文章作者丨麥肯錫：Renée Dye and Olivier Sibony，慎思行編譯

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在各地的會(huì)議室里，企業(yè)規(guī)劃人員正在進(jìn)行年度戰(zhàn)略規(guī)劃。在一年中的大部分時(shí)間里，他們收集財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測(cè)，并與首席執(zhí)行官和其他高級(jí)管理人員一起準(zhǔn)備冗長(zhǎng)的演示文稿，闡述企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向。但在這一昂貴而耗時(shí)的流程結(jié)束時(shí)，許多參與者表示他們感到沮喪，因?yàn)檫@些流程對(duì)他們自身的行動(dòng)或公司的戰(zhàn)略方向都缺乏影響。

我們最近對(duì)近800名高管進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查反映了這種失望情緒：只有45%的受訪者表示對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃流程感到滿意。此外，只有23%的受訪者表示，重大戰(zhàn)略決策是在該流程框架內(nèi)做出的。鑒于這些結(jié)果，管理者很可能會(huì)完全放棄規(guī)劃流程。

但是，對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)的員工來(lái)說(shuō)，年度規(guī)劃流程起著至關(guān)重要的作用。除了至少制定公司戰(zhàn)略的一些要素外，這個(gè)流程還會(huì)生成預(yù)算，從而確定未來(lái)12至18個(gè)月的資源配置圖；制定財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，通常用于確定薪酬指標(biāo)，并為金融市場(chǎng)提供指導(dǎo)；以及使團(tuán)隊(duì)與戰(zhàn)略重點(diǎn)保持一致。首席執(zhí)行官們面臨的實(shí)際問(wèn)題是如何提高規(guī)劃流程的效率，而不是規(guī)劃流程是否是設(shè)計(jì)戰(zhàn)略的唯一機(jī)制。首席執(zhí)行官們知道，戰(zhàn)略往往是通過(guò)臨時(shí)會(huì)議或品牌評(píng)估制定的，或是并購(gòu)決策的結(jié)果。

我們的研究表明，正式的戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程在提高戰(zhàn)略制定的總體滿意度方面發(fā)揮著重要作用。79%的管理者表示，正式的戰(zhàn)略規(guī)劃流程在戰(zhàn)略制定過(guò)程中發(fā)揮了重要作用，并且對(duì)其公司的方法感到滿意，而只有21%的受訪者認(rèn)為該流程沒(méi)有發(fā)揮重要作用。從另一個(gè)角度看，在那些沒(méi)有正式流程的公司中，51%的受訪者對(duì)其制定戰(zhàn)略的方法表示不滿意，而在那些有正式流程的公司中，只有20%的受訪者表示不滿意。

那么，管理者該如何改進(jìn)這一過(guò)程呢？進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的方法有很多，但確定理想的方法超出了的討論范圍。因此，我們通過(guò)研究提供了五種新興想法，高管們可以立即采用，使現(xiàn)有流程運(yùn)行得更好。我們?cè)诖擞懻摰淖兓ㄈ珀P(guān)注重要戰(zhàn)略問(wèn)題或與核心管理流程相聯(lián)系）是與員工滿意度及其對(duì)流程重要性的認(rèn)知最為相關(guān)。這些步驟不能保證做出正確的戰(zhàn)略決策或更好地執(zhí)行戰(zhàn)略。但是，通過(guò)加強(qiáng)規(guī)劃過(guò)程——從而提高對(duì)戰(zhàn)略制定的滿意度——他們將提高成功的幾率。

01

從問(wèn)題入手

詢問(wèn)首席執(zhí)行官們他們認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)包括哪些內(nèi)容，他們會(huì)講述如何預(yù)測(cè)重大挑戰(zhàn)和發(fā)現(xiàn)重要趨勢(shì)。然而，在許多公司中，這一崇高目標(biāo)已被僵化的、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的流程所取代，這些流程主要以預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)為主。如果基于日歷的流程要在公司的整體戰(zhàn)略工作中發(fā)揮更有價(jià)值的作用，就必須以戰(zhàn)略問(wèn)題為重點(diǎn)，對(duì)預(yù)算編制進(jìn)行補(bǔ)充。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，首先，為了提高規(guī)劃過(guò)程的質(zhì)量，管理者可以做的一個(gè)解放思想的改變——在開(kāi)始規(guī)劃過(guò)程時(shí)，有意識(shí)地、深思熟慮地確定并討論對(duì)未來(lái)業(yè)務(wù)績(jī)效影響最大的戰(zhàn)略問(wèn)題。

