執(zhí)筆 許述

【按語】前段時間，本工作室在搜集整理“近10年美國等國對解放軍弱點的研究”主題資料（31份，點擊標題可回看）時，發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)材料都會提到同樣的一點——解放軍幾十年不打仗了，缺乏實戰(zhàn)經(jīng)驗。

缺乏實戰(zhàn)經(jīng)驗的確是個問題，但凡事也需要辯證地看。蘭德公司曾專門撰文“解放軍缺乏實戰(zhàn)經(jīng)驗還能不能打勝仗”，該文作者曾在美軍印太總部“中國戰(zhàn)略研究組”工作過5年，其結(jié)論是“也可以”。從某個角度看，沒有所謂的經(jīng)驗桎梏大腦，反而會更具創(chuàng)造性；反之，經(jīng)驗太多太成功，有時未必是好事。經(jīng)驗本身并不必然導(dǎo)致成功或失敗，關(guān)鍵是怎么用，正所謂“運用之妙，存乎一心”。

下文就是美軍經(jīng)驗主義的一個典型案例，摘自筆者新著《這也是美軍：美軍的50個弱點》，原文題為“美軍機械照搬經(jīng)驗，鑄成史上最大敗筆”。

“經(jīng)驗”，是褒義詞、貶義詞，還是中性詞？

至少在創(chuàng)新面前，經(jīng)驗是個貶義詞。有太多例子證明經(jīng)驗主義害死人，馬其諾防線是人所共知的經(jīng)典案例。不過，人不可能徹底告別經(jīng)驗，相反，如果靈活應(yīng)用經(jīng)驗，會少走不少彎路。經(jīng)驗之所以被貼上陳舊保守的標簽，往往不是經(jīng)驗本身的錯，而是經(jīng)驗運用上出了問題，導(dǎo)致經(jīng)驗變成教訓(xùn)。

在很多人印象里，美軍是創(chuàng)新的化身，全身貼滿了革新的標簽，絕不照搬經(jīng)驗——不要說別人的經(jīng)驗，連自己的經(jīng)驗都不用。

其實，這是個誤會。即使渾身充滿創(chuàng)新細胞的美軍，也并非完全無視經(jīng)驗，甚至在西點軍校成立了“經(jīng)驗總結(jié)中心”。當然了，美軍也曾因為機械照搬經(jīng)驗，鑄成史上最大敗筆——越南戰(zhàn)爭。

經(jīng)驗主義在越南戰(zhàn)爭中的具體表現(xiàn)之一，就是把“數(shù)字化管理”從公司企業(yè)和官僚機構(gòu)機械移植到戰(zhàn)場。說到這里，有一個人是繞不過去的——時任國防部長麥克納馬拉。

1939年，麥克納馬拉在哈佛大學(xué)讀完MBA，次年留校執(zhí)教，成為哈佛商學(xué)院最年輕的助理教授，其授課內(nèi)容正是“量化分析在管理上的運用”。1946年二戰(zhàn)結(jié)束后，29歲的麥氏（上校）和幾個戰(zhàn)友“集體轉(zhuǎn)業(yè)”[1]到福特汽車公司。當時，該公司業(yè)績正在下滑，但麥克納馬拉視危機為挑戰(zhàn)，利用數(shù)字化管理等辦法，迅速扭虧為盈。1960年，他因功升任福特汽車公司總裁（president）。注意，該職位之前一直由福特家族的人把持，從不對“外人”開放。14年時間就從一個“軍轉(zhuǎn)干部”混到“公司總裁”，這是麥氏人生的高光時刻，他非常感謝數(shù)字化管理給自己帶來的成功。

1961年初，麥克納馬拉“商而優(yōu)則仕”，換了個更高大上的地方當老板——美國國防部，成為五角大樓有史以來最年輕的部長。當時，總統(tǒng)肯尼迪給了他兩個選項——財政部長或國防部長。財政部長似乎更適合麥氏，但他挑了后者。可見，麥氏喜歡挑戰(zhàn)陌生領(lǐng)域，在他看來，在財政部獲得成功不算成功，在國防部獲得成功才是成功。

就像麥氏當初去福特汽車公司時得知該公司業(yè)績正不斷下滑，他到國防部前也很清楚五角大樓的頭兒不好當。國防部成立14年來（1947-1961年），部長走馬燈似地換了7個（平均兩年一換），甚至首任防長福雷斯特爾因壓力過大住進精神病院而自殺身亡。

