Jay 發(fā)自 凹非寺
量子位 | 公眾號 QbitAI
我大學(xué)成績挺一般的，基本都在玩Beer Pong（一種派對酒桌游戲）。如果這也算一門課，我肯定能拿A。

這句話出自2026年5月，UC Berkeley商學(xué)院的畢業(yè)典禮。臺上站著的人叫Adam Foroughi（亞當(dāng)·福瑞吉）。

AppLovin的創(chuàng)始人兼CEO。這家硅谷最炙手可熱的AI廣告公司，近期市值抵達(dá)2000億美元附近。

但說實話，如果你光聽這場畢業(yè)演講，真的很難相信面前這人是個硅谷千億市值公司的CEO。

作為院長口中「最符合學(xué)院設(shè)想」的完美畢業(yè)生，Adam一上來，就直言自己很「平庸」。

我畢業(yè)后第一份工作在「金融」行業(yè)，做得很爛，一年半不到就失業(yè)了。
之后報復(fù)性娛樂，跑歐洲玩了倆個多月，瘋狂參加派對，回來背上不少信用卡債。

結(jié)果，還是沒想明白以后要干嘛，選擇了在家待業(yè)。

直到被媽媽趕出了家門……

前段時間偶然刷到這段演講，我覺得挺有意思，然后才開始認(rèn)真了解Adam。

△圖源：20VC with Harry Stebbings

聽了兩期播客，感覺他幾乎完全不符合外界對一個的「AI公司創(chuàng)始人」的常見想象。身上每一個標(biāo)簽都非常反直覺：

UC Berkeley畢業(yè)后，每次求職面試都緊張得出一身汗。

一個創(chuàng)業(yè)者，不愛站在聚光燈下，怕上臺演講，恐懼公開發(fā)言……

你在硅谷，幾乎找不到第二個這樣的CEO。

一個VC看不上的創(chuàng)業(yè)者

這種反差，并不是偶然。這和他過往14年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷有關(guān)。

為了更好地了解這個人，讓我們先一起往回倒一倒——

回到AppLovin的原點。

故事要從2012年說起。

那是移動互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)的年代，App數(shù)量瘋漲，一整個創(chuàng)造力大爆發(fā)。

不過，一旦內(nèi)容生態(tài)旺盛起來，開發(fā)者就會遇到那個經(jīng)典的供需匹配問題——

怎么讓用戶發(fā)現(xiàn)自己？

這也是Adam決定創(chuàng)辦AppLovin的原因。他要做一個移動廣告平臺，幫手機App的開發(fā)者在其他App（比如Facebook）里獲取用戶。

聽起來沒啥問題，是個挺好的故事，對吧？何況Adam此前已經(jīng)連續(xù)創(chuàng)業(yè)成功了兩次，都是廣告行業(yè)，都賺了錢。有這個履歷加成，應(yīng)該是移動廣告賽道很有競爭力的創(chuàng)始人了。

令人萬萬沒想到的是，當(dāng)他拿著AppLovin的idea去找硅谷的頂級VC時，幾乎所有人都拒絕了他。

原因也不復(fù)雜。Adam不是唯一看到風(fēng)口的人，2012年的移動廣告賽道早已擠滿了人，VC把大筆資金都給了Adam的競爭對手們。

船票已經(jīng)發(fā)完了。

沒轍，他只好自掏腰包，把公司注冊成了LLC（有限責(zé)任公司），連董事會都沒有。

當(dāng)對手們正拿著VC的錢瘋狂擴張、招兵買馬時，一支叫AppLovin的小團隊，每天都緊張地精打細(xì)算，想盡一切辦法在燒干創(chuàng)始人錢包前，找到變現(xiàn)路徑。