當(dāng)然，基于問(wèn)題的方法并不一定會(huì)產(chǎn)生更好的戰(zhàn)略效果。例如，音樂(lè)行業(yè)多年來(lái)一直在討論數(shù)字文件共享帶來(lái)的威脅，卻沒(méi)有找到有效的解決方案。但作為第一步，識(shí)別關(guān)鍵問(wèn)題將確保管理層不會(huì)在不太重要的問(wèn)題上浪費(fèi)時(shí)間和精力。

我們發(fā)現(xiàn)了各種切實(shí)可行的方法，幫助企業(yè)引入全新的戰(zhàn)略視角。一家大型醫(yī)療保健公司的首席執(zhí)行官要求各業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)想一系列特定的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和商業(yè)趨勢(shì)將如何影響他們的業(yè)務(wù)，以及如何抓住這些趨勢(shì)帶來(lái)的機(jī)遇或應(yīng)對(duì)這些趨勢(shì)帶來(lái)的威脅。只有經(jīng)過(guò)這樣的分析和討論，領(lǐng)導(dǎo)者們才會(huì)著手進(jìn)行更為典型的規(guī)劃工作，例如財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和確定戰(zhàn)略舉措。

一家消費(fèi)品企業(yè)采取了更有針對(duì)性的方法。首席執(zhí)行官在企業(yè)戰(zhàn)略部門(mén)的支持下，為來(lái)年編制一份包含三到六個(gè)優(yōu)先事項(xiàng)的清單。然后，將這份清單分發(fā)給負(fù)責(zé)職能、地區(qū)和品牌的經(jīng)理們，在此基礎(chǔ)上召開(kāi)場(chǎng)外戰(zhàn)略協(xié)調(diào)會(huì)議。在會(huì)議上，經(jīng)理們將討論這些優(yōu)先事項(xiàng)對(duì)其各自組織的影響。企業(yè)戰(zhàn)略職能部門(mén)對(duì)結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，并添加合適的企業(yè)目標(biāo)，并以戰(zhàn)略備忘錄的形式與組織共享，作為部門(mén)和業(yè)務(wù)單元層面更詳細(xì)戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)。

一家包裝食品公司提供了一個(gè)更有針對(duì)性的例子。每年12月，公司高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)都會(huì)針對(duì)三個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的具體情況，列出十個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題。這些業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)有六個(gè)月的時(shí)間在內(nèi)部探討和討論這些問(wèn)題，并提出答案。6月，各業(yè)務(wù)部門(mén)與高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)召開(kāi)為期一天的會(huì)議，討論建議采取的行動(dòng)并做出決定。

有些公司喜歡采用自下而上而非自上而下的流程。我們最近與一家銷售公司合作，設(shè)計(jì)了一套戰(zhàn)略規(guī)劃流程，首先進(jìn)行深入訪談（包括所有高級(jí)管理人員和選定的公司及業(yè)務(wù)主管），以生成一份公司面臨的最重要戰(zhàn)略問(wèn)題清單。高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)對(duì)清單進(jìn)行優(yōu)先排序，指派管理人員對(duì)每個(gè)問(wèn)題進(jìn)行探討，并在四到六周內(nèi)提交報(bào)告。這種方法對(duì)于必須在內(nèi)部達(dá)成共識(shí)的公司尤為重要。

