——讀丹娜·左哈爾《量子領導者》

文/李后強

四川省社會科學院教授

2026年的中國企業管理界，有一個有意思的現象：一邊是AI大模型把"預測"這件事做到極致，另一邊是丹娜·左哈爾的《量子領導者》被反復重提，海爾張瑞敏的"小微模式"被當成量子管理的教科書案例講了十年還在講。表面看是復古，其實是補課。因為我們這十幾年用得最順手的，恰恰還是牛頓式管理——定律、法則、控制、層級、KPI、零和博弈——而今天的環境早就不是牛頓世界了。

一、為什么是《量子領導者》，為什么是現在

左哈爾這本書英文版出來得更早，中文版2016年由機械工業出版社推出，2022年出了珍藏版。她的身份很特別——牛津大學物理與哲學背景，"量子管理"奠基人，2022年入選全球50位管理思想家。她在中文版扉頁寫了一句話送給張瑞敏："本人對他的量子視野及實踐的勇氣深表敬佩"——這句話其實泄露了天機：量子管理不是學者在書齋里推導的公式，是先有張瑞敏把海爾拆成幾千個"小微"的實踐，再有左哈爾用量子物理的語言把它理論化。

這一點對中國讀者很重要。因為很多人一聽"量子+管理"就覺得是玄學，其實左哈爾的路數是反過來的：她先觀察海爾、沃爾沃、星巴克、殼牌這些企業在干什么，發現它們的組織形態已經不能用牛頓力學解釋了——不是原子式的獨立部門，而是能量球式的糾纏；不是自上而下的指令鏈，而是自下而上的涌現；不是"非此即彼"的取舍，而是"兼容并包"的疊加。然后她回過頭去借量子物理的七個原則把它們說出來。所以這本書的真正價值，不是教你背七項原則，而是給你一副在不確定性里還能做判斷的眼鏡。

二、牛頓vs 量子：兩套世界觀，兩種管理

左哈爾在書里把對比做得非常干凈。我把她列的七項基本原則壓縮成一張更直白的對照表格，方便一看就懂：

這里必須明白：量子思維不是否定牛頓思維。造汽車、跑流水線、做會計核算，這些穩態場景牛頓式足夠好用，而且效率極高。左哈爾說的是——當環境從"可預測"切換到"不確定"，繼續用牛頓式管理就會出問題：你越想控制，系統越僵；你越想預測，盲區越多；你越想零和，生態越死。

左哈爾在書里把人的思維分成三層：串行思維（大腦的"智力"，線性邏輯）、聯想思維（大腦的"心臟"，關聯共情）、量子思維（大腦的"靈魂"，超思維）。她說真正的量子領導者不是不要前兩層，而是能在三層之間切換——該串行時串行，該聯想時聯想，該躍遷時躍遷。

三、量子領導力的三個內核與十二項原則

書里最有操作價值的部分，是左哈爾提煉的量子領導力三大思維模式和量子變革12項原則。

三大思維模式——

·問題思維。不追求唯一最優解，鼓勵多種策略并行——這一點對習慣了"定戰略-抓執行"的中國老板最難；

·去中心化思維。降低對等級的依賴，視每位員工為"能量球"，賦予主動空間，組織從"自上而下"轉向"自下而上"；

·利他思維。左哈爾明確說這是量子領導力的核心——領導者為員工、為客戶、甚至為競爭對手考慮。

十二項原則從"自我意識"起步，經"自發性""愿景及價值引導""整體性""同理心""擁抱多樣性""場獨立性""刨根問底""重建框架""積極利用挫折"，一路到"謙遜"和"使命感"收尾。書的結語那句很見功力——"量子領導時代：告別高高在上，以仆人心態來做領導"。

注意"仆人心態"這四個字。左哈爾說"領導就是服務"，靠愿景和信任而非權威驅動組織。這和海爾張瑞敏把"正金字塔"倒過來成"倒金字塔"是一個意思——領導者在底下托著，小微在上面跑。

四、為什么中國企業現在非讀這本書不可

回到2026年。我們認為，管理正在從基于牛頓范式的"機械控制"，向擁抱不確定性的"量子思維"躍遷，組織是動態生命系統，管理從控制轉向激活、從命令轉向共鳴、從分解轉向整合、從預測轉向共創，這是實質。為什么是現在？三個變量疊加——

第一AI把"確定性工作"吃掉了一大半。原來牛頓式管理最擅長的——流程、標準、管控、預測——現在AI做得比人快。人剩下的活，全是量子式的：創意、共情、跨界、在信息不全時拍板、在矛盾目標里找兼容。