還真讓他們找到了。

2012年3月，AppLovin正式推出廣告平臺；8個月后，公司做到了100萬美元的月營收。

那些拿了VC大錢的競對們呢？

有的低價賣了，有的茍延殘喘，有的……徹底銷聲匿跡。

而從一開始不被頂級VC們看好的AppLovin，一路靠自身造血，活了下來。

沒有船票，Adam自己給AppLovin造了一艘船。

2021年，公司在納斯達(dá)克上市，市值一度沖到接近400億美元。

從零起步的項目，到三百億美金的上市公司，Adam用了不到十年。

然而——2022年，巔峰之后竟是深淵。

彼時，AppLovin的股價暴跌92%。市值從近400億美元，一路墜到不足40億。

絕對的至暗時刻，幾乎每天都在跌。機構(gòu)們像聞到血的鯊魚般涌過來，一份又一份做空報告，每一份都像在扯著嗓子向股民們喊——

AppLovin完了。

所有人都覺得這家公司要完蛋。市場在亮紅燈，團隊在質(zhì)疑，投資者在拋售……

Adam后來在播客中回憶，當(dāng)時最難的并不是股價下跌本身，而是外界每天都在用價格告訴你：市場不相信這家公司。

在這種情況下，他做了三個決定。

每一個決定，在當(dāng)時看起來都極不合常規(guī)。

1、關(guān)掉投資者關(guān)系部門。

一般公司遇到股價暴跌，CEO的第一反應(yīng)是什么？肯定是趕緊上路演，穩(wěn)住投資者心態(tài)。

反觀Adam，直接「閉麥」了，完全沒有一點要辯解的意思。

他在播客上談起這件事：其實也是迫于無奈。

既然都沒人買我們的股票了，那我開會議解釋給誰聽？不如把這些時間花在業(yè)務(wù)上。

2、舉債回購股票。

是的，當(dāng)每個人都在瘋狂拋售AppLovin，K線圖一路暴跌的時候，Adam的選擇是——大規(guī)模買入自家股票。

但這件事遠(yuǎn)沒有一句話說得那么輕松。

公司在約一年半時間里持續(xù)投入大量現(xiàn)金回購，這還不夠，Adam又去借了一大筆債，上杠桿，繼續(xù)加碼。

在那一年半里，市場幾乎每天都在告訴他：你錯了，你瘋了，這公司沒有未來。

整整一年半，他頂著所有壓力，總計投入了大約60億美元。

隨著股價此后大幅反彈，這次回購被視為AppLovin歷史上最關(guān)鍵的資本配置之一。

大概兩年半時間，AppLovin市值從不到40億美元，漲到約2500億美元。Adam投入的那60億，也翻了將近十倍。

后來被問起「當(dāng)時哪來的勇氣」，Adam表示：

我比外面的任何人都清楚這家公司值多少錢。
那時候的股價肯定被嚴(yán)重低估了，對于一個充分了解自身業(yè)務(wù)的創(chuàng)始人來說，沒有理由不買。

△圖源：20VC with Harry Stebbings

而這個支撐其判斷的底座，來自技術(shù)。

3、重構(gòu)廣告推薦系統(tǒng)。

這可能是三個決定里，最關(guān)鍵的一個。

AppLovin的廣告引擎叫Axon，這是整個公司業(yè)務(wù)的核心。

但其實他們有兩個Axon，現(xiàn)在用的叫Axon 2.0。

初代Axon，用的是傳統(tǒng)機器學(xué)習(xí)框架，Adam判斷公司需要轉(zhuǎn)向更復(fù)雜的深度學(xué)習(xí)推薦系統(tǒng)，對廣告預(yù)測和價值判斷模型進行底層重構(gòu)。

你想想，你是個技術(shù)人員，公司股價跌到谷底、所有人都在勸你跳槽。這時候老板決定對支撐公司收入的核心系統(tǒng)進行重建。

內(nèi)部當(dāng)然有阻力。公司資金嚴(yán)重緊張，「重構(gòu)」意味著得停掉舊系統(tǒng)上的所有研發(fā)投入，說服大家相信一條完全陌生的路。問題在于，新架構(gòu)能否跑通，在當(dāng)時還缺少充分驗證。

股價跌了92%，你還要走過去滿臉自信地告訴所有人，跟著我干就對了……這真的很難。

Adam回憶說，狀態(tài)很糟糕，那段時間甚至有人打電話來關(guān)心他的精神狀況。

但他做到了。

2022年底，AppLovin找到了葛小川（現(xiàn)任AppLovin CTO）。

廣告產(chǎn)品領(lǐng)域的頂尖專家，帶領(lǐng)團隊打造了Meta有史以來最成功的廣告產(chǎn)品。這份履歷，幾乎與當(dāng)時AppLovin的痛點完美吻合。

到崗后，葛小川與當(dāng)時不到5人的技術(shù)團隊一起推動Axon 2.0重構(gòu)，無論對AppLovin還是葛小川來說，都是一場技術(shù)和組織層面的雙重押注。

