增長創造了復雜性，而復雜性又是增長無聲的殺手。

最近又讀了《創始人精神》這本書，里面提到任何商業故事都貫穿有兩條相互交織的情節線索。

第一條是企業最明顯的外部故事。在市場中最常被看到和討論的外部因素一般包括：季度盈利、股東回報、市場份額變動、盈利增長。這是最容易追蹤的軌跡，也是大部分人——董事會、投資者、媒體人以及公眾——會選擇追隨的一條商業發展軌跡。這是一個關于公司如何通過更好地為客戶服務來打敗對手，從而贏得外部競爭的故事。 第二條線索在公司內部上演，它沒有那么顯而易見。這條線索一般包括：建立業務，發展和保留一群高素質的員工，加強企業文化，優化制度，學習經驗，調整業務模式，降低成本，激勵員工不斷完美實現自我和企業的目標。

比如早年亂翻書經常寫創始人的世界觀，去寫通過文化、機制和IT系統構建的組織管理體系，雖然他們就像第二條線索不那么顯而易見，但這些才是真正定義組織形態更底層的東西，甚至這些特點與公司在股票市場的表現、維持市場業績和對抗同行的能力之間有著更強大的聯系。

那當一家企業成長到26年、擁有十多萬員工、市值超千億美元時，最擔心失去的是什么？不是市場地位，不是技術優勢，而是持續創業的創始人精神。

5月7日，阿里西溪園區的訪客中心悄然多了一座“湖畔小屋”——這是對阿里創業起點湖畔花園的復刻還原。1999年，馬云和創始團隊從北京回到杭州，十多個人就擠在文一西路176號湖畔花園小區16棟1單元202室，在這間簡陋的毛坯房里，大家用二手電腦和家具開始創業。

選擇現在將創業地搬進全球總部，吳媽在內網發信說，把這段歷史再搬出來不是為了懷舊，

是要提醒我們所有人，今天阿里巴巴依然在創業。 阿里人，回歸初心，重新創業。

在AI科技革命浪潮下，這家26歲的巨頭正試圖用創業初期的精神資產，并將創始人精神當作一種重要的戰略資產來管理，激活超大公司體內持續創業的基因。

發展圖景：構建基礎設施

在2014年和2019年阿里巴巴的招股書上，都寫了這樣一句話：

“ 我們旨在構建未來的商業基礎設施。我們的愿景是讓客戶相會、工作和生活在阿里巴巴。 ”

其實這句話最早提出是在2002年，當時提出阿里要解決的問題就是Meet at Alibaba，Work at Alibaba，Live at Alibaba。

什么是Work at Alibaba？就是阿里要做基礎設施，馬云的比喻是要做水庫，把水送到每家每戶。

“meet”就是把客戶聚在一起。比如“meet”是做一個水庫，“work”則意味著水庫要鋪管道，水送到家里要變成純凈水，龍頭一開必須是自來水。我就想著電子商務對每一個中小企業都能像擰自來水一樣方便。但這個工程需要你鋪管道、做服務、建自來水廠，然后還要把水分開，這些做菜，那些沖馬桶，其實很麻煩。

后來“我們旨在構建未來的商業基礎設施。我們的愿景是讓客戶相會、工作和生活在阿里巴巴，并持續發展最少102年。”這句話變成阿里巴巴的公司愿景，一直到2019年新六脈神劍發布。

對讓天下沒有難做生意的使命，對構建商業基礎設施愿景的追求，貫穿阿里發展的始終。阿里早期通過支付寶、誠信通等構建信任體系，后期以云計算延續"水電煤"理念，這種社會基礎設施的定位使其突破傳統商業邊界。

從歷史來看，從PC互聯網到移動互聯網，從線上到線下，阿里先后做出了淘寶、支付寶、阿里云，至少在電商、移動支付、云計算這三個大賽道取得了持續創業成功。而且從B2B（阿里巴巴國際站）到C2C（淘寶），為解決信任問題做出支付寶，堅持投入阿里云最終成為亞洲第一，這三大核心業務均非被動防守，都是主動開辟新賽道的結果。

過往的成績來自打破常規，選擇艱難且少有人走的路。2023年，阿里將戰略重心明確轉向“AI驅動”，通義千問、阿里云等布局已取得局部突破，云計算和AI業務行業領導地位得到進一步穩固，但如何將技術優勢轉化為集團層面的全局勝利？如何回歸初心："幫助解決社會問題，創造客戶價值"，如何在組織變大后保持"不受限的視野"成為挑戰，仍需要設法調動整個機體的創新活力。

