作者丨袁來

見字如面，我是袁來。

最近這段時間，我一直在看自有品牌，也在跟一些零售商、品牌商和工廠在交流。

聊下來，我有一個越來越強的感受：靠大單品、一盤貨打天下的時代，結束了。

過去品牌商做渠道的核心邏輯：靠一款大單品，鋪到盡可能多的終端里。商超、便利店、夫妻老婆店、電商、即時零售，大家賣的基本是同一個系列商品，只是規格容量、價格體系、促銷政策有所不同。

但現在，線下零售正在發生變化。而且這些變化跟品牌商的渠道邏輯直接相關。

隨著“調改”逐漸進入零售商的日常經營體系中，零售商越來越重視商品結構，寬類窄品，精簡優選SKU。

零售采購們不再只問：你給我多少費用、多少返點、多少陳列支持？他們正開始問另外一個問題：你這款商品，為什么適合我的顧客？為什么適合我的門店？為什么能讓我跟隔壁超市不一樣？

當這個問題，被零售商提出，品牌商的渠道邏輯就不得不改變。

我們自己內部也做了一輪深度討論，我們概括總結成一句話：“一渠一品”的時代，正在到來。

未來，廠家面對山姆、盒馬、永輝、即時零售O2O、折扣省錢超市、區域商超等，可能不能只拿一套商品去談合作了。

我想通過這篇文章，把這背后的邏輯講清楚，期望能給品牌商朋友帶來些許啟發。

零售商變了：

不只要貨架，更要“自己的商品”

過去很多年，連鎖零售商超和便利店的經營邏輯，更多是圍繞著貨架展開的。

廠家要進場，條碼費、陳列費、堆頭費、促銷檔期。零售商的核心收益，一部分來自商品毛利，一部分來自各種通道費用。

彼時，零售商對商品本身的理解，幾乎沒有。誰給的費用高，誰的品牌大，誰的貨架位置就更好。

但這兩年，零售商的壓力越來越大。商超賣場客流下降，電商和即時零售持續分流，折扣省錢超市又在沖擊價格體系。

零售商慢慢發現，光靠租貨架，生意不好做了。

于是，零售商只能回到一個更基本的問題：門店到底靠什么吸引顧客？

此時，商品力被重新擺到臺前。

今天你看沃爾瑪社區店的變化，很典型。在深圳的社區店，500m2，精選2000個SKU，圍繞著早餐、午餐、下午茶、晚餐、夜宵“一日五餐”來組織商品。

更值得關注的是，沃爾瑪已經把沃集鮮看作社區店差異化的核心，沃爾瑪高級副總裁祝駿在公開采訪中提到，對沃集鮮自有品牌的考核，也開始從占比、毛利、SKU數量，轉向復購率、社媒凈推薦值、品牌凈推薦值這些顧客體驗指標。

盒馬也是類似邏輯。

盒馬做自有品牌，并不只是為了便宜，平替。它會從成熟趨勢里找創新小品類，比如HPP果汁、姜黃檸檬飲、地方風味精釀，烘焙爆款等。盒馬的很多產品談不上低價，但絕對有差異，有話題，有用戶愿意嘗鮮。

當然，不僅僅是全國性知名的零售商，也有區域的，比如鮮風生活、淘小胖、全福元等。

這些案例，放在一起看，一個趨勢越來越清晰：零售商不滿足于賣品牌商給的現成貨了。它想要一部分只適合自己渠道、自己顧客、自己價格體系的商品。

品牌商的真實威脅：

不是自有品牌，而是通貨失效

講到這里，很多品牌商會有壓力：是不是零售商以后都要自己做品牌，品牌商會完全被擠出貨架？

肯定不會。

雖然Europe and America?（歐美）很多零售商的自有品牌占比很高，Aldi（奧樂齊）、Trader Joe’s（喬氏超市）、Costco（開市客）、Sam's Club（山姆）等都是典型。但中國市場不一樣。

中國的供應鏈太成熟了、品牌商太多了。這就決定了，中國自有品牌的發展，未必只走“零售商完全自建”這一條路。更可能會出現：自有品牌、渠道專供、品牌聯名、聯合定制，同時存在的中國式路徑。

我覺得當下，品牌商真正要警惕的，不是自有品牌，而是通貨失效。

過去品牌商有一套標準動作：全國統一規格、統一包裝、統一賣點，通過經銷商分銷到不同渠道。這套方法在渠道紅利期，非常好用。因為門店終端的增長，貨架在擴張，消費者選擇也沒有那么碎片化。

