薩莉亞都吃不飽！低價策略還奏效嗎？

前兩天，星巴克中國發消息說要賣股權，開年就在中國業績下滑的薩莉亞，宣布“攻打”澳大利亞，看了中國的餐飲市場，老外都搖頭，本土火鍋人，該怎么打？

第1848期

文 | 張冬

薩莉亞“殺向”澳大利亞

是開拓，還是逃離？

這兩年，很多品牌都喜歡自稱是“某某界的薩莉亞”，足見其火爆程度。

前幾天，薩莉亞在越南胡志明市開了首店，這是繼中國大陸、臺灣地區、新加坡后，又一海外店。

中國是薩莉亞海外市場的核心，戰略地位不言自明，所以，薩莉亞決定今年7月，將在廣州開設子公司以統籌業務，另外，薩莉亞還表示，2026年去澳大利亞開店。

在餐飲增勢放緩的當下，這個號稱“西方沙縣小吃”的品牌竟能如此信心滿滿地擴張，到底有什么秘訣？火鍋老板們能否借鑒？

◎排隊的薩莉亞

先看薩莉亞去年的表現。2024財年營收為2245億日元，同比增長122.5%，凈利潤為81.49億日元，同比增長158.1%。

雖然沒法跟“麥肯”比，但相對于過去的自己，確實成長很快。薩莉亞究竟做對了什么？

在討論這個問題之前，我們先把表針撥到開店那年，因為要分析一個品牌的行為，得先看“原生家庭”，如此才能更好地理解其動機和目的。

薩莉亞，這個誕生于1967年的日本餐廳，起初主營日式料理，沒啥亮點，價格上也沒優勢，次年，改賣意大利菜，價格又下調30%，迅速火爆；1973年開始公司化運營，此后加速拓店；1999年，東京上市；2003年在上海開出中國首店，此后，平均每年開店三四十家，目前全球有1500多家店，中國有400多家。

在這漫長的58年里，薩莉亞經歷了日本的經濟泡沫、次貸危機、金融危機、東京大地震、2020疫情，可謂多災多難。

◎薩莉亞

上世紀80年代，日本寬松的貨幣政策和金融自由化，使得大量投機資金涌入，催生股市和房地產泡沫，折騰了10年，泡沫破碎，老百姓的錢大多用來修復債務，投資少、消費少，引起經濟通縮，國民經濟陷入低迷，加上老齡化加劇、少子化缺少勞動力，日元貶值，經濟活力大幅削弱，剩下一地雞毛。

從1990年算起至2010年，日本被外界稱為“失落的20年”，然而，到2020年經濟恢復依舊緩慢，又被稱為“失落的30年”，這兩年，外界認為，時間還得往上加，估計要“失落50年”。

在這期間，薩莉亞在日本迅速崛起，包括711便利店和優衣庫，基本也是同時崛起，憑借的正是其“具有供應鏈優勢的低價策略”和“極致效率”。

在細分的心理賬戶下

薩莉亞正遭遇失靈

從日本的餐飲消費趨勢看，大眾節約消費，低價位的產品漸成主流，老百姓再窮，飯總要吃，選擇再多，消費再理性，也沒人拒絕低價美味的食物，薩莉亞的低價，不僅適應了當時人們的消費水平，也滿足了眾多消費者體驗意式西餐的嘗鮮需求。

◎薩莉亞產品

薩莉亞早在1988年就開始布局供應鏈，自建農場，種植大米蔬菜，后來，還在加工、交付環節摸索出自產自銷的獨特模式，目的是減少流轉周期、精簡環節中存在的多余成本，薩莉亞甚至曾為省去“生菜去芯”的操作流程，研發出一種無需去芯且菜葉子更多的生菜種子。

為了降低成本打低價，薩莉亞在選址上也是精挑細選，比如，在中國內地，70%以上位于一線城市、16%以上位于新一線城市，然而，大多門店開在商場的犄角旮旯、樓道盡頭、不起眼的轉角處，這么干，不僅能接觸到年輕人，租金成本占比還能壓低到13%，低于行業平均的20%。

