在全球制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇、中國(guó)企業(yè)從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益的關(guān)鍵階段，精益運(yùn)營(yíng)已不再是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的優(yōu)化手段，而是貫穿全價(jià)值鏈、驅(qū)動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)期增長(zhǎng)的核心操作系統(tǒng)。

豐田 TPS、丹納赫 DBS、美的 MBS，三套體系一脈相承又各有突破，清晰勾勒出精益管理從生產(chǎn)工具到經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、從海外引進(jìn)到本土再造的完整路徑。

美的用十余年時(shí)間，從照搬豐田 TPS 碰壁，到深度融合丹納赫 DBS 精髓，最終沉淀出適配中國(guó)多品類、快節(jié)奏、大供應(yīng)鏈環(huán)境的 MBS 精益營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)，為中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)標(biāo)桿、構(gòu)建自身管理體系提供了可復(fù)制、可落地的實(shí)踐樣本。

本文將系統(tǒng)解碼美的 MBS、復(fù)盤美的精益轉(zhuǎn)型歷程、深度解讀丹納赫 DBS 內(nèi)核，為企業(yè)推進(jìn)精益運(yùn)營(yíng)提供參考。

01

解碼美的 MBS： 中國(guó)制造業(yè)的精益運(yùn)營(yíng)操作系統(tǒng)

MBS（Midea Business System）即美的精益營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)，是美的融合豐田 TPS、丹納赫 DBS 并結(jié)合自身實(shí)踐打造的全價(jià)值鏈經(jīng)營(yíng)管理體系，以客戶為中心、全員參與、消除浪費(fèi)、持續(xù)改善為核心，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、交期、成本、創(chuàng)新的協(xié)同最優(yōu)，最終建成 “一個(gè)美的、一個(gè)體系、一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)” 的世界級(jí)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。

1. MBS 的核心定位與價(jià)值

不同于多數(shù)企業(yè)僅將精益局限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，MBS 覆蓋市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、營(yíng)銷、服務(wù)全價(jià)值鏈，從局部?jī)?yōu)化升級(jí)為全局協(xié)同，避免單一環(huán)節(jié)改進(jìn)帶來(lái)的整體損耗，實(shí)現(xiàn)端到端效率提升。推行 MBS 十年間，美的營(yíng)收從 1393 億元增長(zhǎng)至 5000 億元，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)超 4 倍，多品類同步突破，印證了系統(tǒng)而非單點(diǎn)工具的價(jià)值。方洪波曾指出，MBS 的本質(zhì)是把管理常識(shí)轉(zhuǎn)化為日常行動(dòng)，是企業(yè)自我進(jìn)化的底層邏輯。

2. MBS “1234567” 核心框架

• 1 個(gè)價(jià)值鏈瞄準(zhǔn)：始終以客戶需求為價(jià)值錨點(diǎn)，所有改善圍繞為客戶創(chuàng)造價(jià)值展開；
• 2 個(gè)來(lái)源：繼承豐田 TPS 消除浪費(fèi)的精髓，吸收丹納赫 DBS 戰(zhàn)略 × 運(yùn)營(yíng) × 人才 × 文化高度耦合的系統(tǒng)思維；
• 3+1 核心目標(biāo)：聚焦質(zhì)量（Quality）、交付（Delivery）、成本（Cost）與創(chuàng)新（Innovation），形成可持續(xù)改善的指標(biāo)體系；
• 4 大戰(zhàn)略主軸：支撐科技領(lǐng)先、用戶至上、智能驅(qū)動(dòng)、全球突破，成為戰(zhàn)略落地的執(zhí)行系統(tǒng)；
• 5 大價(jià)值觀引領(lǐng)：以志存高遠(yuǎn)、客戶至上、變革創(chuàng)新、包容共協(xié)、務(wù)實(shí)奮進(jìn)為文化底座；
• 6 大保障閉環(huán)：按領(lǐng)導(dǎo)力→文化→人員→過(guò)程→計(jì)劃→執(zhí)行遞進(jìn)，保障體系落地；
• 7 化演進(jìn)方向：通用化、平臺(tái)化、柔性化、定制化、敏捷化、自動(dòng)化、數(shù)字化，逐步實(shí)現(xiàn)智能精益。
  

MBS 遵循變革 — 改善 — 固化的循環(huán)，以 5 天改善周為核心單元，快速定義問(wèn)題、分析現(xiàn)狀、設(shè)計(jì)方案、試點(diǎn)實(shí)施、總結(jié)推廣，實(shí)現(xiàn)持續(xù)迭代。

