過去兩年，我見過太多創(chuàng)始人陷入同一種焦慮：

產(chǎn)品還在賣，但用戶不再興奮了。

復(fù)購靠打折，增長靠燒錢，利潤薄得像刀片。

融資從A輪拖到B輪，投資人問的最多的一句話不是“規(guī)模多大”，而是“如果明天停止投放，用戶還會(huì)不會(huì)回來”。

這個(gè)問題，很少有人能答上來。

不是他們不夠努力。

而是整個(gè)商業(yè)世界的底層邏輯，正在發(fā)生一場無聲但劇烈的位移。

01

告別舊世界

讓我們回到2019年。

那時(shí)候，流量的水龍頭還沒擰緊。

一個(gè)新消費(fèi)品牌只要找準(zhǔn)一個(gè)細(xì)分品類，在小紅書鋪500篇筆記，再找李佳琦帶一次貨，就能快速起量。

資本也樂于為GMV買單——增長夠快，故事夠性感，一輪接一輪。

那是“爆品邏輯”的黃金時(shí)代。

但2023年之后，一切急轉(zhuǎn)直下。

流量成本三年翻了五倍，用戶對(duì)種草內(nèi)容越來越免疫，曾經(jīng)的單月破億品牌，半年后就在貨架上落灰。

資本市場更是變臉——不再問“你增長多快”，而是反復(fù)拷問“你的利潤從哪里來”“你的用戶為什么非你不可”。

結(jié)果是：大量曾經(jīng)風(fēng)光無限的消費(fèi)品牌，要么悄然消失，要么在生死線上掙扎。

有人說這是周期下行。但我更愿意把它看作一個(gè)舊時(shí)代的終結(jié)——流量驅(qū)動(dòng)的增長邏輯，已經(jīng)徹底失效了。

02

幸存者的共同秘密：成為“新剛需”

在一片哀鴻中，我注意到一類企業(yè)活得很好。

不是那些體量最大的，而是那些“用戶離不開”的。

舉兩個(gè)例子。

一個(gè)是花王。

這家日本消費(fèi)品巨頭旗下有上百個(gè)品牌，從紙尿褲到護(hù)膚品到家用清潔劑。

但很多人不知道的是，它的核心競爭力不是營銷，而是一個(gè)統(tǒng)一的技術(shù)平臺(tái)——“表面活性劑+乳化技術(shù)”。

通過這個(gè)平臺(tái)，花王能夠持續(xù)輸出“讓家務(wù)變得更輕松”的產(chǎn)品體驗(yàn)。

用戶一旦習(xí)慣，就很難換別的牌子。

不是不想換，而是換了就會(huì)發(fā)現(xiàn)：拖地沒那么干凈、皮膚沒那么舒服。

另一個(gè)是海底撈的自熱火鍋。很多人以為它只是蹭了疫情居家紅利。

但實(shí)際上，海底撈通過“三品合一”（品類-產(chǎn)品-品牌）的打法，把一個(gè)原本屬于“方便面”的低價(jià)品類，做成了“一人食”場景下的情感剛需。

你在加班、出差、露營的時(shí)候，吃一盒海底撈自熱鍋，獲得的不只是一頓飯，而是一種“對(duì)自己好一點(diǎn)”的心理補(bǔ)償。這種價(jià)值，用戶愿意付溢價(jià)。

這些企業(yè)有一個(gè)共同特征：它們不再被用戶“需要時(shí)想起”，而是被用戶“生活中嵌入”。

我把這種現(xiàn)象稱為“新剛需”。

03

“新剛需”的三個(gè)特性

什么才算真正的“新剛需”？我觀察下來，有三個(gè)層次。

第一層：情感綁定。

用戶買你的產(chǎn)品，不只是因?yàn)樗杏茫且驗(yàn)樗砹怂J(rèn)同的某種價(jià)值觀或生活方式。

比如DR鉆戒。它的“一生僅能定制一枚”規(guī)則，本質(zhì)上是一種情感契約。

買DR的人不是在買鉆石，而是在買“被認(rèn)真對(duì)待”的感覺。

這種情感綁定，讓它在競爭慘烈的珠寶市場里，幾乎不受價(jià)格戰(zhàn)影響。

第二層：場景嵌入。

產(chǎn)品深度融入用戶的日常生活，成為某種場景下的“默認(rèn)選項(xiàng)”。

比如科大訊飛的錄音筆。它不是賣硬件，而是賣“開會(huì)/采訪后立刻生成文字稿”的確定感。

一旦用戶習(xí)慣了這個(gè)工作流，就很難回到手動(dòng)整理錄音的痛苦中去。

第三層：價(jià)值外溢。

用戶愿意為產(chǎn)品功能之外的“附加價(jià)值”支付溢價(jià)。

這個(gè)附加價(jià)值可能是審美、身份象征、社交貨幣，甚至是一種心理安慰。

比如薩洛蒙的XT-6徒步鞋，專業(yè)戶外性能只是基礎(chǔ)，

但穿它的人買的不是防滑耐磨，而是“懂潮流、有品味”的圈層身份。

如果你的產(chǎn)品同時(shí)具備這三層，你就不會(huì)被輕易替代，你是“新剛需”。

04

資本更偏向新剛需

不要以為這只是消費(fèi)領(lǐng)域的趨勢。

2025年下半年以來，一級(jí)市場的投資邏輯發(fā)生了根本性變化。

梅花創(chuàng)投的吳世春在多個(gè)場合說過一句話：“我們不再看單純的流量故事，只看‘確定性價(jià)值’。”

