名仁蘇打水，打爆深化場景分銷

在存量競爭時代，企業需要的不是盲目地追逐新概念，而是對傳統能力的升級改造。

名仁蘇打水的崛起本身就是深度分銷的經典案例。2007年產品上市之初，創始人李青川獨具慧眼地選擇藥店渠道作為突破口。“當時飲料進藥店被很多人笑話。”一名早期的經銷商回憶，“但名仁蘇打水看中了藥店的專業形象和蘇打水的健康屬性。”這種差異化渠道策略讓名仁快速打開市場，到2014年銷售額突破10億元時，其渠道網絡已覆蓋全國幾十萬個終端。

深度分銷的優勢在于毛細血管般的渠道控制力。在河南市場，名仁的業務員能夠精確到標準化時間與流程拜訪一次鄉鎮小店，確保貨架飽滿、陳列規范。這種“人海戰術”在增量時代效果顯著，但在存量競爭時代逐漸顯露出疲態。河南某縣經銷商王老板坦言：“業務員每周都來鋪貨，但不少店主還是連名仁蘇打水能解酒都不知道。”

更嚴峻的挑戰來自消費場景的變遷。傳統的深度分銷專注于貨架空間的爭奪，卻忽視了消費者在宴席、商務應酬等具體場景中的即時需求，以及社會發展逐漸顯現出來的多樣化、精細化的消費場景發展變遷。

通過對消費者調研，發現超半的購買決策發生在飲酒場景中，但終端店主主動推薦解酒功能的比例卻相對不足。可以說，名仁蘇打水的未來銷售變革，并未因找到“酒前酒后”場景并成立場景營銷部而完結，而需保持深度思考與升級，找到真正的可持續發展模式。

場景營銷部的由來

2019年，名仁成立場景營銷部，試圖破解動銷難題。作為獨立部門存在期間，其主要職責包括：

場景策略規劃：深入研究并定義核心消費場景（如商務宴請、婚宴、朋友聚餐等），制訂針對不同場景的營銷策略和解決方案。

場景活動策劃與執行：負責全國性及區域性品鑒會、溯源行、場景體驗營等活動的方案制訂、資源協調和落地執行。

場景內容開發：制作適用于不同場景的營銷物料、話術、視頻內容（如“一滴水實驗”）、健康知識手冊等，為終端和銷售團隊提供“彈藥”。

消費者教育與體驗管理：聚焦于核心消費者的培育，通過線下活動和線上社群，持續進行品牌價值和產品功能的教育。

數據收集與反饋：通過開展活動收集消費者數據（職業、飲酒習慣、反饋等），為產品迭代、營銷策略優化提供數據支持。

名仁成立場景營銷部，旨在打破深度分銷的動銷瓶頸，聚焦“酒前酒后”這個核心場景，通過對消費者的直接教育和體驗，創造品牌偏好和即時需求。先讓目標消費者在特定場景（如品鑒會）中體驗到產品的好，從而在終端產生主動購買行為，反過來拉動渠道的銷售信心和積極性。它作為一個獨立的職能部門，與傳統的市場部、銷售部平行，直接向營銷總監匯報，以確保場景營銷的創新性，避免被傳統的銷售思維所同化。

場景營銷部的試錯與反思

經過調研分析，名仁場景營銷曾經有過其運營與演變，甚至內部爭論、反思。名仁場景營銷部的發展并非一帆風順，其中有兩個重要階段：

第一階段：探索與試錯期（2019—2021年）

主要動作：策劃并執行全國性的“百店千場品鑒會”項目。部門員工（場景專員）主要負責聯系高端白酒經銷商、商會、企業，組織品鑒活動，在活動現場講解產品功能，邀請嘉賓體驗。

運營情況：活動現場效果不錯，用戶體驗積極，但在不斷運行過程中，出現了一定程度的組織割裂和資源分散問題。場景營銷部負責造勢，但銷售部負責的鋪貨和終端維護未能同步跟進，導致會場熱鬧、市場冷清。

第二階段：沖突與反思期（2021—2022年）

主要矛盾：場景營銷部與銷售部的 KPI（關鍵績效指標）考核導向不同，導致資源難以協同。場景營銷部的考核是活動場次、參與人數、現場反饋；銷售部考核的是銷售額、鋪貨率、回款。銷售團隊認為場景營銷部的活動是“花架子”，不產生直接銷量；場景營銷部則認為銷售團隊思想固化，缺乏長遠眼光。

運營情況：內部產生爭議，運營逐步出現分歧。由于場景營銷部和銷售部的考核與要求指標不一樣，兩個部門各自為戰。

有銷售同仁將營銷與銷售概括為“空軍”與“陸軍”，而場景營銷部則像“特種部隊”，依據名仁實際運營分析，其負責在關鍵的“山頭”（核心場景）進行精準打擊和陣地鞏固，為“陸軍”的推進掃清障礙。