改善切入點(diǎn)聚焦三大方向：從戰(zhàn)略缺口入手、從日常問(wèn)題入手、從價(jià)值流分析入手，確保改善對(duì)準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

同時(shí)配套精益領(lǐng)導(dǎo)力、精益工具、增長(zhǎng)工具、基礎(chǔ)工具四大模塊，結(jié)合數(shù)字化平臺(tái)支撐，讓理念轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行、可量化、可復(fù)制的動(dòng)作。

02

美的學(xué)豐田精益失敗 轉(zhuǎn)學(xué)丹納赫實(shí)現(xiàn)破局

美的精益轉(zhuǎn)型并非一帆風(fēng)順，早年照搬豐田 TPS 遭遇明顯水土不服，直至轉(zhuǎn)向丹納赫 DBS，才完成從形式模仿到內(nèi)核吸收的蛻變。

1. 學(xué)習(xí)豐田 TPS：只抄工具、未學(xué)內(nèi)核，注定失效

2004 年前后，美的全面引入豐田 TPS，照搬看板、安燈、5S、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)等工具，卻忽視文化、人才、管理基礎(chǔ)的適配性，最終效果不佳：

• 文化沖突：TPS 強(qiáng)調(diào) “尊重人、主動(dòng)暴露問(wèn)題”，而美的當(dāng)時(shí)以結(jié)果導(dǎo)向、懲罰式管理為主，員工怕被罰不敢觸發(fā)安燈，問(wèn)題被掩蓋；
• 供應(yīng)鏈不匹配：日本供應(yīng)鏈高度集中穩(wěn)定，而中國(guó)供應(yīng)鏈分散，強(qiáng)行推行零庫(kù)存導(dǎo)致斷供風(fēng)險(xiǎn)激增；
• 管理基礎(chǔ)薄弱：5S 停留在打掃衛(wèi)生，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，看板系統(tǒng)淪為形式；
• 依賴外部輸血：過(guò)度依靠咨詢顧問(wèn)，缺乏內(nèi)部人才梯隊(duì)，顧問(wèn)離場(chǎng)后改善無(wú)法持續(xù)。
  
  

此次嘗試證明：精益不是工具堆砌，而是系統(tǒng)工程，脫離本土實(shí)際的復(fù)制必然失敗。

2. 轉(zhuǎn)向丹納赫 DBS：學(xué)其神、融本土，重塑體系

2015 年，美的高層走訪丹納赫后，決定系統(tǒng)學(xué)習(xí) DBS，聘請(qǐng) DBS 背景團(tuán)隊(duì)，啟動(dòng)本土化改造，核心抓住四大軟支撐：

• 文化適配：將 DBS “客戶導(dǎo)向” 升級(jí)為 “用戶直達(dá)”，把 “改善周” 與 “集體攻堅(jiān)” 結(jié)合，會(huì)議體系從三級(jí)改為五級(jí)，適配層級(jí)化管理；
• 人才自建：建立黑帶認(rèn)證體系，培養(yǎng)萬(wàn)名精益人才，讓內(nèi)部專家成為改善主力，將精益成效與晉升、獎(jiǎng)金強(qiáng)綁定；
• 夯實(shí)基礎(chǔ)：先補(bǔ) 5S、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)短板，從庫(kù)存周轉(zhuǎn)等見效快項(xiàng)目切入，再延伸至研發(fā)、營(yíng)銷等高難度環(huán)節(jié)；
• 高管躬身入局：高管每月脫產(chǎn)一周下產(chǎn)線，MBS 考核權(quán)重超 30%，成立集團(tuán) MBS 能力中心統(tǒng)籌資源，避免各自為政。

2015 年底 MBS 在空調(diào)工廠試點(diǎn)，2016 年正式推廣，2017—2018 年全面覆蓋各事業(yè)部，2020 年完成全價(jià)值鏈賦能，2023 年起向海外復(fù)制。以泰國(guó)空調(diào)工廠為例，導(dǎo)入 DBS “一個(gè)流” 布局后，產(chǎn)能從 200 萬(wàn)臺(tái)提升至 600 萬(wàn)臺(tái)，效率年均提升超 30%，真正實(shí)現(xiàn)精益從 “口號(hào)” 變?yōu)?“基因”。