3個月后，Axon 2.0上線。

隨后兩年多，AppLovin股價從2022年底最低9.14美元，一路沖到2025年最高745.61美元，漲超80倍；

市值，也從不到40億美元，一度逼近2500億美元。

即便放在美股科技股里，這樣的反彈幅度也極為罕見。

一個反傳統(tǒng)的CEO

這幾天看完了Adam的兩期長播客，發(fā)現(xiàn)個有意思的細(xì)節(jié)：

每當(dāng)談到公司管理相關(guān)話題時，主持人都非常感興趣，兩眼放光。

△圖源：20VC with Harry Stebbings

個人感覺，可能比起單純的「創(chuàng)業(yè)神話」，還是「觸底反彈」更有參考價值。

我也一路記了不少筆記，跟大家分享下。

其實Adam所有看起來反常識的做法，都能交匯到同一個底層邏輯，極致效率。

大概可以分為三個層面。

1、拒絕大公司病，全力維持「沖鋒」?fàn)顟B(tài)。

先看一組數(shù)據(jù)。

• 核心廣告業(yè)務(wù)：大約400人。
• C-suite：四個人，CEO、CTO、CFO和總法律顧問。
• HR部門：15人。

再看一組反直覺的對照——

2024年，公司營收接近翻倍增長。同期，團隊精簡了大約40%。

業(yè)務(wù)蒸蒸日上，團隊反而縮小了。

對此，Adam表示，他是一個極度討厭官僚主義的人。

公司從10個人、50個人、100個人一路長大，流程會自然堆積。每多一個流程，就會多一個keeper。每多一層管理，就會多一點摩擦。

久而久之，組織就會開始保護這些不必要的流程。

Adam在播客里反復(fù)提到一個詞，doers——他想要的是能直接動手、并且真的為結(jié)果負(fù)責(zé)的人。

這也是為什么，AppLovin當(dāng)初選擇不設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理。

廣告業(yè)務(wù)，不是普通互聯(lián)網(wǎng)App那種用戶體驗導(dǎo)向。模型改進是否有效，馬上能從準(zhǔn)確率、收入增長里看到。

從第一性原理出發(fā)，Adam指出：唯有工程團隊是核心，銷售團隊和其他所有團隊都是非必要的中間層，本質(zhì)上都在為工程團隊服務(wù)。

而在AI時代，這個判斷無疑正顯得越來越清晰。

如果工程師真的足夠優(yōu)秀，那他們就應(yīng)該能夠充分理解自己要做的產(chǎn)品，并親手把它實現(xiàn)出來。
所以我認(rèn)為，產(chǎn)品經(jīng)理和工程師之間的邊界正在變得更模糊。
要么產(chǎn)品經(jīng)理學(xué)會寫代碼，變成工程師。
要么工程師主動承擔(dān)產(chǎn)品職責(zé)，變成產(chǎn)品人。

2、唯A級人才至上。

如果你在一個A級人才周圍放一圈B和C，A會迅速流失。

喬布斯也說過類似的觀點。

Adam在此基礎(chǔ)上進一步延伸，指出了一個大部分管理者都會犯的錯誤——

把裁員當(dāng)做萬金油。

你今天在軟件行業(yè)能看到，很多公司的問題是人員臃腫，而且人才大多平庸。
那解決辦法是什么？你不能只是裁人。
如果你裁掉一半人，而原本大家就都不是A player，那最后只會剩下一半平庸的人。

問題在于，一旦組織已經(jīng)形成平庸慣性，單純裁員并不能解決問題。Adam在這件事情上的看法是：如果人才結(jié)構(gòu)已經(jīng)失衡，真正有效的方式往往接近于重建。

這也是為什么他始終高度關(guān)注公司文化，和財務(wù)盈虧不一樣，文化層面引起的傷害是不可逆的。

AppLovin一直在竭盡全力保護A級人才，盡一切可能，給足人才所需的資源和成長空間。

Adam在播客里說了一個觀點，大意是：管理者的職責(zé)，是幫每個人找到最適合他的位置。

劃重點，任何崗位，包括核心高管層。

如果一個VP在位十年，而他下面兩年的人已經(jīng)明顯更強了，你不給這個人機會，他就會離開去創(chuàng)業(yè)。
我不想失去最好的人才。我希望在任何時刻，最好的人都在最重要的位置上。

不是空談，這在AppLovin內(nèi)部是真實發(fā)生過的事情。

第一任CTO是John Krystynak，后來John選擇離開公司探索新方向，當(dāng)時團隊的首席工程師接任了CTO。

而就在最近，這位CTO也主動轉(zhuǎn)到了公司內(nèi)另一個他更感興趣的角色。接替他的是他自己招進來、并且一手主導(dǎo)了Axon 2.0的那名華人工程師——

葛小川，80后，中科大出身。

3、拒絕跟風(fēng)，用效率衡量一切。

最近硅谷熱議的一個話題，叫做Token Maxing。

為了加速AI原生，很多公司在搞Token使用量排行榜，鼓勵員工多Vibe Coding，放開燒。

Adam并不認(rèn)可這種KPI。他說，Token預(yù)算跟十年前的招人預(yù)算是一回事。你給員工設(shè)一個Token消耗排行榜，人們就會為了刷排名去制造一堆沒有意義的消耗。