成立新部門并不能解決所有問題，畢竟營銷的本質是系統作戰。

對場景營銷部的場景深度分銷變革之道

一線有答案。在場景營銷部的實施過程中，有一線經銷商經過具體操作執行與反思，嘗試著破局變革之道。

2022年在河南某市場，一線人員想著：即使場景營銷部是創新，但場景運營也必須面對越來越失效的情況進行變革，不如把品鑒會直接搬到煙酒店里辦試試看？

他們篩選出100家核心煙酒店，要求店主必須參與當地“三宴三會”的酒水供應。每銷售一箱白酒，就搭配贈送6瓶名仁蘇打水，并在宴席現場設置“健康飲酒顧問”。這個看似簡單的組合拳，還真產生了效果：銷量增長，終端復購率提升。

成功的背后是整套運營體系的重構。業務員張先生的轉型很有代表性：過去他每天拜訪20家店，主要工作是理貨、下單；現在他每個店要停留半小時，既檢查庫存，又培訓店主品鑒話術，還協助策劃小型品鑒會。“工作量增加了，但單店產出高了。”張先生說。

“贏三角”模式實現運營深化優化

名仁蘇打水在2023年推行的“贏三角組織”優化，徹底打破了部門圍墻。在全國劃分20個左右業務市場，每個市場配備場景運營官、銷售督導員和供應鏈協調員組成“鐵三角”團隊。

山東市場負責人王總分享了具體案例：中秋旺季，場景運營官提出在婚宴市場主推1.5L家庭裝，銷售督導員立即調整鋪貨計劃，供應鏈協調員則協調工廠開通綠色通道。從提案到首批產品上市僅用10天，當月婚宴渠道銷量同比增長300%。

考核機制的變革更為關鍵。現在場景運營官的獎金與區域銷量直接掛鉤，銷售督導員也要參與場景活動策劃。以前是“各掃門前雪”，現在真正成了“命運共同體”。

現在這場新的變革優化在不斷推廣應用，名仁的銷售團隊依然在跑深度分銷，但每個業務員都成了場景管家；場景營銷從一個部門職能升級為一種場景深度分銷核心能力，融入銷售體系。曾經的場景專員，現在可能是市場的場景運營官，其職責是賦能整個銷售團隊，讓每個業務員都具備場景深度分銷的能力。

廠商關系的重構與共贏

在傳統深度分銷中，品牌與經銷商的關系常常陷入“壓貨—竄貨”的惡性循環。名仁通過利潤再分配機制破解了這個難題。

在浙江市場，名仁將品鑒會酒水套餐的毛利潤提高到近四成，遠高于傳統流通渠道的一成左右。經銷商們算了一筆賬：“辦一場品鑒會相當于賣300箱普通產品，現在大家都搶著配合場景活動。”

更深刻的變化發生在角色轉變上。名仁向經銷商開放部分用戶數據，幫助其開展團購業務。江蘇經銷商劉總說：“以前我們只是搬運工，現在能直接服務終端消費者，客單價提升了不少。”

消費教育的長期主義

在名仁總部，有個著名的“一滴水實驗”：在品鑒會上，場景顧問將蘇打水滴入白酒，酸堿中和產生的氣泡直觀演示了解酒原理。這個簡單實驗的轉化率比單純品嘗高出很多。

社群運營更是點睛之筆。品鑒會的每名參與者都會被邀請加入“健康飲酒群”，群內定期分享解酒食譜、護胃知識。在廣州，這些社群甚至衍生出線下品酒俱樂部，核心會員的年復購次數不斷增長。

警惕偽場景化的陷阱

成功的經驗也伴隨著深刻的教訓。某區域照搬總部方案，在茶飲文

化盛行的福建強推“酒前酒后”概念，結果市場受挫。當地市場經理反思：“我們忽略了閩南人‘以茶代酒’的習俗，應該主打解膩功能才對。”

這種教訓讓名仁更加重視場景的本土化創新。現在每個新市場拓展前，必須完成“場景適應性評估”，包括消費習慣、競品分析等近20項指標。

回歸業績實現的本質

名仁蘇打水的實踐揭示了一個樸素的道理：在存量競爭時代，企業需要的不是盲目追逐新概念，而是對傳統能力的升級改造。

在數字化轉型和消費場景細分的今天，企業固然需要引入新的營銷理念和工具，但成敗的關鍵不在于是否設立一個新部門，而在于能否成功地對原有的核心能力進行升級和重構。

名仁最終選擇解散獨立的場景營銷部，實施場景深度分銷，其實是更高級的“進化”。它表明，真正的競爭力來自系統效率，而非某個孤立部門的卓越。對于其他希望借鑒名仁經驗的企業而言，首要思考的或許不是“我們要不要也成立一個場景營銷部”，而是“我們如何讓現有的每一個營銷人員和渠道伙伴，都具備場景化思考和深度分銷的能力”。

我們或許應該堅信：“如果做不好場景深度分銷，觸達不到消費場景，那么再好看的場景營銷思想與部門構建也是徒勞。”這場變革沒有捷徑，唯有用“場景深度分銷的腿”走“深度營銷的優化之路”，方能穿越周期，實現持續增長。（作者：譚長春，場景深度分銷發起人，華夏基石首席專家，原華夏基石營銷總經理）

責任編輯：楊曉 | 責任校對：趙艷麗 | 審核：白哲 | 美編：丁然