每經記者：劉嘉魁 每經編輯：杜宇

近日，審計署發布《國務院關于2025年度中央預算執行和其他財政收支的審計工作報告》，報告當中首次公開披露2家國有銀行、1家金融控股公司“內卷式”競爭導致的存貸款規模注水問題，引發行業關注。

與此同時，國家金融監督管理總局吉林監管局發布公告，將聚焦"卷存款""卷貸款""卷費用"三大領域，重點整治銀行利息"價格戰"、違規返傭、保險"報行不一"及盲目砸費用沖規模等亂象。這意味著金融業"反內卷"正式邁向制度化。

事實上，銀行業的“內卷”一直被頻繁提起，而背后的“加班”討論由來已久。2025年年報季期間，一家頭部股份行董事長在業績發布會上將“員工很少準點下班”視為企業文化與敬業精神的佐證，這番言論隨即在輿論場引發巨大爭議。

《每日經濟新聞》記者（下稱“每經記者”）走訪數十家銀行一線網點后發現，與高層口中的“敬業”敘事截然不同，基層員工的真實體驗是疲于應付各種“隱性加班”。西部地區某國有大行二級分行對公客戶經理坦言，下班后的客戶電話和線上會議不斷，休息時間被切割得支離破碎，“更讓人疲憊的是還有大量流于形式的培訓和會議”。

同區域另一家國有大行個人金融部負責人則描述了更為具體的場景：“每周兩個營銷日不能占用工作時間，明擺著就是沖著周末來的。”他回憶，一次省分行視頻會議從下午兩點開到五點半，行長最后反問“為什么放在工作時間”，此后，所有會議便統一挪到了下班后或周末。

某城商行總行資管部人士則直指制度性癥結：“層層加碼嚴重。上面給兩天交報告，傳到基層就變成了今晚必須交。個別領導看不得員工準時下班，被批幾次后，大家索性上班摸魚、下班裝樣子。”

這些來自一線的聲音，拼湊出銀行業加班問題的復雜圖景：不只是工作時長的問題，更牽涉考核機制、管理文化和行業轉型等多重維度。在“反內卷”浪潮持續推進的背景下，基層員工的真實處境究竟如何？

圖片來源：每經媒資庫

“隱性加班”成內卷高頻詞

提到內卷，不少銀行人提到了“隱性加班”。

前述國有大行對公客戶經理的描述頗具代表性：下班后的客戶電話、線上會議，將休息時間切割成碎片。這種“隨時在線”的狀態，讓許多銀行人感到身心俱疲。更令人無奈的是那些“為了完成任務”而組織的會議和培訓——冗長、重復、缺乏干貨，占用休息時間卻收獲寥寥。

這種現象在銀行業普遍存在。有受訪者透露，某些支行的會議可以從下午五點半開到晚上八點，內容無非是重復晨會已經講過的話術、復盤當天并不復雜的業務、傳達上級行層層轉發的文件。“開完會腦子都是空的，只記得又坐了兩個半小時。”一位不愿具名的柜員這樣描述。

有資深銀行業研究人士向每經記者分析指出，“隱性加班”和形式主義加班的大量存在，本質上反映了部分銀行管理機制的粗放。當考核指標無法精準衡量工作實效時，管理者和員工都容易陷入“用時長證明努力”的誤區。該人士認為，解決這一問題的關鍵不在于否定加班本身，而在于區分哪些加班是真正必要的、哪些是可以通過優化管理消除的。

也有從業者給出了積極案例。某農商行營業部業務主管表示，一線網點的加班情況相對可控：“我們網點加班不太多，畢竟接送庫時間比較固定，相對規律一些。加班與否主要還是根據客戶流量與當日業務復雜程度來決定。”這說明，合理的流程設計和崗位特性，完全可以避免“常態化的過度加班”。

加班為何成常態？

如果說“隱性加班”是表象，那么考核機制的壓力傳導則是深層根源。

前述城商行資管部人士用“層層加碼”四個字概括了問題的核心：“上面要求的報告報表，給兩天時間交，中間經過多個管理層級傳遞，到基層可能就是當晚就要。”這種時間壓縮的傳導機制，使得基層員工始終處于“救火”狀態。

更讓從業者感到疲憊的，是那些“無聊無效且花里胡哨的PPT”。有受訪者反映，一些上級行對匯報材料的格式、頁數、美觀程度提出了高要求，卻對內容的實質價值關注不夠。這種“重形式輕內容”的要求，大量消耗了本應用于業務拓展和客戶服務的時間和精力。

業績壓力則體現在更具體的場景中。“上班搬磚，下班擺攤宣傳營銷”——這并非夸張的描述。多位受訪者向每經記者證實，每逢季末、年中、年末，銀行網點周邊的社區、商圈常常出現“銀行擺攤”的景象。存款送禮、信用卡開卡送禮品、理財講座邀約等，這些營銷活動大量占用員工的非工作時間。

前述銀行業研究人士在分析這一現象時指出，考核層層加碼的根源在于銀行業長期形成的“規模導向”思維。當上級行以下達高指標為能事、下級行以完成指標為唯一追求時，壓力便不可避免地層層傳導至基層。該人士認為，破解這一困境需要從考核機制的根本變革入手——從“唯指標論”轉向對服務質量和客戶滿意度的綜合評估。