02

召集合適的人員

除非讓最相關(guān)的人參與辯論，否則基于問(wèn)題的方法不會(huì)取得太大成效。我們發(fā)現(xiàn)，對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃流程感到滿意的受訪者在以下幾個(gè)方面給予了高度評(píng)價(jià)：吸納最博學(xué)、最具影響力的參與者；激發(fā)和挑戰(zhàn)參與者的思維；以及就棘手問(wèn)題進(jìn)行坦誠(chéng)開(kāi)放的討論。相比之下，27%的不滿意受訪者表示，他們公司的戰(zhàn)略規(guī)劃不具備上述任何一項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)。這樣的結(jié)果表明，太多的公司只關(guān)注戰(zhàn)略規(guī)劃中的數(shù)據(jù)收集和整理環(huán)節(jié)，而忽視了至關(guān)重要的互動(dòng)環(huán)節(jié)。

如果只有業(yè)務(wù)部門(mén)和公司層面的戰(zhàn)略規(guī)劃人員參與，戰(zhàn)略對(duì)話就不會(huì)產(chǎn)生什么影響。我們的核心理念之一是，戰(zhàn)略的執(zhí)行者也應(yīng)制定戰(zhàn)略。重要的戰(zhàn)略對(duì)話應(yīng)在公司、業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)以及對(duì)討論至關(guān)重要的專業(yè)人員之間進(jìn)行。除了領(lǐng)導(dǎo)公司層面的戰(zhàn)略評(píng)估外，首席執(zhí)行官在執(zhí)行團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)助下，通常還應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)部門(mén)的戰(zhàn)略評(píng)估。由四到六個(gè)人支持的業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人應(yīng)該在會(huì)議桌邊指導(dǎo)討論（見(jiàn)邊欄“業(yè)務(wù)部門(mén)審查中應(yīng)詢問(wèn)的事項(xiàng)”）。

業(yè)務(wù)部門(mén)審查中應(yīng)詢問(wèn)的事項(xiàng)

1. 業(yè)務(wù)部門(mén)所處環(huán)境的主要趨勢(shì)和變化是否會(huì)影響您的戰(zhàn)略計(jì)劃？具體來(lái)說(shuō)，客戶需求、技術(shù)或監(jiān)管環(huán)境方面的哪些潛在發(fā)展會(huì)對(duì)行業(yè)產(chǎn)生足以改變整個(gè)計(jì)劃的影響？

2. 這項(xiàng)計(jì)劃與去年計(jì)劃有何不同？

3. 去年、兩年前和三年前，您對(duì)市場(chǎng)增長(zhǎng)、銷售額和盈利能力的預(yù)測(cè)是什么？預(yù)測(cè)對(duì)錯(cuò)如何？業(yè)務(wù)部門(mén)從這些經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到了什么？
   

4. 如何才能使你的業(yè)務(wù)部門(mén)的增長(zhǎng)率和利潤(rùn)翻一番？增長(zhǎng)來(lái)自哪里：業(yè)務(wù)擴(kuò)張還是市場(chǎng)份額的增加？

5. 如果您的業(yè)務(wù)部門(mén)計(jì)劃從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手中搶奪市場(chǎng)份額，它將如何行動(dòng)？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又將如何應(yīng)對(duì)？您指望的是戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)還是卓越的執(zhí)行力？

6. 你的業(yè)務(wù)部門(mén)有哪些獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，計(jì)劃如何利用這些優(yōu)勢(shì)？

7. 戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略不同？以及為什么？這是好事還是壞事？

8. 在當(dāng)前的規(guī)劃周期之外？我們今天應(yīng)該討論的關(guān)鍵問(wèn)題、風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇是什么？

9. 私募股權(quán)所有者會(huì)如何處理這項(xiàng)業(yè)務(wù)呢？

10. 業(yè)務(wù)部門(mén)將如何監(jiān)督這一戰(zhàn)略的執(zhí)行情況？

一家制藥公司邀請(qǐng)業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)參加其他單位同事的戰(zhàn)略評(píng)估。這種方法有助于更好地了解整個(gè)公司，尤其是跨業(yè)務(wù)部門(mén)的問(wèn)題。這樣做的風(fēng)險(xiǎn)在于，這種互動(dòng)可能會(huì)讓對(duì)話變得不再坦誠(chéng)和充滿活力，并使處于討論焦點(diǎn)的高管處于被動(dòng)防御的狀態(tài)。