管理美國國防部比管理福特汽車公司難度大多了，麥克納馬拉Hold得住嗎？

麥氏Hold住了。他一干就是7年，總統(tǒng)從肯尼迪換成了約翰遜，他這個國防部長還在，成為兩朝元老。更重要的是，麥氏徹底改變了國防部長在在軍隊和老百姓眼中軟弱無能的刻板印象。他把福特汽車公司的數(shù)字化管理經(jīng)驗帶過來，對國防部進行了一場管理革命，使這個重復(fù)建設(shè)嚴重、效率低下的官僚機構(gòu)面貌煥然一新，威震全軍，把軍隊整治得服服帖帖。

在商界和軍界都大獲全勝，這充分證明了麥氏的領(lǐng)導(dǎo)能力和數(shù)字化管理的威力，他一時間風頭無兩。然而，當麥氏把屢試不爽的“數(shù)字化管理經(jīng)驗”搬到越南戰(zhàn)場，卻屢屢碰壁。

先來看麥克納馬拉是怎樣對越南戰(zhàn)場進行“數(shù)字化管理”。

一個很有代表性的管理辦法是“數(shù)尸體”（body count）。看起來這很科學(xué)：敵人被打死一個少一個，北越有生力量會越來越少，一步步走向失敗。執(zhí)行起來也很簡單，不就是數(shù)數(shù)嘛。麥克納馬拉信心滿懷：“各種定量分析的結(jié)果都表明我們正在贏得這場戰(zhàn)爭。”[2]

可惜，結(jié)果證明萬靈丹“數(shù)字化管理”在越南戰(zhàn)場上不靈了。

第一，打死敵軍的數(shù)量不好衡量。一般來說，戰(zhàn)場傷亡數(shù)據(jù)以贏家的統(tǒng)計為準比較靠譜，因為勝者清掃戰(zhàn)場。但在越南情況不同，很少有正規(guī)戰(zhàn)，基本是游擊戰(zhàn)。在游擊戰(zhàn)中，北越人中彈后不管是傷是死，戰(zhàn)友會盡量以最快速度帶走，美軍追過去常常只能看到血跡或丟棄的武器。那么，這個算不算打死了呢，算幾個呢？

第二，部隊傾向于謊報戰(zhàn)果以邀功請賞。衡量企業(yè)某部長能力的標準是業(yè)績，衡量軍官的標準是戰(zhàn)績，都需要拿出具體數(shù)據(jù)作為升遷的依據(jù)。越戰(zhàn)親歷者、后來擔任參聯(lián)會主席的鮑威爾回憶道：“數(shù)尸體由此成了死亡人數(shù)統(tǒng)計競賽，連與連比，營與營比，旅與旅比。好的指揮官報上來的尸體數(shù)量高，他們因之得以晉升。假如你的競爭對手夸大尸體數(shù)字，你能不夸大嗎？”[3]

美軍在越南戰(zhàn)場搞數(shù)字化管理，表面上很現(xiàn)代，實際上是新瓶裝舊酒，因為這招老早就被古代中國的軍隊用過了。想必大伙兒從歷史課本里都知道商鞅變法中著名的“軍功爵制”，斬敵一首升爵一級，“首級”一詞就是這么來的。到后來，秦軍這招被發(fā)揚光大，而且計量辦法得到改進——敵軍人頭不便攜帶，那就割敵人的鼻子或耳朵。那些沒割掉敵軍頭顱（鼻子或耳朵）的官兵怎么辦呢？easy，大刀向老百姓的頭上砍去……

美軍也許不了解古代中國軍隊的招兒，但在越南戰(zhàn)場無師自通，也打起了普通老百姓的主意，理由還杠杠滴——越軍很多時候不穿軍裝。“美萊村大屠殺”被歸因于美軍壓力大有些片面了，美國大兵濫殺無辜，一定程度上是為了殺人領(lǐng)功。這不是筆者抹黑美軍，而是越戰(zhàn)親歷者鮑威爾自己承認的：“類似美萊那種丑惡的事件之所以發(fā)生，部分原因在于美軍熱衷于另一種虛構(gòu)的神話，即越南戰(zhàn)爭中創(chuàng)造出來的令人厭惡的衡量標準——‘數(shù)尸體’。”[4]

麥克納馬拉在公司企業(yè)和官僚機構(gòu)進行數(shù)字化管理很成功，但把這一經(jīng)驗搬到戰(zhàn)場卻敗了，原因在于他至少忽視了兩個問題。