但現在，不同零售渠道的消費者差異越來越明顯。

同樣是牛奶：在倉儲會員超市，目標用戶是中產家庭，要大包裝、高品質、家庭囤貨。在社區小店可能要小規格、高頻、早餐場景。在即時零售可能要應急、場景組合、即時送達；在折扣店，則是要價格足夠有吸引力。

再比如調味品，不同區域的商超要結合當地口味和價格帶，而盒馬更多是年輕小家庭，考慮健康、輕烹飪，能接受創新差異口味。

這就是品牌商今天要面對的現實課題。

不是所有渠道都愿意繼續賣同一款通貨，尤其是那些已經調改，開始重視商品力的零售商。他們會越來越強烈地要求：你能不能為我做一款不一樣的商品。

這里的“不一樣”，不一定是顛覆式創新。有時候只是規格不同、包裝不同、價格帶不同，口味不同。但這樣這個“不一樣”能幫助零售商建立差異化，它就有價值。

從一品鋪全渠到一渠一品

看完上述的邏輯，我想各位就能理解，為什么我們會提出來“一渠一品”的概念。

當然，這不是讓品牌商盲目給每個渠道做一套貨，更不是把自己變成代工廠，而是要真正思考：哪些渠道值得做？哪些品類適合做？做到什么深度？品牌如何露出？價格體系如何隔離？

為了更清楚地理解當下零售渠道的格局，我按“行業影響力和商品差異化程度”做了一個分級，（A類是行業風向標、B類是行業領跑者、C類行業參與者），供大家參考。

通過零售業態的分類和分級，客觀立體看待零售業態的多樣發展。當然，雖然基于影響力做了等級分化，但具體到不同零售連鎖，他們對不同品類的聯名、共創、專供、自有品牌訴求又不一樣，上述的表格只是參考。

要做到一渠一品，我認為品牌商還要多一項能力：渠道商品開發能力。

過去品牌商的渠道管理，更多的是負責進場、陳列、回款、經銷商管理。但未來還要多一項任務，跟零售商一起定義商品，這要求品牌商需要懂零售商的門店模型、懂對方的消費客群，以及價格帶等。

我之前跟幾個品牌商的渠道負責人聊過這個話題，反饋還比較一致：難點不在于“愿不愿意做”，而在于內部組織能力跟不上。一個品類經理過去管全國KA，按統一策略推進就不行。但現在針對不同渠道做不同方案，等于工作量翻了好幾倍，但團隊編制和考核體系還是老的。

這就是品牌商接下來要解決的組織課題。不是簡單地加人，而是要讓渠道團隊具備“為特定零售商定義商品”的能力。如果品牌商還是拿一份全國KA標準ppt去談，說今年有幾款新品，多少廣告資源，多少終端費用，可能就不夠了。

你必須回答更具體的問題：這款商品在整體品類中承擔什么角色，為什么適合門店，它能帶來客流、毛利、復購還是差異化？如果做專供，怎么避免竄貨？如果跑出來，后面能不能系列化開發？

過去品牌商看零售商，更多把它看成渠道、貨架、銷量出口。但未來，至少在一部分優秀零售商身上，品牌商要換一種看法。

零售商正在變成商品定義者。

它有數據，有門店反饋，有復購數據，有社媒評價，也有越來越強的供應鏈整合能力。它未必比品牌商更懂品牌，但它可能比品牌商更懂“這個門店里的顧客想買什么”。

這不是誰取代誰的問題。對坑沒有太大意義。真正值得品牌商思考的是：當零售商開始重視商品力、開始發展自有品牌、開始要求差異化供給時，我還能不能成為它重要的合作伙伴？

品牌商們必須要理解，過去靠大單品、一盤貨打天下的時代，已經結束了。未來，品牌商可能要和渠道一起，把產品重新做出來。

所以，圍繞自有品牌、渠道專供、品牌聯名、聯合定制等合作模式，2026年6月4-5日，我們將在杭州舉辦一場中國自有品牌產業鏈大會。

200+零售商采購帶真實采購需求來，品牌商帶渠道定制和聯名專供的合作訴求來，工廠帶研發產能來，覆蓋休食水飲、米面糧油、冷凍冷藏、個護清潔等全品類，產業鏈上中下游第一次真正坐在同一個現場。

如需了解會議詳情，可掃碼與會務組聯系。

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