公司高管團(tuán)隊(duì)通常只能為接受評(píng)估的業(yè)務(wù)部門(mén)投入幾個(gè)小時(shí)，最多幾天的時(shí)間。因此，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該利用這段時(shí)間與業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行具有挑戰(zhàn)性的合作討論，而不是試圖在評(píng)估過(guò)程中吸收許多事實(shí)。為了給討論提供一些背景資料，最佳實(shí)踐公司會(huì)在此類會(huì)議之前，提前向企業(yè)審查團(tuán)隊(duì)發(fā)布重要的運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)信息。這些閱讀材料還應(yīng)提示企業(yè)面臨的最重要問(wèn)題，并概述擬議戰(zhàn)略，確保審查團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備好深思熟慮的問(wèn)題。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，適當(dāng)?shù)?0頁(yè)材料可以為激烈的討論提供充足的燃料，但超過(guò)25頁(yè)的材料很可能會(huì)澆滅討論的熱情和降低參與度。

03

根據(jù)各企業(yè)的需求調(diào)整規(guī)劃周期

管理者有理由擔(dān)心實(shí)施基于問(wèn)題的戰(zhàn)略規(guī)劃方法所需的資源和時(shí)間。一個(gè)簡(jiǎn)單但很少被采用的解決方案是，讓業(yè)務(wù)部門(mén)不必都進(jìn)行這種嚴(yán)格的流程。除了最不穩(wěn)定、高速發(fā)展的行業(yè)外，很難想象每個(gè)規(guī)劃周期都需要進(jìn)行重大的戰(zhàn)略調(diào)整。事實(shí)上，強(qiáng)迫企業(yè)每年都進(jìn)行這項(xiàng)工作會(huì)分散精力，甚至可能適得其反。管理者需要專注于執(zhí)行上一個(gè)規(guī)劃的主要舉措、其中許多需要18至36個(gè)月才能全面實(shí)施。

一些公司交替要求各業(yè)務(wù)部門(mén)執(zhí)行完整的戰(zhàn)略規(guī)劃流程（而不是每年對(duì)現(xiàn)有計(jì)劃進(jìn)行簡(jiǎn)短的更新）。例如，一家媒體公司要求各業(yè)務(wù)部門(mén)每?jī)扇瓴胚M(jìn)行一次戰(zhàn)略規(guī)劃。這種節(jié)奏使公司高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及其戰(zhàn)略小組能夠?qū)⒏嗟木ν度氲?“正在努力”的業(yè)務(wù)部門(mén)。更重要的是，它使企業(yè)戰(zhàn)略小組能夠直接與高級(jí)團(tuán)隊(duì)合作，共同解決影響整個(gè)公司的關(guān)鍵問(wèn)題，如制定綜合數(shù)字化戰(zhàn)略和應(yīng)對(duì)快速發(fā)展的數(shù)字媒體環(huán)境中不可預(yù)見(jiàn)的變化。

還有一些公司使用觸發(fā)機(jī)制來(lái)決定哪些業(yè)務(wù)部門(mén)在某一年要進(jìn)行全面的戰(zhàn)略規(guī)劃。一家工業(yè)公司根據(jù)各業(yè)務(wù)單元在執(zhí)行現(xiàn)有戰(zhàn)略計(jì)劃方面的成功程度，給每個(gè)業(yè)務(wù)分配一個(gè)顏色代碼等級(jí)——綠色、黃色或紅色。例如，“紅色代碼”會(huì)將一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)列為戰(zhàn)略審查對(duì)象。雖然決定等級(jí)的許多指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)，有些可能是業(yè)務(wù)級(jí)別，以便對(duì)單位的績(jī)效進(jìn)行更全面的評(píng)估。

