做自有品牌，從抄奧樂齊開始

作者｜汪海

最近，筆者走訪市場發現了一個十分有趣的現象。從頭部企業、到區域零售，他們在做自有品牌的路上，幾乎都有著奧樂齊的影子。

比如大潤發的超值系列，包裝風格和品類選擇跟奧樂齊幾乎高度相似。還有某些區域商超、便利店，也照著抄了幾個單品進來。

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左為奧樂超值系列，右為其他品牌

越來越多中國零售商做自有品牌，似乎都在通往“抄”奧樂齊的路上。

但在討論“抄得對不對”之前，有一個更值得問的問題——為什么是奧樂齊？

為什么偏偏是奧樂齊

中國市場上不缺自有品牌的優秀樣本。山姆的Member's Mark，是會員制零售里最成熟的自有品牌體系；盒馬在自營商品上深耕多年，品牌認知度在零售商中長期排名第一；胖東來的DL系列，從月餅到精釀啤酒，幾乎每一個單品都能引發代購潮。

但為什么大家抄的不是這三家，而是奧樂齊。

原因有三層。

第一、奧樂齊的硬折扣模式，價格上極具參考性。

在消費者越來越在意質價比的今天，“比品牌商品便宜三成、品質不輸”這套邏輯，是零售商最想講給顧客聽的故事。奧樂齊把這個故事講得最清晰，價格帶也最容易被參照。

第二、奧樂齊的自有品牌覆蓋全品類，占比超過90%，幾乎所有品類都有現成的參照物。

這意味著無論你的門店主打什么品類，都能在奧樂齊身上找到對應的單品可以學習。

山姆的自有品牌是會員制邏輯下的產物，胖東來的DL系列是強區域屬性下的產物，都有一定的前提條件。奧樂齊沒有這個門檻，品類齊，隨便抄。

第三、也是最關鍵的一點——其他優秀企業太難抄了。

• 山姆難抄，因為它的核心是會員信任關系，是消費者愿意每年付費續卡的那種信任，這是十幾年經營積累下來的；

• 盒馬難抄，因為它的核心是一套從產地直采到前置倉配送的供應鏈體系，沒有阿里系的資源和資金很難復制；

• 胖東來最難抄，因為它的核心是于東來本人和他二十年塑造的企業文化——員工為什么發自內心愿意服務顧客，這個問題不是開幾次培訓課能解決的。

這三家的核心競爭力都藏在看不見的地方。奧樂齊的貨架是看得見的，包裝風格是看得見的，品類選擇是看得見的。

所以大家抄奧樂齊，不是因為奧樂齊最好，而是因為奧樂齊最容易抄。

抄到了什么，沒抄到什么

但問題恰恰在這里。

零售商從奧樂齊身上抄走的，是品類選擇、包裝風格、價格帶定位。這些是奧樂齊模型的表層，是結果，不是原因。

奧樂齊真正的邏輯在于其背后：精簡SKU到約3000個，去掉所有不必要的中間環節，直連工廠，把省下來的成本讓利給消費者。

自有品牌占比超過90%，不是因為奧樂齊喜歡貼自己的牌子，而是因為這是它整個商業模型的核心支柱——沒有自有品牌的高占比，它的低價邏輯就無法成立。

換句話說，奧樂齊的價格是它商業模型運轉的結果，自有品牌是支撐這個結果的手段，而不是目的本身。

你把它的商品結構抄過來，但你的商業模型還是原來那套——高SKU數量、傳統供應商體系、采購主導的選品邏輯。

更深的問題在于，抄品類容易，但奧樂齊真正難以復制的是它與工廠之間的關系。

奧樂齊憑借全球體量，能夠與本地工廠建立深度的共創關系——定制配方、專屬產線、嚴格的品控體系。工廠愿意為它投入，因為奧樂齊能保證足夠穩定的訂單量。

你抄了它的椰子水，但你和工廠的關系還是賬期、扣點、進場費那一套博弈邏輯。工廠給你的，只會是它最成熟、最標準、改動最小的方案。

抄了表面，沒抄到骨子里。恰恰是看得見的那部分最容易抄，也最不值得抄。

