而會員消費場景卻可以不斷擴展。

也正因為如此，越來越多酒店集團開始將會員體系視為核心資產，而不僅僅是營銷工具。

第三條收入曲線：

會員收入正在出現

在傳統酒店管理模式中，酒店集團的收入結構大致可以分為兩類。

第一類是管理收入，包括品牌管理費、特許經營費等，這是酒店集團最穩定的收入來源。

第二類是供應鏈收入，即通過集中采購家具、布草、設備以及其他運營物資，為加盟商提供供應鏈服務，從中獲得利潤。

但隨著會員規模不斷擴大，一種新的收入結構正在逐漸出現。

會員體系不僅可以為酒店帶來訂單，還可以直接創造收入。例如，通過會員付費權益、積分兌換服務以及與銀行、電商平臺的合作，會員體系本身可以形成獨立的商業模式。

在一些國際酒店集團中，這種模式已經非常成熟。例如萬豪的Bonvoy會員體系不僅用于住宿預訂，還涵蓋航空里程、信用卡合作以及大量跨行業消費場景。會員體系已經成為酒店集團重要的利潤來源之一。

中國酒店行業雖然起步較晚，但這一趨勢正在逐漸顯現。

隨著會員規模不斷擴大，酒店集團開始嘗試更多變現方式，例如付費會員權益、聯合營銷以及跨行業合作。這些收入雖然目前規模仍然有限，但增長速度往往快于傳統業務。

從長期來看，會員體系很可能成為繼管理費和供應鏈之后，酒店集團的第三條收入曲線。

這也是為什么近年來中國酒店集團紛紛加大會員體系建設力度。

未來競爭：

會員規模將成為新的壁壘

當會員體系逐漸成為核心資產之后，酒店行業的競爭邏輯也在發生變化。

過去，酒店集團之間最重要的競爭指標是門店數量。但在萬店時代之后，門店規模已經不再是唯一優勢。真正能夠形成長期壁壘的，是會員規模以及用戶活躍度。

這一點在中國酒店行業已經非常明顯。

當會員數量達到數億級別時，品牌就能夠形成穩定的流量入口。對于酒店集團來說，這意味著更高的訂單直銷比例和更低的渠道成本。

與此同時，會員體系還能夠幫助酒店集團更好地理解用戶需求。通過數據分析，酒店集團可以更精準地制定價格策略、優化產品結構，并提高整體運營效率。

從行業角度看，未來酒店集團之間的競爭很可能會呈現出新的格局：

規模仍然重要，但會員體系將成為真正的競爭壁壘。

誰能夠掌握更多用戶，誰就擁有更穩定的流量來源。

結語：

酒店競爭的終點是用戶

中國酒店行業過去二十年的競爭，本質上是一場規模競賽。誰開店更快，誰就能夠占據更多市場份額。

但當行業進入萬店時代之后，這種競爭邏輯正在發生改變。

未來的競爭不再只是門店數量的比拼，而是用戶資源的競爭。

會員體系正在成為酒店集團最重要的資產之一。隨著會員規模不斷擴大，會員收入也有望逐漸成為繼管理費和供應鏈之后的重要收入來源。

對于酒店集團而言，誰能夠建立更強大的會員生態，誰就有可能在未來競爭中占據優勢。

換句話說，在萬店時代之后，酒店行業真正的競爭目標已經不再只是酒店本身，而是用戶。