“反內卷”浪潮下的變化

2025年，銀行業“反內卷”行動從廣東發起，迅速蔓延至全國多地。上海、廣東、浙江、安徽等地銀行業協會密集發布自律倡議，呼吁轄內銀行機構跳出低水平價格戰。工商銀行、興業銀行、平安銀行等紛紛將“反內卷”列入工作重點。

這場自上而下的行動，給基層員工帶來了哪些變化？

前述國有大行對公客戶經理向每經記者表示，政策出臺后，一些明顯不合理的加班要求確實有所減少。“比如以前經常有下班后臨時通知的會議，現在少了一些。省分行也強調要提高會議效率，不能隨意占用員工休息時間。”

一位在城商行從業十年有余的人士用自身的經歷道出了最直觀的變化：“以前季末沖量，光是填各種進度表、報各種數據就得熬到半夜，現在行里砍掉了一半以上的臨時性報表，騰出來的時間可以真正去跑客戶、做盡調。”

隨著監管叫停“卷費用”“卷價格”，他坦言基層終于不用再糾結于“別人家返多少我返多少”的無底洞式比拼，“現在可以把精力放在研究客戶的真實需求和風險匹配上，這才是銀行人該干的事”。

另一位在股份行工作的柜員則從工作氛圍的角度給出了不同的感受：“無效加班少了很多。”隨著部分機構開始試點彈性工作制和結果導向考核，干完活就能走的底氣讓她反而比以前更專注，“以前下班坐那刷手機耗時間，現在節奏緊湊效率高，身體累但心里不委屈”。

這些一線體會表明，反內卷正在做一些減法之外更有價值的加法：把無效的消耗減掉，把專業的分量加上去。反內卷的價值不在于消滅加班本身，而在于讓每一分鐘的工作都指向真實的業務價值——當形式主義被剝離，銀行人才能真正把專業能力用在刀刃上。

某股份制銀行辦公室人士的反思或許更具建設性：“反內卷不是說不加班，而是說不加沒有意義的班、不加形式主義的班。”他舉例說，自己手頭有事就加，沒事到點就走，“領導也不會說什么”。他認為，關鍵在于建立一種共識——加班應該服務于實際工作需要。

人海戰術逐漸消退

與加班討論相呼應的，是銀行業人員結構的深刻變化。

2025年年報數據顯示，37家上市銀行員工總數較上年增加6505人，增量低于2024年，實現增員與減員的銀行數量大致相當。新增人員主要集中在業務營銷、信息科技等領域，而可替代性較強的崗位如柜員、安保、電話客服等則在持續優化調整。

這一組數據背后，反映的是銀行業的深層命題：在凈息差收窄、利潤增速放緩的新周期下，人力成本的投入與產出正在經歷重新匹配。

前述銀行業研究人士向每經記者分析指出，當前銀行業的人員結構調整本質上是在向“精兵簡政”方向演進。一方面，數字化和AI技術的應用替代了部分重復性崗位，這是不可逆的趨勢；另一方面，業務營銷、科技人才等關鍵崗位仍在持續增員，說明銀行在“減人”與“增人”之間進行的是結構性調整，而非簡單的規模收縮。

該人士進一步指出，這場調整的核心邏輯在于效率。過去依靠人海戰術、拉長工時換取業績的做法，在息差收窄和科技賦能的背景下已經難以為繼。銀行真正的競爭力，不應體現在員工是否“很少準點下班”，而應體現在如何在合理的工作強度下創造出更大的價值。

有受訪的一線員工對此表示認同。“我們并不排斥加班，我們排斥的是無效加班。”前述股份制銀行辦公室人士的話頗有代表性，“加班時間的工作必須更有效率和質量，因為你在用最寶貴的時間來工作。”

業內建議：減少沖量類指標

回到文章開頭的問題：銀行業需要怎樣的工作生態？

客觀來看，當前銀行業的工作強度有其歷史和行業成因。國內銀行業承擔著廣泛的社會服務職能，網點覆蓋面廣、服務時長較長，這是與歐美銀行業不同的發展階段決定的。但發展階段不同，不等于應該對“為加班而加班”的形式主義問題視而不見。真正值得追求的，不是延長工時，而是提升效率。

前述股份制銀行辦公室人士的思考值得借鑒：“不能把加班搞成一種文化，那個方向是錯誤的。工作一定要高效、高質量，然后要有條理、有計劃。”他同時強調，當工作需要時，加班是責任心的體現，“但坐在那兒純耗時間，則毫無必要”。

銀行業研究人士則從制度層面提出了建議。他認為，解決銀行業加班問題的關鍵在于三個層面的變革：一是考核機制的優化，減少短期沖量指標，增加客戶滿意度、資產質量等長期價值指標；二是管理文化的轉變，從“看時長”轉向“看實效”，杜絕形式主義加班；三是科技手段的應用，將重復性、低價值的工作交給系統和AI，釋放人力去做有溫度的客戶經營。

對于整個行業而言，“反內卷”也好，考核改革也罷，都不是一蹴而就的過程。正如業內人士所言，如何讓考核機制告別“唯指標論”，讓服務回歸金融本源，讓創新真正貼合市場需求，需要時間和實踐的檢驗。

而對于那些身處一線的銀行員工來說，一個更加理性、可持續的工作環境，或許才是他們真正期待的“護城河”。這不僅是銀行員工的期待，更是整個銀行業邁向高質量發展的必由之路。