正確做法應(yīng)該是：先搞清楚你在優(yōu)化什么KPI，然后再去做對照實驗，看Token消耗有沒有帶來真正的產(chǎn)出。

除此之外，Adam還有個挺「反潮流」的管理理念。

Paul Graham那篇文章火遍硅谷之后，很多創(chuàng)始人開始事無巨細(xì)地micromanage（微觀管理）。

而Adam，卻并不認(rèn)可看似同源的「創(chuàng)始人模式」：

這蠻令人出乎意料的，畢竟Adam自己便是創(chuàng)始人白手起家，完全沒靠外部融資，這十多年來也一直是親力親為。

他自己的說法是，關(guān)鍵是得有個平衡。

創(chuàng)始人模式，本質(zhì)上是對過去十年硅谷公司極度臃腫的一種矯枉過正。

在他看來，公司發(fā)展的過程中會有熵增，確實需要創(chuàng)始人來砍掉冗余的層級和流程。

但這種控制欲也得有個度。

如果團隊已經(jīng)精簡到全是A級人才，CEO還要事事過問，那你要這些人干嘛？

所以，給足資源和空間，讓員工放手干吧。

大概就這三點。至少從近幾個季度的經(jīng)營結(jié)果看，這套高密度、低層級的組織方式正在體現(xiàn)出效率優(yōu)勢。

上季度AppLovin財報剛出爐——

• 營收：18.42億美元，同比增長59%。
• 凈利潤：12.06億美元，同比增長109%。
• 調(diào)整后EBITDA利潤率：85%。

一個「不擅長公開表達(dá)」的CEO，管著美股如今最賺錢的廣告公司。

Chip on Shoulder

不過，這一切，并非沒有代價。

還記得2022年的至暗時刻嗎？其實真實狀況，遠(yuǎn)比那糟糕得多。

播客里，Adam笑著回憶起那段時間，說他睡不著覺，一天喝八杯咖啡，掉頭發(fā)，體能大不如前……想藏都藏不住，以至于有人打電話過來：

Adam，我覺得你該看看心理醫(yī)生。

但或許這些都不重要，都是可以付出的犧牲。唯一讓Adam過意不去的，是家庭。

作為一名父親，Adam缺席了太多。以至于當(dāng)他回憶起孩子們的成長過程，腦里竟然只剩一片模糊。

我錯過了很多重要時光。
我人是在的，但永遠(yuǎn)在想別的事。要么在看手機，要么在想工作。
我在那里，但我從來沒有真正在場過。

△圖源：20VC with Harry Stebbings

所有人都在說「平衡」，但想找到那個點，太難了。

過去是，今天更是。FOMO的AI時代，大家都在拼盡全力，害怕與這個風(fēng)口失之交臂。

但聽完Adam Foroughi的故事，我現(xiàn)在覺得——或許挫折和碰壁，本就是人生的常態(tài)。

再厲害的人也不是一蹴而就，成功前都或多或少曾被人看不起。

但有一件事是統(tǒng)一的——

他們知道自己想要什么。

Adam一家，在他四歲的時候移民到了美國。

他的父親經(jīng)營著伊朗最成功的房地產(chǎn)開發(fā)公司之一，麾下數(shù)千名員工。為了給Adam更好的未來，放棄了熟悉的一切。

23歲那年，Adam躺在家里無所事事時，突然想起了這段故事，隨后驚覺——原來頹廢，不只是自己的事。他在辜負(fù)父母當(dāng)年的犧牲。

自此，他找到了自己的驅(qū)動力。

這也是Adam在伯克利畢業(yè)生演講中，為所有這一切歸因的第一性原理。

現(xiàn)在我招人時，我會尋找那種心里有股勁兒的人。
或許是因為家庭也曾為他們犧牲，或許他們一無所有，又或許他們曾被人看不起。
這種不服輸?shù)膭艃海菂^(qū)分「優(yōu)秀」和「卓越」的關(guān)鍵。

這也是我覺得，貫穿Adam和AppLovin故事，最值得一提的線索——

很多長期有效的選擇，在早期往往并不符合主流。真正重要的，是一個人知道自己真正熱愛什么，想要證明什么，并且愿意為此持續(xù)投入。

祝大家都能找到，屬于自己的驅(qū)動力。

然后……

讓它推動你吧。

畢業(yè)演講：https://www.youtube.com/watch?v=DFnUfZMkdtg&t=1538s
播客鏈接 1：https://www.bilibili.com/video/BV1CiGB6LEXQ/?share_source=copy_web&vd_source=27ff4c527fb667671a0d7367b5e57091
播客鏈接 2：https://www.bilibili.com/video/BV1bXVP68EVd/?share_source=copy_web&vd_source=27ff4c527fb667671a0d7367b5e57091