不過(guò)，讓業(yè)務(wù)部門(mén)不必每年都參與戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程也有一個(gè)問(wèn)題。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，高級(jí)管理人員必須能夠與未接受審查的業(yè)務(wù)部門(mén)溝通，并臨時(shí)做出重大戰(zhàn)略決策。例如，任何行業(yè)的重大合并都會(huì)促使行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重新審視自己的戰(zhàn)略。事實(shí)上，有針對(duì)性的規(guī)劃周期的一個(gè)好處是，它可以在戰(zhàn)略審查系統(tǒng)中留出余地，使管理層能夠及時(shí)解決那些不可預(yù)見(jiàn)但緊迫的戰(zhàn)略問(wèn)題。

04

實(shí)施戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)

最終，許多公司未能執(zhí)行選定的戰(zhàn)略。超過(guò)四分之一的調(diào)查對(duì)象表示，他們的公司有計(jì)劃卻沒(méi)有執(zhí)行路徑。45%的受訪者表示，規(guī)劃流程未能跟蹤戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行情況。所有這些都表明。建立一個(gè)衡量和監(jiān)測(cè)其進(jìn)展情況的系統(tǒng)可以極大地增強(qiáng)規(guī)劃過(guò)程的影響力。

大多數(shù)公司認(rèn)為，他們現(xiàn)有的控制系統(tǒng)和績(jī)效管理程序（包括預(yù)算和運(yùn)營(yíng)審查）是監(jiān)控戰(zhàn)略進(jìn)展的唯一途徑。因此，管理人員試圖將規(guī)劃過(guò)程中做出的決定轉(zhuǎn)化為預(yù)算目標(biāo)或其他財(cái)務(wù)目標(biāo)。雖然這種做法是明智和必要的，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。我們估計(jì)，在我們向公司推薦的戰(zhàn)略決策中，有很大一部分無(wú)法僅通過(guò)財(cái)務(wù)目標(biāo)來(lái)跟蹤。例如，一家公司正在實(shí)施一項(xiàng)重大戰(zhàn)略計(jì)劃，以增強(qiáng)其創(chuàng)新和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，除了純粹的產(chǎn)出指標(biāo)（例如新產(chǎn)品銷售收入）外，還應(yīng)衡量各種投入指標(biāo)，例如現(xiàn)有人才的質(zhì)量以及開(kāi)發(fā)過(guò)程中每個(gè)階段的創(chuàng)意和項(xiàng)目數(shù)量。例如，一家信息技術(shù)公司會(huì)仔細(xì)跟蹤派往重要戰(zhàn)略項(xiàng)目的人員數(shù)量和技能水平。

戰(zhàn)略績(jī)效應(yīng)為各項(xiàng)舉措分配責(zé)任，并使其進(jìn)展更加透明，它可以采取多種形式。一家工業(yè)公司追蹤其十幾項(xiàng)業(yè)務(wù)組合中對(duì)其財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)影響最大的重大戰(zhàn)略舉措。透明度是通過(guò)定期審查和使用財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。公司戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)審查（由首席執(zhí)行官主持，相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)參與），使用一系列里程碑和指標(biāo)來(lái)評(píng)估十大舉措。例如，例如，一項(xiàng)擴(kuò)大中國(guó)和印度業(yè)務(wù)的舉措將需要定期審查中期指標(biāo)，例如招聘的本地員工的質(zhì)量和數(shù)量，以及與渠道合作伙伴或供應(yīng)商建立聯(lián)盟的速度。每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)也有責(zé)任對(duì)其自身級(jí)別較低的十大舉措采用相同的績(jī)效管理方法。

