朱華榮定調“三個不變”，阿維塔高端地位不降反升

“阿維塔和深藍要合并了？”

4月21日以來，這個問號在行業里迅速蔓延。

這一疑問來源于當天長安汽車媒體溝通會上，中國長安汽車董事長朱華榮的一次重磅官宣。朱華榮在回答記者提問時，首次對外明確了阿維塔與深藍的戰略協同方向。他提出，要對阿維塔、深藍汽車進行“戰略性整合與協同發展”，具體模式是“前端獨立、中后端協同，保持品牌獨立運營”。

這番表態傳開后，引起業界高度關注，有人擔心阿維塔的高端定位會被稀釋，也有人質疑資源整合是否意味著品牌降級。

面對輿論的迅速發酵，4月22日，阿維塔科技總裁陳卓在媒體采訪中進一步補充了細節，厘清了兩個核心事實：第一，阿維塔和深藍不是合并；第二，阿維塔的高端定位不會動搖，反而將獲得更強的資源賦能。

厘清整合真相，“三個不變”與阿維塔的高端領銜

朱華榮解釋整合的動因時，先算了一筆賬：“未來年銷量達到800萬至1000萬輛的才能‘真正活得好’，500萬至700萬輛‘活得過去’，而300萬至350萬輛僅僅是‘活下去’的生死線?！?/p>

長安2030年的目標是集團年產銷400萬輛、沖刺500萬輛，分散資源很難完成跨越。因此，對阿維塔和深藍進行戰略性整合，是為了“加速推動兩個品牌的高質量發展”，最終打造一個“全球突破150萬+級的中高端品牌群”，且海外銷量占比超過40%。

阿維塔科技總裁陳卓

對于外界最擔心的阿維塔高端定位問題，陳卓在4月22日的采訪中給出了具體的補充。陳卓表示，阿維塔打造高端新豪華品牌的戰略一如既往，不僅品牌經營不會變、渠道運營模式不會變，更重要的是，用戶服務也不會變。他明確表示，這樣的協同對兩個品牌以及員工、合作伙伴、股東都是重大利好。

從朱華榮的定調與陳卓的補充中，我們可以得出一個結論：在這次整合中，阿維塔的角色不是被邊緣化，而是依然扮演著長安高端化戰略旗幟的角色，并且將以領銜姿態，與深藍形成“向上+向寬”的雙品牌陣型。

降本不降級，阿維塔迎來重大利好

朱華榮把這次整合的價值概括為三條：提升效率、提升效益、確保體驗。協同帶來的效率、效益、體驗提升，不僅對阿維塔沒有負面影響，反而能夠創造更多品牌價值。

首先是降本增效。對于整合帶來的具體經濟效益，朱華榮在溝通會上給出了一個明確的數字：降低成本20%至30%。

陳卓進一步解釋了這一目標的依據，他表示，這是財務團隊的推演，參考了豐田、雷克薩斯以及中國多個品牌的協同經驗。他還補充道：“我認為還是很保守的。我相信執行落地后，最終效益提升有很大機會超過30%?！苯当镜闹攸c來自兩個品牌的體系能力共享和資源共享，以及由此帶來的規模集成、開發協同、供應鏈集成管理以及中后臺的效率提升。

其次，IPO進程不受影響，估值反而還要提升。

針對外界關心的阿維塔IPO進程是否受影響，陳卓在采訪中表態：“阿維塔赴港上市計劃不受影響，仍會按當前節奏推進，擇機完成上市?！苯刂?025年，阿維塔累計銷量已超25萬輛，連續10個月月銷過萬，并已遞交港股IPO申請，同時以115億元投資華為引望10%股權，成為其最大外部股東。這些核心資產在整合后不僅沒有變化，反而因規模效應的釋放有望獲得價值重估。

就如朱華榮承諾的那樣，長安汽車將繼續對阿維塔給予“航母級”的資源賦能，“要資金給資金、要技術給技術、要人才給人才、要生態給生態、要機制給機制。”