因為在AI時代，阿里面臨的挑戰更為復雜：

1.構建AI基礎設施體系：需要全棧技術重構、巨額資本投入和開源生態；

2.多業務間更大的協同效應：如何讓電商、物流、金融等業務與AI深度融合；

3.重塑組織運作方式和提升效率：避免大公司病，恢復創業期的敏捷決策。

回歸初心：重啟創業模式

創始人精神就是那種“明知山有虎，偏向虎山行”的倔勁兒。創始人領導的公司起初是為了某些未完全滿足的客戶需求而勇敢地站出來與整個行業相抗爭，公司的每一名員工都知道公司的存在是為了幫助那些需求未被完全滿足的客戶。

當年湖畔花園的18個年輕人，每個人都清楚"讓天下沒有難做的生意"意味著什么。但對今天十多萬員工來說，這個使命如何與日常工作關聯？內部信強調"站在未來思考"，如同《創始人精神》這本書里提到的：讓“大膽而雄心勃勃的創始人在公司初創時期的正確方略”始終保留為企業文化的一部分。

根據貝恩公司對創始人精神的研究，其核心包含三大特征：新生勢力的使命感、對一線業務的重視、以及主人翁精神。要克服創始人精神的衰退，需要回到創業初心，以創業者的心態。內部信中提到的"路徑依賴"、"組織慣性"、"內部視角"，都是阿里需要主動變革來對抗的惰性：

1.激發創業使命感

?復刻湖畔小屋，用物理空間強化精神傳承

?強調"從零開始"心態，像創業公司一樣思考

2.重建一線導向

?聚焦重組剝離復雜性，明確"用戶為先、AI驅動"

?明確"幾大核心戰役"，避免資源分散

?"飽和式投入"，確保關鍵戰役的資源供給

?在工具支持、組織保障、考核機制上落實變革

3.重塑主人翁精神

?強調"全局價值最優"而非"局部最優"

?要丟掉路徑依賴，要"打破組織慣性"

?鼓勵員工以公司主人翁心態思考和行動

無論身處哪個行業，真正能穿越周期的企業，往往靠的不是短期利潤策略，而是一次次主動的自我重建與文化喚醒。

事實上，在互聯網行業乃至整個科技行業，守是守不住的，所有抱著守成心理的公司都已經凋零、死去。吳媽在網帖里明確提出：“阿里的基因里沒有‘守成’，只有‘創造’。”

阿里日的這封內部信意在說明，永遠不應該滿足于做既得利益者，永遠要心懷使命去讓天下沒有難做的生意。因為阿里別無選擇，只有重新激活阿里這個超大公司體內的創業DNA，用賴以成功的精神資產去面對充滿挑戰的AI時代。

這不是結束的開始

一家大公司想要再增長十倍，肯定不是把過去的事重復做十遍，而是該改變工作方式，重構系統。

年初吳泳銘在業績會上表示，阿里集團在AI戰略里面的首要目標是AGI（ 通用人工智能）的實現，可能遠遠超過現在可見的任何一個應用場景。從實現AGI的商業價值來看，AGI的標準定義是能夠完成80%以上的人類的能力，那么全球GDP的50%支出其實是就業者的勞動工資支出，包括腦力勞動和體力勞動。因此阿里巴巴預判如果實現AGI，人工智能相關產業大概率將會是全球最大的產業，有可能影響或者替代現在50%左右的GDP構成。

十倍增長需要十倍變革——阿里必須用AI重構所有業務系統，而非優化現有流程。所以我們看到“AI驅動”的商業系統升級： AI重構用戶體驗和供應鏈，從“人找貨”到“AI懂人”；從“賣算力”到“賣AI生產力”的云業務躍遷：通義千問開放制造業、零售業垂直模型定制，企業可調用阿里云AI Agent自動處理客服、財務等流程，按效果付費…

AI技術范式已經確立，但商業落地剛剛起步。對26歲的阿里巴巴來說，AI時代的征程才剛剛開始。保持創始人精神，繼續做“創造者”，而非“守成人”，或許是通向102年愿景的必由之路。

正如丘吉爾所說："這不是結束，這甚至不是結束的開始，但這可能是開始的結束。"