如果設(shè)計(jì)得當(dāng)，戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)可以對(duì)戰(zhàn)略舉措中出現(xiàn)的問(wèn)題發(fā)出預(yù)警，而僅僅是財(cái)務(wù)指標(biāo)充其量只能提供滯后指標(biāo)。有效的系統(tǒng)可以使管理層介入，糾正、調(diào)整甚至放棄未能達(dá)到預(yù)期績(jī)效的計(jì)劃。例如，一家制藥公司為推動(dòng)收入增長(zhǎng)，實(shí)施了大規(guī)模擴(kuò)張銷售隊(duì)伍的戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略預(yù)設(shè)，銷售代表數(shù)量的快速增長(zhǎng)將帶來(lái)相應(yīng)的收入增長(zhǎng)。不過(guò)，公司也認(rèn)識(shí)到，業(yè)務(wù)擴(kuò)展反過(guò)來(lái)又取決于幾個(gè)因素，包括招聘和培訓(xùn)合適人員的能力。因此，該公司定期根據(jù)實(shí)際績(jī)效審查關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)，以便及時(shí)提醒管理人員注意任何新出現(xiàn)的問(wèn)題。

05

將人力資源系統(tǒng)納入戰(zhàn)略計(jì)劃

僅僅監(jiān)督戰(zhàn)略計(jì)劃的執(zhí)行是不夠的：戰(zhàn)略計(jì)劃的成功實(shí)施還取決于如何對(duì)管理人員進(jìn)行評(píng)估和薪酬設(shè)置。然而，在我們調(diào)查的高管中，只有 36%的人表示他們公司的戰(zhàn)略規(guī)劃流程與人力資源流程相結(jié)合。創(chuàng)建一個(gè)更有價(jià)值的戰(zhàn)略規(guī)劃流程的方法之一，就是將管理人員的評(píng)估和薪酬與新舉措的進(jìn)展掛鉤。

雖然表面上看，戰(zhàn)略的制定是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作，但公司傳統(tǒng)上強(qiáng)調(diào)短期的、純粹的財(cái)務(wù)目標(biāo)（如年度收入增長(zhǎng)或利潤(rùn)率的提高）作為衡量管理人員和員工績(jī)效的唯一標(biāo)準(zhǔn)。這種做法正在逐漸改變。目前，針對(duì)董事會(huì)、首席執(zhí)行官和部分高級(jí)管理人員的遞延報(bào)酬模式已被廣泛采用。此外，一些公司還增加了長(zhǎng)期績(jī)效目標(biāo)，作為短期目標(biāo)的補(bǔ)充。例如，一家大型制藥公司最近改革了管理薪酬結(jié)構(gòu)，納入了一攬子短期財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，以及以創(chuàng)新為基礎(chǔ)的長(zhǎng)期增長(zhǎng)目標(biāo)。

盡管這些變化有助于說(shuō)服管理者在制定戰(zhàn)略時(shí)采用短期和長(zhǎng)期方法，但它們并沒(méi)有將評(píng)估和薪酬與具體的戰(zhàn)略舉措聯(lián)系起來(lái)。其中一種方法是制定更能反映公司戰(zhàn)略的績(jī)效目標(biāo)組合。例如，北美一家服務(wù)企業(yè)推出了戰(zhàn)略舉措，以提高客戶保留率和銷售額，同時(shí)還調(diào)整了管理人員的評(píng)估和薪酬目標(biāo)。該公司不再像以前那樣僅以收入和利潤(rùn)率目標(biāo)來(lái)衡量高級(jí)管理人員，而是將他們 20%的薪酬與與客戶保留率和交叉銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)掛鉤。通過(guò)引入這些具體措施的衡量標(biāo)準(zhǔn)，并將其成功與獎(jiǎng)金密切掛鉤，公司激勵(lì)了管理人員使戰(zhàn)略取得成功。

這種方法的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是，它能激勵(lì)管理者在戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施的早期階段（這決定了獎(jiǎng)金的數(shù)額）發(fā)現(xiàn)任何問(wèn)題，以便公司能夠解決。否則，管理者往往會(huì)把失敗戰(zhàn)略的殘?jiān)鼟叩浇?jīng)營(yíng)地毯下面，直到明年年度計(jì)劃過(guò)程中的春季大掃除儀式。

一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)找到方法，讓?xiě)?zhàn)略規(guī)劃在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行中發(fā)揮更重要的作用。仿效他們方法的公司可能會(huì)在年度流程結(jié)束時(shí)找到滿足感，而不是挫敗感。

編輯 | Jinya

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