第一，美軍在越南進行數(shù)字化管理不具“可控性”。麥氏之前取得兩次巨大成功有一個前提——“可控性”，無論是福特汽車公司還是國防部，都是自家人的機構(gòu)，管理起來既方便又容易。但在越南，要對敵軍傷亡數(shù)據(jù)進行準確的數(shù)字化管理，沒有全面客觀的情報支持幾乎不可能。退一步說，就算美軍關(guān)于打死越軍的統(tǒng)計數(shù)據(jù)準確，又如何知曉北越補充了多少兵力？

第二，戰(zhàn)場上不是所有要素都適用于數(shù)字化管理。不可否認，數(shù)字化是個很好的科學(xué)工具，但也有邊界，并非所有領(lǐng)域都能通吃。價值觀、傳統(tǒng)、文化、意志、民心、士氣，這類因素用數(shù)字如何統(tǒng)計？鮑威爾有個評價一針見血：“麥克納馬拉的計算尺精英們算出的精確指數(shù)不過是在衡量不可衡量的東西而已。”[5]

麥克納馬拉上任之初，民主黨曾譏諷他是“一臺長著腿的IBM電腦”。這本是反對黨惡意攻擊，不必在意，只要麥氏干得好，類似攻擊自會隨風而去。可是，麥氏在越南失敗了，民主黨這個評價就顯得很有先見之明，令人印象深刻。

越南戰(zhàn)爭，美軍死亡5.8萬人，北越死亡110萬人。[6]1條命換對方近20條命，看起來美軍的代價很值當。北越近20個人才換美軍1個人，居然還能堅持，美國人無法理解。麥克納馬拉看到的數(shù)據(jù)比例應(yīng)該更高，作為一個商人，他非常注重“性價比”，如果實現(xiàn)目標付出的代價太大，可能會選擇放棄。因此，麥氏很難理解北越人為什么死扛，又憑什么能死扛。從軍事維度看，美軍在越南是成功的，但從政治和戰(zhàn)略維度看，美軍是失敗的。戰(zhàn)爭結(jié)束后，美國痛苦地發(fā)現(xiàn)：只要對手不承認失敗并堅持打下去，美軍就不能說成功。

麥克納馬拉黯然離開國防部后，并未就此退出江湖，而是在新的山頭再任掌門——在世界銀行擔任總裁長達13年（1968-1981年），也許這才是適合他的舞臺。不過，時間并未驅(qū)散麥氏心中的越戰(zhàn)陰影，他于1995年出版了一本長達400多頁的回憶錄《回顧：越戰(zhàn)的悲劇與教訓(xùn)》，總結(jié)出11條教訓(xùn)[7]。

大概是1991年海灣戰(zhàn)爭治好了越戰(zhàn)的傷痛，加上美軍在之后的多次軍事行動中屢戰(zhàn)屢勝，便把越戰(zhàn)的11條教訓(xùn)拋諸腦后，輕率發(fā)動了師出無名的伊拉克戰(zhàn)爭，隨后長期陷入泥潭……看到美國重蹈越南覆轍，麥克納馬拉忍不住出來公開表示：“我們(在伊拉克)所做的一切都錯了，無論是從道德、政治還是經(jīng)濟上。”[8]

機械照搬數(shù)字化管理模式只是美軍在越南犯下的經(jīng)驗主義錯誤之一，甚至不是最嚴重的錯誤。更令人難以置信的是，美軍把對蘇作戰(zhàn)的辦法機械照搬到越南。知情人表示：“我們以為去越南打仗，好像在中歐平原與蘇聯(lián)人作戰(zhàn)一樣。我們接受的是這樣的訓(xùn)練，武器裝備也是這樣配置的。但在越南，我們無法使用這樣的方式取勝，還耗費了大量的資金和耐心。”[9]無獨有偶，駐越南的美軍陸軍情報官科恩也披露：“軍官隊伍受到的教訓(xùn)是針對蘇聯(lián)人的，他們預(yù)想的是大規(guī)模坦克戰(zhàn)和機械化步兵戰(zhàn)——力量與力量之戰(zhàn)。但在越南，每個軍官都夢想著有一天那些乞丐一樣的越南人會跑到大路上來開槍，但他們從不這樣做。”[10]

