題要：王興的故事始終交織著笑與淚、生與死的較量。

作者｜華祥名

出品｜華祥名財經社

2025年3月21日，美團發布了一份令市場振奮的財報：2024年營收3376億元，同比增長22%；調整后凈利潤438億元，同比增長88.2%。

這份成績單背后，CEO王興首次高調宣布美團的“AI進攻戰略”——“我們不是防守者，而是主動顛覆者”。

然而，光鮮的數據之下，王興的眉頭并未完全舒展。財報發布后，美團的股價在短暫沖高后迅速回落，市場在掌聲中夾雜著質疑：AI的巨額投入能否兌現？多線作戰的“美團帝國”能否扛住抖音、京東的圍剿？

這是王興的“笑與淚”時刻——他站在技術革命的浪尖，卻不得不直面巨浪下的暗礁。

“我們活下來了，但活得還不夠好。” 這句看似平靜的總結，卻暗含了這位46歲企業家15年創業生涯的隱喻——

從“九敗一勝”的至暗時刻，到坐擁萬億市值的“O2O之王”，王興的故事始終交織著笑與淚、生與死的較量。

縱觀王興的創業史，可謂是從“死人堆”里爬出來的九敗人生。

2024年1月，一張照片在社交媒體上瘋傳：美團創始人王興站在北京總部大樓的落地窗前，低頭凝視手機，眼角的淚光被鏡頭定格。彼時，美團因涉嫌壟斷被市場監管總局立案調查，市值單日蒸發超9000億元?。

這滴淚水背后，是王興創業二十年的縮影——從意氣風發的硅谷青年，到中國互聯網“下半場”的執棋者，他始終在理想與現實的夾縫中尋找平衡。

2003年，王興從美國輟學回國，帶著硅谷的互聯網信仰，接連創立校內網、飯否網。前者被收購，后者因言論爭議夭折，但這兩次失敗卻為他積累了最珍貴的經驗：?“創業的本質是用技術解決真實需求”??。2010年，他嗅到了移動互聯網的商機，以團購為切口創立美團，喊出“吃喝玩樂全都有”的野心。

彼時，中國正經歷消費升級的黃金十年。城市化進程加速，年輕人對便捷生活的需求井噴。美團抓住這一時代紅利，用“地推鐵軍”橫掃全國，從“千團大戰”中殺出血路。王興的“笑”，是對市場的精準預判——他曾預言：“中國互聯網的未來在服務業的數字化”?。

2023年，美團即時配送訂單量突破219億筆，相當于每天6000萬次“最后一公里”的奔跑?。但這只是表象。王興的野心是“上天入地”——向上用技術重塑供應鏈（如無人機配送），向下扎根產業端（如為餐飲企業提供ERP系統）?。他說：“純粹的C端連接沒有護城河，只有深入B端才能創造長期價值。”

疫情封城期間，美團外賣訂單暴跌70%。王興連夜召開會議：“要么轉型社區團購，要么等死。” 一位高管質疑：“這不是拋棄騎手嗎？” 王興沉默片刻，拍桌：“不轉型，所有人都會死！” 后來，美團優選崛起，但無數騎手在寒風中等待訂單的背影，成為他記憶里最痛的畫面。

如今的美團在海外市場的拓展，尤其是Keeta在沙特的成功，無疑是王興和美團的一大亮點。沙特市場的選擇并非偶然，沙特擁有龐大的人口基數、快速增長的互聯網用戶群體以及對高品質生活服務的強烈需求，為外賣行業提供了廣闊的發展空間 。

Keeta在沙特市場迅速打開局面，在站穩腳跟后，美團又制定了三年內覆蓋海灣六國的宏偉計劃。這一布局不僅為美團帶來了新的業務增長點，更讓王興看到了美團在全球市場競爭的潛力，為美團的國際化征程注入了強大的信心 。

美團最大的成功，在于它推出“免傭金 + 低配送費”策略，精準擊中了當地商家和消費者的痛點。對于商家來說，免傭金政策降低了運營成本，提高了利潤空間，吸引了大量商家入駐Keeta平臺；對于消費者而言，低配送費讓外賣變得更加經濟實惠，增加了他們使用外賣服務的頻率 。

復盤王興的創業史：15年，6次失敗，3次瀕臨破產。

在美團成立15周年之際，我們看到的不僅是王興的輝煌成就，還有他在迷霧中前行的堅定背影。或許，正是這種不屈不撓的精神，才讓美團在風雨中依然屹立不倒。

盡管財報稱“競爭態勢穩定”，但美團的到店業務正面臨抖音的猛烈沖擊。2024年，抖音到店訂單量同比增長65%，而美團依靠外賣引流才勉強維持21%的增速。京東則以外賣為切口，試圖復制“即時零售”的路徑。

一位美團高管坦言：“我們像在玩‘打地鼠’，剛按住一個對手，另一個又冒出來。”

2024年，美團在即時配送、到店業務和國際化布局上取得了顯著成績。即時配送日訂單量峰值達到9800萬單，距離日均1億單的目標僅一步之遙。到店業務訂單量同比增長65%，年交易用戶數和活躍商戶數均創新高。然而，美團優選的虧損仍是公司最大的財務負擔，而抖音和京東的競爭壓力也在加劇。