什么叫確定性價(jià)值？就是即便停止燒錢，你的用戶依然會(huì)復(fù)購；

即便競爭加劇，你的定價(jià)權(quán)依然存在；

即便經(jīng)濟(jì)下行，你的品類依然被需要。

這種價(jià)值，本質(zhì)上就是“新剛需”。

峰瑞資本的楊永成看得更細(xì)。他在智能硬件領(lǐng)域投出了多個(gè)項(xiàng)目，標(biāo)準(zhǔn)很明確：

技術(shù)壁壘只是門檻，真正的護(hù)城河是“用戶遷移成本”。

遷移成本越高，你的生意就越安全。

2025年能拿到融資的消費(fèi)類項(xiàng)目，90%以上都符合“新剛需”特征——要么有獨(dú)特技術(shù)平臺(tái)，要么有強(qiáng)情感綁定，要么有深度場景嵌入。

那些靠流量和低價(jià)跑量的公司，即便營收還在，估值也已被腰斬。

05

為什么要急著變成“新剛需”

有人可能會(huì)問：我現(xiàn)在的生意還能做，為什么要急著變成“新剛需”？

因?yàn)闀r(shí)間窗口在關(guān)閉。

第一，用戶的心智在固化。在信息過載的時(shí)代，每個(gè)用戶能記住的品牌極其有限。

如果你不能在用戶大腦中占據(jù)一個(gè)“不可替代”的位置，很快就會(huì)被遺忘。

第二，資本的通道在收窄。A股、港股、美股的IPO門檻都在提高。

未來能上市的公司，一定是那些有清晰護(hù)城河、可持續(xù)盈利能力的“好公司”，而不是靠融資撐規(guī)模的“虛胖公司”。

第三，競爭在升維。過去你的對(duì)手是同賽道的友商。

未來，你可能被一個(gè)完全不相干的品類替代——比如，方便面被外賣替代，外賣被自熱鍋替代。

只有成為用戶生活中不可替代的一部分，你才能避免被降維打擊。

這不是危言聳聽。這是正在發(fā)生的事實(shí)。

06

一場創(chuàng)始人的認(rèn)知躍遷

那么，如何成為一個(gè)“新剛需”企業(yè)？

我走訪了很多成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)家，發(fā)現(xiàn)它不是一個(gè)簡單的技巧優(yōu)化，而是一場認(rèn)知躍遷。

它要求創(chuàng)始人：

向內(nèi)深挖：找到自己真正的“價(jià)值錨點(diǎn)”——不是你有什么技術(shù)，而是你的技術(shù)能為用戶解決什么“不可或缺”的問題。

向外連接：構(gòu)建“心智護(hù)城河”——讓用戶在想到某個(gè)場景時(shí)，第一個(gè)跳出來的是你的品牌。

向上突破：打通客戶價(jià)值與資本價(jià)值——把業(yè)務(wù)亮點(diǎn)翻譯成資本聽得懂的語言，讓投資人看到你的“確定性”。

這三點(diǎn)，每一點(diǎn)都需要系統(tǒng)的方法論和實(shí)戰(zhàn)指導(dǎo)。靠創(chuàng)始人自己摸索，成本太高，時(shí)間太長。

這也是為什么，5月底在深圳會(huì)有一場專門針對(duì)“新剛需”的深度課程。

最后，認(rèn)真給大家推薦一下：

黑馬創(chuàng)新消費(fèi)精選課（深圳）

這次黑馬邀請(qǐng)到了：

創(chuàng)業(yè)黑馬董事長&創(chuàng)始人牛文文、梅花創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人吳世春、峰瑞資本合伙人楊永成、天圖投資創(chuàng)始合伙人&CEO馮衛(wèi)東、洛可可創(chuàng)新設(shè)計(jì)集團(tuán)創(chuàng)始人&董事長賈偉、前花王集團(tuán)執(zhí)行董事&大中華區(qū)總裁 中西稔、前迪士尼前運(yùn)營總監(jiān)齊藤茂一等。

5月23-25日，黑馬將帶你聽洛可可講極致產(chǎn)品、花王、迪士尼聊極致服務(wù)、天圖投資分析消費(fèi)投資、梅花創(chuàng)投2026聊透新世界的邏輯。

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活動(dòng)詳情如下