當下，中國消費者的更為審慎理性，哪家好吃、哪家便宜，個個門兒清，薩莉亞無疑是平價餐飲的“綠洲”，在干涸的沙漠里，無需打廣告，人們自會找到。

另外，在薩莉亞的后廚，每道菜都可預制，人力上也多使用臨時工。

這一套下來，呈現在顧客面前的，是20元左右一份的意面與焗飯，是39元一份的8英寸披薩，是三五十元的葡萄酒（750ml）。

◎薩莉亞

回過頭看薩莉亞，其優勢諸如自建農場與工廠以降低食材成本、中央廚房預制以提升效率、選址非核心商圈位置以壓縮租金、臨時工縮減人力開支等。

盡管如此，薩莉亞在日本卻不夠靈光，這跟即將失落的50年有很大關系，當然，中國不存在失落多少年的問題，畢竟人口基數大，市場廣袤，這也是薩莉亞將重心放到中國的主因。

2024財年收入漂亮，但步入2025后，在產品漲價和外部內卷的雙重壓力下，薩莉亞快被整破防了。有業內人士認為，主要誘因是2024年夏天的漲價。

根據薩莉亞2025年第一季度財報，中國內地門店數同比增長10%至387家，同店銷售額下降10%，上海、北京等核心市場營業利潤縮水至去年同期的82%~96%。

這還是開在北上廣，要是開在其他城市，估計都要歇菜。

◎西餐中的沙縣

薩莉亞想挺好，期望以增加采購和銷售數量，來換取價格上的優勢，但是，無論規模效應也好，還是集采效應也罷，都難以阻擋消費疲軟帶來的結構性危機。

什么叫結構性危機？

過去，人們買東西，會考慮性價比，即性能與價格，而現在的消費者，則將性價比進行了拆分，包括品質、價格敏感度、需求緊迫度、體驗感等等，結構發生了很大變化。

尤其價格敏感度的不斷增加，大眾的“心理賬戶”變得更加細分，打個比方，過去一碗面賣10元—20元，顧客能接受，現在，這碗面在顧客的心理賬戶中可能是8元—12元，最可怕的是，不僅僅是價格帶的收窄，還有價格的降低，所以，很多店的?？停土魇Я?，這不一定是品質降低，有可能是顧客的心理賬戶變了。

特斯拉漲幾百、幾十塊，人們沒啥感覺，一塊披薩漲2塊，可能就會失去20%的復購顧客。大眾對價格的心理防線，比商家想象中要脆弱得多，反觀薩莉亞，其平價定位與剛性成本之間的沖突，也比我們想象中嚴重得多。

有業內人士介紹，開一間薩莉亞，在日本，回本周期是三五年；在中國，是一兩年。利潤打得薄，回本就慢。

火鍋要過的，不止是

價格與成本的難關

從中國過往經歷和日本近幾年的表現來看，低價對經濟的影響十分巨大，不單單是商家的滯銷，最關鍵一點，打擊了大眾的消費積極性，以至于整個社會的產業鏈路都會變得停滯不前。

◎窮鬼快樂屋

幾天前，國家統計局新聞發言人說，當前物價總體處在低位，這會對企業生產經營帶來壓力，影響居民的就業增收，因此，推動價格合理回升很重要，下階段要繼續發揮宏觀政策的作用，進一步擴大投資需求。推進供給側改革，改善經濟循環，持續規范市場秩序，促進價格合理回升。

不論是擴大投資，還是供給側改革，短時間內，都不會使大眾消費心理的發生逆轉，病來如山倒，病去如抽絲，從2023年5月份算起，餐飲的這條病絲，足足抽了兩年。

在這期間，價格戰也打了，供應鏈也下場出手了，低成本高效率的策略用上了，國家、協會、第三方之類的平臺也都呼吁了，甚至連薩莉亞的極致成本和極致效率你也學到了，但依舊于事無補，其根源就在于大眾心理賬戶的發生了結構變化——價格帶變得更細。

很多顧客放棄社交，原因正在于其預想中社交產生的費用，將擊破心中的價格帶，那就別玩了，不值。

◎自選一下

這兩年，小火鍋、自助火鍋（一次付清模式）、自選火鍋（按菜價收費）的興起，本質上是對抗顧客的“價格敏感度”，SKU豐富、價格多元、嗨吃沒刺客，過去的豐儉由人，只能在一張菜單上比劃，而現在面對大量產品，拿多拿少，花多花少，自主權更大。

這也是火鍋適應當下消費心理變化的方法之一，即，給顧客更多選擇，雖不能拉伸心理賬戶中的價格帶，但會有更多產品落入價格帶的罅隙里。

如果不是自選模式，火鍋店也可以設置多種多樣的套餐，套餐價格越細分越好，當然，這對于產品種類及其組合的智慧是種很大的考驗，目的就是用套餐營造性價比的感覺，并切入狹窄的心理賬戶中。

還有一種方式是強調稀缺，放大優勢。很多火鍋店瞄上非遺產品、云貴食材以及地域特色，包括季節性上新，也是情同此理，因為稀缺性的存在，這類產品在顧客的心理賬戶中很少分類，也能被顧客接受，前提是給的體驗要夠足，憑借一口稀缺的鍋底打天下的時代，已經過去了。

◎小火鍋

再就是實地調研?；沓钥腿フ{研顧客真正的心理價位，如同投標之前，先看到標底，而且這種調研要有日日不斷之功，在爆品迭出的年代，很多企業就是用這種方式找到了顧客的心中首選和價格區間。

最后

我們再聊一聊火鍋餐見的老朋友，星巴克。

就在薩莉亞宣布進攻澳大利亞市場的同一天，星巴克發布一則消息，準備出售星巴克在中國的股份。

要知道，星巴克中國在2025年第二季度，其營業收入、同店交易量以及利潤率，均取得同比增長。

星巴克新任CEO卜來恩（Brian Niccol）說，中國的競爭環境似乎“非常激烈”，宏觀環境也很“嚴峻”。

這句話，算是解釋了賣股權的理由，業績一好就“賣身”，也似乎成了一些公司的招牌動作。

面對相同的環境，做出的決策卻截然不同，從這一點上看，薩莉亞確實有幾分骨氣，只是不知道，他的帥，能超過幾秒。