03

丹納赫 DBS 深度解讀 讓精益成為企業(yè)通用語(yǔ)言

DBS（Danaher Business System）是丹納赫集團(tuán)在 TPS 基礎(chǔ)上進(jìn)化的全流程管理操作系統(tǒng)，核心是 “常識(shí)為綱，貫徹有方”，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化工具、閉環(huán)管理、人才育成，實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善與價(jià)值創(chuàng)造，支撐丹納赫 40 年完成 400 次并購(gòu)、保持穩(wěn)健回報(bào)。

1. DBS 核心框架與哲學(xué)

DBS 已超越生產(chǎn)管理，成為覆蓋戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、并購(gòu)、文化的閉環(huán)系統(tǒng)，以4P 模型為骨架：人才（People）、計(jì)劃（Plan）、流程（Process）、業(yè)績(jī)（Performance），形成從戰(zhàn)略解碼到日常執(zhí)行的完整循環(huán)；以3D 框架（Dream 夢(mèng)想、Develop 發(fā)展、Deliver 交付）驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)，兼顧改善與創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn) “精益 + 增長(zhǎng)” 雙輪驅(qū)動(dòng)。

2. DBS 八大基石工具

DBS 用標(biāo)準(zhǔn)化工具打通全流程，成為全員通用語(yǔ)言，核心八大工具：

• 價(jià)值流圖（VSM）：可視化物料流、信息流、時(shí)間軸，精準(zhǔn)定位浪費(fèi)，是改善起點(diǎn)；
• 改善活動(dòng)（Kaizen）：跨部門集中攻堅(jiān)，以 PDCA 循環(huán)實(shí)現(xiàn)快速突破；
• 問(wèn)題解決流程（PSP）：深挖根本原因，避免表面對(duì)策；
• 客戶之聲（VOC）：收集需求，確保改善對(duì)準(zhǔn)客戶價(jià)值；
• 可視化及日常管理（DM）：用看板、紅黃綠預(yù)警實(shí)時(shí)呈現(xiàn)狀態(tài)，快速響應(yīng)異常；
• 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)（SW）：鎖定最優(yōu)流程，穩(wěn)定質(zhì)量與效率；
• 事務(wù)流程改進(jìn)（TPI）：優(yōu)化行政、財(cái)務(wù)等非生產(chǎn)環(huán)節(jié)效率；
• 5S：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)，打造高效現(xiàn)場(chǎng)基礎(chǔ)。

• 工具化、標(biāo)準(zhǔn)化：把復(fù)雜管理邏輯轉(zhuǎn)化為可操作步驟，降低落地門檻，適配并購(gòu)整合；
• 全場(chǎng)景覆蓋：從生產(chǎn)到研發(fā)、銷售、職能部門均有對(duì)應(yīng)方法，打破部門壁壘；
• 閉環(huán)管理：改善 — 固化 — 復(fù)盤 — 再改善，形成長(zhǎng)效機(jī)制，避免一陣風(fēng)；
• 人才優(yōu)先：以教練式培養(yǎng)替代悟性式學(xué)習(xí)，快速?gòu)?fù)制精益能力。

美的 MBS 與丹納赫 DBS 的實(shí)踐證明：標(biāo)桿學(xué)習(xí)的最高境界是學(xué)其魂、而非抄其形。豐田 TPS、丹納赫 DBS、美的 MBS 同源精益，卻因文化、行業(yè)、規(guī)模差異形成不同形態(tài)，核心共性在于：以客戶價(jià)值為中心、以消除浪費(fèi)為手段、以人才文化為保障、以持續(xù)改善為循環(huán)。

對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，學(xué)習(xí)丹納赫，要掌握其標(biāo)準(zhǔn)化工具 + 閉環(huán)管理 + 人才育成的系統(tǒng)思維；學(xué)習(xí)美的，要借鑒其本土適配 + 數(shù)字化融合 + 高管推動(dòng) + 全價(jià)值鏈覆蓋的落地路徑。

企業(yè)不必照搬任何一套體系，而應(yīng)立足自身行業(yè)特性、組織文化、供應(yīng)鏈現(xiàn)狀，先夯實(shí) 5S、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)等基礎(chǔ)，再導(dǎo)入價(jià)值流圖、改善周等核心工具，逐步構(gòu)建屬于自己的 “XBS” 運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，讓精益從生產(chǎn)環(huán)節(jié)走向全價(jià)值鏈，從階段性運(yùn)動(dòng)變?yōu)槌B(tài)化基因，最終轉(zhuǎn)化為穿越周期的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

5月22-23日我們將組織走進(jìn)美的MBS & 丹納赫DBS公開課，對(duì)標(biāo)全球頂級(jí)精益管理運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)，歡迎預(yù)約咨詢：18511456825（同微信）