北京
01.
哪家大廠都有自己的「黑話」，小紅書內部也有很多「紅話」，比如人感、人本營銷、有靈魂，以及那句我特別喜歡的「15°仰角」。
就是這種對用戶理解、對社區理解的極端，造就了與眾不同的小紅書。
02.
從用戶視角，大多數人都覺得小紅書挺好的，內容克制積極向上。
但當這個風格蔓延到商業化時，無論內部外部，好像突然都有一些不適應，甚至激烈反對的聲音。
事實上，B端的慣性比C端大得多，因為關系到生存技能的匹配，以及實打實的利益。
03.
我們太習慣平臺的「厚切」商業模式了。
數億用戶的流量入口，精確到每一個PV/VV的算法控制，將理論中的「海盜分金」徹底實現了，只要有兩個商家愿意賺最后一個銅板，那么這套厚切玩法就可以繼續下去。
從商業效能上來說，確實是贏麻了。
有多厚呢？DAT三家的營收總和達到了近3w億，占整個GDP大盤的2.3%，而分蛋糕的員工不足總人口的萬分之5。
這樣表達確實有失公允，畢竟是合法體系下的先進競爭力。
04.
但實打實的是，數以萬級的產業鏈、數以百萬級的公司、數以億級的人口，在圍繞N個平臺獲客生存。
我們屢聽不鮮的是，各級商家都覺得成本越來越高，利潤越來越薄，這些都是不爭的事實。
生意不好做，不能苛責大平臺，但整條產業鏈上的人，習慣了厚切，也是不爭的事實。
05.
我說這些，不是要表達小紅書最終一定會「薄切」，而是它在走一條完全不同的路徑。
? 誰定義商業化一定要數學導向了？
? 誰定義商業化不能多些文科浪漫？
? 誰定義商業化就得賺得盆滿缽滿？
? 誰定義20%的品類就不如80%有價值？
? 誰定義短期KPI就一定是好的？
小紅書有自己的一套語言體系，背后其實是有一套自己的價值觀，帶有一點點的反常識、反暴利、反算法。
折射到具象的執行，就是不完全以數據為導向，老板不認舊的商業路徑，匯報過程出現了不同的風格。
過去幾年，很多大廠人才流向了小紅書，也在「古典大廠化」和「小紅書化」之間產生碰撞，不是對錯的問題，而是風格偏向的矛盾。
06.
并不是管理層一定是對的，但那句話挺有意思的。
“柯南就是say no的邏輯。”一位電商業務前中層管理說，“她不會給出具體的方向，但她內心會有一個標準——什么是她不想要的。”
老板不是通才，也未必懂得縝密的商業化邏輯，但直覺太重要了，有靈魂太重要了。
07.
小紅書破萬卷，這句話本身就是有靈魂的解法。
其它廠，厚切的邏輯是什么？是讓投放最多的人，獲得總量的增長，它本質是一種零和博弈，誰愿意付出更多成本，就扶持誰賺最后一個銅板。
但小紅書，給出了一條相對薄切的方案，那就是為懂小紅書平臺、懂小紅書用戶的商家，注入一種新商業的靈魂。
它本質不是量變，而是質變，讓競爭在另外一個維度發生，比如思念湯圓的「柿柿如意」單品，一款爆品拉動整個品牌的勢能，新故事、新品牌力、新親近方式。
以小紅書方式的增長，哪怕數量很小，但這是小紅書平臺、小紅書用戶都需要的；不以小紅書方式的增長，說不定效果更好（參考我寫《小紅書營銷的7個反常識》），但這不是可持續的。
小紅書希望構建一個共生博弈的場。
08.
說個偏宏觀的視角。
本質上，一切商業都在賭國運。
有人選擇了貼近現實的方式，比如迎合低價潮、平替潮，犧牲供給側迎合消費側，這不能說是錯誤的，但問題在于等到周期逆轉，很難用新的方式爬坡上來。
有人選擇在周期之間架橋，是一道虛線，有點懸空感，但那是一種直線方式，沒有改變發力方向，等到一個Timing，有機會引領向上的勢能。
小紅書在以一種「商業向上」的方式「商業向善」。
09.
我心中，小紅書不是完美的，但是時代需要的，尤其是下一個時代需要的。
希望那天，小紅書還能秉持「薄切」商業的初心。
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