1991年海灣戰(zhàn)爭是個漂亮的翻身仗，使美軍走出了越戰(zhàn)陰影，憋屈了20多年總算揚眉吐氣。所謂“一俊遮百丑”，這場勝仗其實遮蔽了美軍存在的一些問題，比如錯誤的經(jīng)驗主義。戰(zhàn)前，美軍通過計算機模擬技術(shù)預(yù)測傷亡，最高數(shù)據(jù)是1.8萬人，并準備了相應(yīng)數(shù)量的裝尸袋。美方是如何得出這個數(shù)字的呢？他們用了一個公式，而這個公式是基于美國在歐洲打垮蘇軍的軍事演習。[11]

到了伊拉克戰(zhàn)爭，情況變好了嗎？

很遺憾，沒有。

時任國防部長拉姆斯菲爾德要求中央司令部拿出作戰(zhàn)方案，發(fā)現(xiàn)報上來的計劃不過是把當年海灣戰(zhàn)爭的計劃簡單改了一下而已。拉氏十分不滿，要求推倒重來：“這是一項陳腐、緩慢而且過時的計劃……海灣戰(zhàn)爭來去匆匆，已經(jīng)過去了十年，而作戰(zhàn)計劃似乎停留在了那個時間。”[12]作為中央司令部司令，弗蘭克斯只好不斷調(diào)整作戰(zhàn)計劃，“向國家安全委員會不知道做了多少次簡報”[13]。由此可見，軍方擺脫海灣戰(zhàn)爭成功經(jīng)驗的桎梏有多難。

誰都不想被貼上經(jīng)驗主義的標簽，經(jīng)驗（尤其是成功的經(jīng)驗）卻往往不離不棄，頑固植根于腦子里，或多或少影響判斷和決策，即使美軍也是如此。