在集團的鼎力支持下，阿維塔在產品和技術上已取得階段性成果。資料顯示，目前，阿維塔已經完成了第一代4款產品的投放上市，價格覆蓋20萬—70萬元價格區間；全球化加速，目前已進入超40個國家和地區，布局超80個渠道觸點，獲得包括不丹國王、泰國副總理、阿聯酋王室在內的政要和高凈值人群的選擇；核心技術方面，阿維塔全棧自研了昆侖智慧增程和太行智控底盤，就在上個月，太行智控底盤迎來2.0升級?？梢灶A見的是，在長安汽車“航母級”資源賦能下，阿維塔的高端化步伐還將越走越穩。

綜合以上分析，行業普遍認為，這輪整合非但沒有削弱阿維塔，反而為其卸下了重復投入的包袱，使其能夠更專注于高端產品的打磨和品牌價值的提升。說得直白一點，對于阿維塔而言，這次整合不是收縮，而更像是一次極具想象力的蓄力，未來的阿維塔將不再是單打獨斗，而是轉向體系作戰，背靠一個150萬級規模的體系去打高端局。

行業掀起整合潮，效率革命是中國汽車的必答題

當下的中國汽車市場正面臨著前所未有的不確定性：自主品牌市占率雖已攀升至64%，但汽車行業利潤率卻從2025年的4.1%急劇下滑至2026年1—2月的2.9%。這意味著，靠“鋪攤子”換增長的時代徹底結束了。在此背景下，中國汽車產業要想從“做大”轉向“做強”，戰略整合、降本增效已不是選擇題，而是生死攸關的必答題。

值得注意的是，長安并非唯一進行品牌整合的自主車企。站在2026年的節點上，回看吉利、大眾等品牌的整合路徑，可以發現汽車工業正在經歷深層變革。

自2024年下半年開始，吉利在“一個吉利”戰略下展開了內部重組：幾何、翼真和雷達品牌相繼并入吉利銀河，強化主流市場新能源布局。緊接著，極氪以93.67億元完成對領克51%權益的收購，組建極氪科技集團，形成雙品牌協同格局。這一整合的直接結果，是雙品牌告別了此前定位重疊、資源分散、各自為戰的局面：極氪聚焦30萬元以上豪華市場，領克以“混動+純電”雙線覆蓋主流高端市場，在個性化領域穩步擴張。

按照規劃，吉利雙品牌整合后研發投入將減少10%—20%，供應鏈成本下降5%—8%，產能利用率提升3%—5%，預計研發費用率從11%降至6%。

另一條值得關注的路徑來自跨國巨頭。大眾汽車集團正在通過平臺共享實現旗下多個品牌的協同增效，其核心是新一代SSP可擴展系統平臺，旨在將MEB和PPE兩大純電平臺的優勢合二為一，以更高的模塊化和共享性統一支撐大眾、奧迪、保時捷等集團內全部品牌。這套架構既保留了各品牌的豪華調性和技術特征，又在底層實現了研發資源的集中復用。按照規劃，到2030年基于SSP平臺的汽車保有量將達到4000萬輛，憑借規模效應大幅攤薄單車研發成本。

而在中國市場，大眾集團通過VCTC與CARIAD中國的協同，已將新車研發周期縮短30%、成本優化40%。大眾集團首席執行官奧博穆也坦言，依托規?；季郑疽褜崿F顯著的成本優勢。

對比之下，長安的整合路徑有其獨到之處：既不像極氪與領克那樣直接合并股權、成立集團，也不像大眾那樣從零研發一套全新平臺，而是選擇了“前端獨立、中后端協同”的彈性模式，既避免了多品牌各自為戰的內耗、釋放了體系效應，又保留了品牌面向消費者的獨特調性與市場靈活性，是一種相當務實且高效的組織設計。

記者手記

整合從來不是目的，而是手段；也并非終點，而是起點。朱華榮在溝通會上提出的降本20%—30%、海外銷量占比超40%、2030年全球500萬輛目標等具體指標，才是真正檢驗整合成敗的標尺。

對于中國汽車工業而言，這場由頭部車企掀起的效率革命，正在回答一個終極命題：當賽道從“增量”切換為“存量”，誰能用更低的成本、更高的效率、更好的產品活下來，誰就有資格代表中國，站上全球汽車產業的主桌。而阿維塔作為長安高端化的領銜者，已經站在了這一輪效率革命的最前排。