組織沒準備好，是更深的問題

抄品只是癥狀，背后有一個更深的結構性問題——大多數傳統零售商，根本還不具備真正開品的能力。

自有品牌的開發需要三種能力：消費者洞察的方法論、產品開發的人才、與工廠深度協作的供應鏈關系。這三種能力，傳統零售商普遍都缺。

而且，決策權的位置決定了這個缺口很難被看見。大多數商超的自有品牌，決策權在采購手里。采購的KPI是毛利和賬期，不是顧客洞察。他看到椰子水好賣、毛利可觀，自然反應是“我也做一個”——這個決策在他的考核框架里完全合理。

問題不在于他做了錯誤的決定，而在于整個組織從來沒有問過那個真正重要的問題：我們的顧客，在哪個品類上，正在將就一個讓他不夠滿意的選擇？

從毛利出發，你得到的是賬面好看的SKU。從顧客洞察出發，你才有可能得到一個讓人專程來一趟的理由。

這也是為什么商超運營不能只看單品毛利，要看整場。胖東來的DL月餅、精釀啤酒，單品本身賺多少不是重點。

重點是它讓人專程來一趟，進門之后買走一整籃子商品。自有品牌在這里扮演的角色是流量品，是“為什么來這里”的答案。而流量的價值，永遠大于單品毛利。

抄來的椰子水，回答不了這個問題。

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但今天，“窗口”開了

說到這里，如果你是一個區域零售商，可能會有點沮喪——供應鏈關系建不起來，組織能力也不夠，自有品牌是不是只能是頭部企業的游戲？

以前可能是。但今天的市場環境，正在悄悄改變這個格局。

中國制造業產能過剩是結構性現實。大量工廠手里有產能、有技術、有改良配方的意愿，卻缺穩定的訂單。談判結構正在翻轉——以前是零售商求工廠，今天是工廠求生意。

這意味著區域零售商第一次有機會，以相對低的門檻進入自有品牌的共創關系。工廠愿意談，愿意改配方，愿意為一個中等體量的零售商定制一款產品。

這是一個真實的時間窗口，但窗口不等于護城河。

門檻低了，進來的人多了，但大家對接的是同一批過剩產能、同一批工廠、大同小異的配方。如果零售商自己不知道要什么，工廠給你的還是它最順手的方案。最終做出來的東西，依然高度同質化。

產能過剩解決了“工廠愿不愿意”的問題，但解決不了“零售商知不知道自己要什么”的問題。

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從抄奧樂齊開始，但不能止于此

所以，做自有品牌從抄奧樂齊開始，沒有錯。

奧樂齊是當下中國市場最清晰的參照系，它的模型足夠透明，品類足夠齊全，價格邏輯足夠直接。對于很多從未認真做過自有品牌的零售商來說，抄奧樂齊是一個合理的起點——至少讓組織開始認真對待這件事。

但起點不是終點。

抄完奧樂齊之后，真正要做的事情是回到自己的門店，回到自己真實服務的那群顧客。看他們的購物籃里缺什么，看他們每次結賬時有沒有哪個品類是明顯不情愿、但找不到更好選擇的。

找到這個答案，再去找工廠談。帶著一個真實的顧客需求去談，和帶著一個“我也想做椰子水”去談，工廠給你的方案會完全不同。前者是共創，后者還是代工。

自有品牌這四個字，“品牌”是結果，“自有”才是前提。

自有的意思不是自己生產，而是自己定義“為什么存在”——為什么這個商品要存在，為什么它要在你的貨架上存在，為什么你的顧客應該選它而不是旁邊那瓶他認識的品牌。

回答得了這個問題，才算真正入場。

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