《這也是美軍：美軍的50個弱點》

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參考資料：

[1] 麥克納馬拉于1943年參軍，主要在數(shù)字化管理辦公室工作，利用自己的數(shù)字化知識為部隊提供服務(wù)。

[2] Karnow, Stanley (1983).Vietnam A History. Viking，p254

[3]（美）科林?鮑威爾著、王振西主譯：《我的美國之路》，北京：昆侖出版社，1996年，第162頁。

[4]（美）科林?鮑威爾著、王振西主譯：《我的美國之路》，北京：昆侖出版社，1996年，第160頁。

[5]（美）科林?鮑威爾著、王振西主譯：《我的美國之路》，北京：昆侖出版社，1996年，第112頁。

[6] 兩個陣亡數(shù)據(jù)都是雙方各自統(tǒng)計，估計越方的實際陣亡數(shù)字超過公布的110萬人。

[7]（美）麥克納馬拉：《回顧：越戰(zhàn)的悲劇與教訓(xùn)》（電子版），北京：作家出版社，1996年，第193-194頁。

11條教訓(xùn)：（1）正如我們一向所做的那樣，我們對敵人（在這里指北越和在中國）的地緣政治意圖進行了錯誤的估計，夸大了他們的行動對美國構(gòu)成的威脅；（2）我們用自己的經(jīng)驗?zāi)Ｊ絹砜创显降娜嗣窈皖I(lǐng)袖，認為他們渴望并決心為自由和民主而戰(zhàn)斗。我們對這個國家的政治力量做出了完全錯誤的判斷；（3）我們低估了民族主義的力量（這里是指北越），它們可以鼓動人民為它們的信仰和價值去戰(zhàn)斗，并付出犧牲。今天，在世界上的許多地方，我們?nèi)匀辉谥貜?fù)著類似的錯誤；（4）我們對敵友分析上的失誤，反映出我們完全忽視了該地區(qū)的歷史、文化、人民的政治信仰及其領(lǐng)導(dǎo)人的個性特征與習慣。在我們與蘇聯(lián)不斷發(fā)生的對抗中，也經(jīng)常出現(xiàn)這種失誤——如在柏林、古巴、中東等問題上——我們好像從未聽到過湯米·湯普森、奇普·波倫和喬治·F·凱南的告誡，這些高級外交人員曾花費了數(shù)十年的時間來研究蘇聯(lián)，它的人民和領(lǐng)導(dǎo)人，為什么他們會這樣做，他們對我們的行動會有何種反應(yīng)。然而，事實證明，他們的建議在形成我們的判斷和決策時毫無作用。高級官員在做出關(guān)于越南事務(wù)的決策時，也缺乏精通東南亞問題的專家來提供咨詢；（5）正如我們一貫所表現(xiàn)的那樣，我們沒有充分認識到現(xiàn)代化、高科技的軍事裝備、軍隊和理論在與非正規(guī)的、被高度激發(fā)起來的人民運動的對抗中，其作用是極有限度的。同樣，我們也沒能夠把我們的軍事策略與贏得一個文化完全不同的人民的心靈與思想的任務(wù)結(jié)合起來；（6）在我們決定行動之前，對于美國是否應(yīng)當大規(guī)模卷入東南亞的軍事沖突，沒有能與國會和美國人民進行深入和坦誠的爭論；（7）當行動已付諸實施，意外事件迫使我們背離既定方向時，沒能一直征得公眾的支持。其部分原因在于，我們沒有充分解釋發(fā)生了什么事情，以及為什么我們要這樣做。在讓公眾理解我們面對的復(fù)雜局面以及他們會如何對必要的改變做出積極的反應(yīng)上，我們?nèi)狈?yīng)有的準備。而此時，我們的國家正面對一片未知的領(lǐng)域和一個遠在天邊的陌生國度。一個國家最強大的力量并不是其軍事的強大威力，而是其民眾的同心協(xié)力，而我們卻恰恰失去了此點；（8）我們沒有意識到，無論是我們的人民，還是我們的領(lǐng)袖，都不是萬能的。在不涉及我們自身存亡的事務(wù)中，要判斷什么是另一個國家和人民的最大利益，應(yīng)由國際社會進行公開辯論來決定。我們并不擁有天賦的權(quán)力，用我們自己的理想或選擇去塑造任何其他國家；（9）我們沒能堅持這樣一個原則：美國的軍事行動——除了對我們自身安全受到威脅時所做的反應(yīng)外——應(yīng)該在得到國際社會全力支持（而非只是做個姿態(tài)）的情況下，與多國部隊共同進行；（10）我們沒有認識到，國際事務(wù)也同生活的某些方面一樣，可能會有一些問題一時無法解決。對于將解決問題作為其生活的信仰與實踐的人們來講，這的確是很難接受的現(xiàn)實。然而有時，我們也不得不生活在一個并不完美、并不整潔的世界里；（11）在所有這些錯誤中最基本的錯誤是，我們沒能組織一個高層的行政領(lǐng)導(dǎo)班子，有效地處理一系列異常復(fù)雜的政治和軍事問題。為此，我們承受了極大的風險，付出了生命損失和沉重的代價，長期處于動用軍隊的緊張壓力下。假如這類軍事和政治問題是總統(tǒng)和其顧問們面臨的唯一問題，那么，這種組織上的缺陷將會使我們付出高昂代價。好在，情況并非如此。當時，我們還面對一系列其他的國內(nèi)和國際問題。因此，我們沒能深入和全面地分析、討論我們在東南亞的行動、我們的目標，用其他方式處理它的風險和代價，以及在失敗已很明顯時改變戰(zhàn)略的必要性——就像古巴導(dǎo)彈危機時，我們的行政委員會所做的那樣。

[8] 李曄：《美前國防部長麥克納馬拉：越戰(zhàn)主將到反戰(zhàn)演》，《國際先驅(qū)導(dǎo)報》，2004年2月12日。

[9]（美）托馬斯?E?里克斯著、吳亦俊等譯：《大國與將軍：從馬歇爾到彼得雷烏斯，美國軍事領(lǐng)袖是怎樣煉成的》，廣州：廣東人民出版社，2013年，第219頁。

[10]（美）托馬斯?E?里克斯著、吳亦俊等譯：《大國與將軍：從馬歇爾到彼得雷烏斯，美國軍事領(lǐng)袖是怎樣煉成的》，廣州：廣東人民出版社，2013年，第216頁。

[11]（美）科林?鮑威爾著、王振西主譯：《我的美國之路》，北京：昆侖出版社，1996年，第657頁。

[12]（美）拉姆斯菲爾德著、魏骍譯：《已知與未知：美前國防部長拉姆斯菲爾德回憶錄》，北京：華文出版社，2013年，第306頁。

[13]（美）拉姆斯菲爾德著、魏骍譯：《已知與未知：美前國防部長拉姆斯菲爾德回憶錄》，北京：華文出版社，2013年，第313頁。

“許述工作室”創(chuàng)始人簡介

許述，軍事學(xué)博士，出版過《這才是美軍》《兵道》《這也是美軍：美軍的50個弱點》，現(xiàn)創(chuàng)辦工作室，聚焦研究美軍。