第二Z世代進場，原子式員工管不動了。95后00后不信"你是上級所以你對"，他們信"這事有沒有意思、有沒有我的一份、有沒有被看見"。左哈爾說員工是"能量球"不是"零件"，這句話十年前聽著像雞湯，現在是被倒逼出來的剛需。

第三行業從增量卷到存量，零和博弈打不動了。白酒、地產、消費電子、新能源……哪個不是"你多一口我就少一口"的紅海？左哈爾的"兼容并包""利他思維"不是道德口號，是在存量里找增量的唯一算法——你得和渠道共生、和競品在某個層面共生、和用戶的情緒共生。

五、回到四川：量子思維在川酒能怎么用

作為在四川做非線性系統研究的學者，我讀這本書的時候腦子里一直轉的是川酒。

我們川酒這幾十年的打法，坦白說偏牛頓：香型劃分是原子的，價位帶劃分是原子的，產區敘事是原子的，總代-經銷商-終端是金字塔的。這些打法在上行周期沒問題，下行周期就露怯——批價守不住、渠道利潤薄、年輕人不喝、庫存壓頂。左哈爾那七項原則平移過來，至少有三處可以直接用。

1.整體論替代原子論——不要把"茅臺 vs 五糧液 vs 瀘州老窖 vs 郎酒"做成零和。川酒金三角應該是一個糾纏的價值網絡，產區共榮比單點突圍更劃算。我之前提的"五糧和美論"就是這個意思——和美，不是誰吃掉誰，是共存共榮的量子態。

2.潛在性替代現實性——年輕人喝不喝白酒？牛頓式回答是"不喝，數據下滑"；量子式回答是"既是也不，取決于場景/情緒/同伴/包裝"。所以"一見傾心"兩個月破億不是偶然，是摸到了潛在性——低度、可口、可愛、悅己，這些是牛頓式酒企不會碰的"非主流"。

3.自組織替代金字塔——鄧敏從化工系空降五糧液，好處恰恰是沒被"酒業經驗主義"綁住。但要真走通量子管理，光換董事長不夠，得動組織——讓一線經銷商、讓年輕化小組、讓茶飲門店的店長有"能量球"的主動空間，而不是總部發指令、下面執行。

左哈爾在書里夸張瑞敏，夸的其實就是這件事，把一個8萬人的海爾拆成幾千個小微，"每個人都是自己的CEO"。川酒幾大家里，誰先敢動這一刀，誰就先走出牛頓陷阱。

六、不確定性中把握確定性的真正含義

書名那句"在不確定性中把握更多確定性"，容易被讀成雞湯。但左哈爾真正想說的是另一層——

確定性不是"預測準"，而是"響應快"；不是"控制住"，而是"糾纏深"；不是"唯一解"，而是"多解并存里留有余地"。

量子物理里有個詞叫"波函數坍縮"——在觀測之前，粒子處于多種可能性的疊加態；觀測的那一刻，坍縮成一個結果。企業管理也一樣：你越是死死盯著一個確定性目標（今年必須增15%、批價必須站上980），系統越容易在你最不想坍縮的時候坍縮給你看。反過來，你接受疊加態——千元盤守八代、超高端沖經典紫氣東來、年輕化跑一見傾心、餐酒融合開大酒家——多軌并行，哪一軌坍縮出亮點，資源就向哪一軌傾斜。這才是左哈爾說的"創造性適應"。

《量子領導者》出版十年，左哈爾從牛津走到清華講臺，張瑞敏的海爾小微還在跑，這條線說明一件事：量子管理不是一陣風，是牛頓式管理在復雜環境里不夠用了之后，必然溢出來的那一套補丁。但對川酒、對五糧液、對更多還在用"總代+壓貨+春晚舉杯"打法的傳統龍頭來說，補丁≠換操作系統。真要用量子思維，得從三件事動起——

·把員工和經銷商從"零件"看成"能量球"；

·把"非此即彼"的戰略選擇題改成"兼容并包"的組合題；

·把領導者自己從"指揮者"挪到"服務者"。

這三件事沒有一件是讀一本書就能解決的。但先把眼鏡戴上——知道世界已經是量子的了，再回去管牛頓式的攤子，手法會不一樣。而這，大概就是2026年重讀《量子領導者》最大的意義。（2026年6月26日）

（李后強，四川省社會科學院二級教授、博士生導師，中國系統科學研究會副理事長）