這些隱憂，如同王興心頭的重擔，時刻提醒著他：輝煌的背后，挑戰從未.止。

A、 新業務的盈利困境

美團優選作為美團在社區電商領域的重要布局，承載著王興和美團對未來業務增長的厚望。這一業務目前仍是公司最大的虧損來源，讓王興面臨著巨大的壓力 。

前置倉模式雖然在配送時效上具有一定優勢，但高成本問題一直困擾著美團優選。建設和運營前置倉需要大量的資金投入，包括倉庫租賃、設備購置、人員工資等。激烈的市場競爭也使得美團優選不得不投入大量資金進行補貼和營銷，以吸引用戶和商家，進一步加重了財務負擔 。

盡管美團通過精細化運營和效率提升逐步減虧，但要實現盈利仍面臨諸多挑戰。王興不得不在短期盈利與長期布局之間艱難抉擇，既要保證美團優選的持續發展，又要考慮公司整體的財務狀況和股東利益，每一個決策都充滿了痛苦和糾結。

B. 競爭對手的強勢沖擊

抖音憑借短視頻和直播的流量優勢，迅速搶占到店業務市場份額。

京東通過完善的物流配送網絡和先進的倉儲管理系統，能夠實現快速、準確的配送服務，滿足消費者對即時購物的需求，在即時零售領域對美團形成壓制。

抖音則憑借短視頻和直播的流量優勢，迅速切入到店業務市場，通過創新的營銷方式和低價策略，吸引了大量用戶和商家 。抖音的短視頻和直播內容能夠生動地展示商家的產品和服務，激發用戶的消費欲望，與傳統的電商營銷方式相比具有獨特的優勢。抖音還推出了一系列優惠活動和補貼政策，吸引用戶購買團購券，對美團的到店業務造成了巨大沖擊 。

C.資本市場的壓力

資本市場對美團也并非完全樂觀。盡管美團的財務表現十分亮眼，但其市值仍遠低于2021年的巔峰時期。資本市場對美團的盈利能力和增長空間仍心存疑慮，這就要求王興不得不在技術創新與市場執行之間小心翼翼地尋找平衡，以贏得資本市場的信任與支持 。

為了贏得資本市場的信任和支持，王興不得不在技術創新與市場執行之間尋找平衡。他需要在加大研發投入、推動業務創新的也要注重公司的短期業績和盈利能力，向投資者展示美團的發展潛力和投資價值 。

盡管財報強調“騎手月均收入最高達11547元”，但AI替代人力的爭議從未平息。一名北京騎手抱怨：“無人機飛上天，我們怎么辦？”

2024年的反壟斷調查并非偶然。美團騎手的社保爭議、商家抽成比例的質疑、大數據殺熟的指控，讓這家公司屢陷輿論旋渦。一位騎手在社交媒體寫道：“我流汗，王興流淚，但我們的苦樂并不相通。”?

早年美團以“兄弟連”式的創業激情聞名，但隨著員工規模突破10萬人，管理復雜度陡增。王興對數據的嚴苛要求近乎偏執——他不能容忍報表中的任何誤差，甚至親自抽查基層數據?。這種“精密機器”式的管理，雖支撐了美團的效率，卻也稀釋了早期團隊的江湖氣。一位離職高管感嘆：“這里不再需要詩人，只需要算法。”

“半壁互聯網都是美團的敵人。”這句調侃背后是殘酷的現實：外賣戰場對決餓了么（阿里系）、酒旅業務直面攜程、到店服務抗衡抖音本地生活……王興曾坦言：“阿里的競爭壓力讓美團不得不燒錢應戰。”? 但更深的焦慮來自生態邊界的模糊——

當美團從外賣擴展到充電寶、社區團購甚至金融，它必須面對一個靈魂拷問：?“美團的終點在哪里？”?

王興的困境，是中國互聯網企業集體面臨的拷問：如何在商業擴張與社會責任之間找到公約數？他用理想主義驅動著美團的未來，用務實精神應對現實中的種種挑戰，在機遇與挑戰的鋼絲上小心翼翼地行走，不斷尋找著平衡……

王興在清華大學演講。曾有學生問：“您成功的秘訣是什么？” 他望向窗外，輕聲說：“失敗教會我兩件事：第一，別怕死；第二，死也要死在沖鋒的路上。”

臺下掌聲雷動。沒人注意到，他的左手始終按在胸口——那里別著一枚褪色的校內網徽章，曾被陳一舟撕碎的夢想，如今正在AI與騎手的轟鳴聲中重生。

2017年，王興在飯否十周年時寫下：“種一棵樹最好的時間是十年前，其次是現在。”? 這句話像一則預言：二十年前，他種下校內網的“樹苗”；十年前，他用美團澆灌出一片森林；而今天，他必須面對一場更為艱難的戰役——在監管、競爭與價值觀的糾葛中，重新定義“長期主義”。

回望王興的創業史，人們或許會讀懂王興的孤獨：笑，是給時代的答卷；淚，是給理想的祭奠。當中國互聯網從草莽走向秩序，美團的命運早已不僅是商業故事，而是一面鏡子——照見一個企業家如何在浪潮之巔，守護初心，也照見一個產業如何在狂飆中，尋找文明的刻度。

美團的命運，或許就藏在這一“笑”一“淚”之間：若AI戰略成功，王興將成為中國版“貝佐斯”；若失敗，美團或淪為又一個“創新泡沫”的注腳。

但無論如何，這個關于野心、勇氣與風險的故事，正以最戲劇化的方式，書寫著中國互聯網的下一章。但在這條充滿荊棘的道路上，王興需要的不僅是技術的突破，更是對人性、社會和商業本質的深刻洞察。

當無人機劃過城市夜空，當AI助手輕聲應答用戶需求，王興的“無限游戲”仍在繼續。或許，真正的勝利不屬于“笑”或“淚”，而是屬于那些敢于在風暴中張開雙臂的人。