來源：第三只眼看零售

1987年11月12日，北京市前門西大街正陽市場一號，肯德基在這里開出中國首家門店?？系禄牡絹?，不僅為中國消費者帶來了漢堡、可樂、炸雞腿等洋快餐，更為中國零售業帶來前所未有的商業模式：連鎖經營。

以肯德基進入中國為起點，在隨后的三十多年里，連鎖經營幾乎成為中國零售業諸多業態的標準擴張方式。

比如在超市連鎖領域，有永輝、大潤發、沃爾瑪等企業；在醫藥連鎖領域，有海王星辰、老百姓大藥房等企業；在家電連鎖領域，有國美、蘇寧、五星電器等企業；在餐飲連鎖領域，有海底撈、西貝餐飲、俏江南等；在專業店連鎖領域，有好利來、百果園、鮮豐水果等。

2020年前后，伴隨著茶飲、鹵味、便利店等小業態崛起，中國連鎖發生“質變”并邁入了萬店時代。標志性事件是，2021年蜜雪冰城門店突破1萬家，成為首個擁有萬店規模的茶飲品牌。

如今，美宜佳、易捷、昆侖好客、蜜雪冰城、華萊士、絕味鴨脖、正新雞排、零食很忙、好想來、瑞幸咖啡等多個中國品牌也相繼躋身“萬店俱樂部”。

這些品牌覆蓋了全中國一二線城市超50%的消費者，占據實體零售的重要份額，被視為行業風向標。近日，易捷、昆侖好客、蜜雪冰城等十大萬店連鎖集體接入支付寶的“碰一下”功能，新功能通過支付即會員、精準營銷等為品牌帶來運營效率的有效提升，也再次引發行業對數字化升級的關注。

從單店到萬店，從傳統經營到數字化升級，中國連鎖業正迎來全新的競爭新格局。

連鎖就是零售，零售就是連鎖

中國零售業的進化

中國零售企業的擴張，基本上都以連鎖經營的方式開展的。從某種意義上說，連鎖就是零售，零售就是連鎖。以連鎖經營為綱領，便可把握中國零售業進化的脈搏。

業界將1980年到1994年定義為中國連鎖業的萌芽期。肯德基進入中國三年后的1990年，張近東在南京創立蘇寧電器，次年5月，上海聯華超市正式成立。這兩家公司的成立代表著本土連鎖企業的初創，前者成為中國最大的家電連鎖品牌之一，后者在很長一段時間穩居連鎖超市老大的位置。

伴隨著1995年、1996年家樂福、沃爾瑪兩大外資零售企業進入中國，中國連鎖業迎來大賣場的黃金發展階段。我們熟知的大型連鎖超市，大部分都是在這個時期崛起的，比如外資超市中的家樂福、沃爾瑪、麥德龍，本土超市有華潤萬家、步步高、永輝超市、大潤發等。

這個階段，同樣也是家電連鎖完成全國布局的階段。國美、蘇寧通過全國擴張奠定了家電連鎖兩虎相爭的格局。2009年，蘇寧電器以1170億元、941家店面的經營規模登頂中國連鎖百強榜榜首。

連鎖藥店也在這一時期迎來發展高峰。2000年，國家藥品監督管理局公布了第一批41家藥品零售跨省連鎖試點企業名單。此后的一年內，國家藥監局再次核準發布17家醫藥零售企業在內的跨省連鎖試點名單。因此2000年也被視為中國連鎖藥店的發展元年。

值得注意的是，國內最先門店數超過一萬家的茶飲品牌蜜雪冰城早在1997年就成立了。只不過，當時的市場環境下，沃爾瑪、蘇寧、永輝等大型連鎖企業是業界主流，屬于蜜雪冰城的時代還沒有到來。

2010年至2019年，是中國連鎖業分化的階段。在這個時期，連鎖業有三個重大的趨勢。一是線上對線下的沖擊顯著；二是傳統大賣場告別高速增長，實體店嘗試全渠道經營；三是新零售背景下創新業態迭出。

2012年，網絡零售市場規模首次突破萬億，此后在社會消費品零售總額中的占比不斷提升，目前已經超過30%。相應地，傳統零售企業的份額則不斷下降。而百強企業的銷售占比已經從9%下降到4%，大賣場開始出現關店潮，此消彼長趨勢明顯。

2016年，阿里巴巴提出“新零售”，入局實體零售行業。由此帶動了傳統零售企業在線上業務中的布局，線上渠道逐步成為實體門店的“標配”。據了解，2015年，連鎖百強企業的線上銷售在整體銷售中的占比僅為3.4%，但到2019年，這一比例就已經接近20%。線上成為實體零售企業尋求增長的主要途徑。

盡管自2012年開始，連鎖百強企業整體的銷售增速都在下滑，但其中的便利店企業始終保持增長，2019年之前增速普遍在10%以上。美宜佳成為國內門店數最多的便利店品牌，截至2025年4月達到39000家，覆蓋22個省份、230多個城市。

伴隨著茶飲連鎖、小餐飲連鎖以及細分品類連鎖的興起，2020年前后，中國連鎖業正式進入萬店時代，代表企業有蜜雪冰城、瑞幸咖啡、零食很忙、美宜佳等。除了本土品牌之外，肯德基、麥當勞、星巴克、7-11、賽百味、全家、必勝客、沃爾瑪、達美樂等全球門店數超過一萬家的外資品牌在中國也有大量布局。

萬店崛起背后的底層邏輯

新支付，如何提升數字化效率？

值得思考的問題是，為什么2020年以前，國內連鎖品牌很難出現萬店規模，而在隨后的這幾年，萬店品牌如雨后春筍般不斷涌現？這必然離不開龐大的中國消費市場的支撐，但僅僅是市場成熟的原因嗎？我們認為背后有著必然性的底層邏輯。

首先是細分賽道的崛起，讓門店經營更加簡單。以前的連鎖品牌盡管聚焦某個領域，比如超市、醫藥、母嬰、家電等，但大多是綜合性業態，經營SKU少則數千種，多則數萬種。這使得商品管理難度高，門店運營復雜，限制了企業的規?；瘡椭啤?/p>

而“萬店品牌”則聚焦更細分的品類，特別是鹵味、茶飲等品類，一家門店經營SKU不超過100種，門店操作簡單，運營效率高。以絕味食品為例，其單店聚焦30-35個核心SKU確保運營效率。這種“小而精”的模式支撐其日均新增11家門店的擴張速度。

此外，“小而精”的門店形態降低了投資加盟的門檻，這也是萬店品牌迅速擴張的一個原因。以正新雞排為例，在二三線城市，一家門店投資在20萬元左右，回本周期大概4-6個月。與一些大型連鎖相比，“萬店品牌”更適合個人投資加盟。

其次是極致的供應鏈管理，成為真正意義的制造型零售商。制造型零售商是零售企業追求的高級階段，代表企業有優衣庫、7-11、阿爾迪等。其核心秘訣是，通過門店擴張做大銷售規模之后，向上游延伸供應鏈，從采購商品轉化為生產和研發商品。

在曾經的若干年里，中國連鎖企業大多停留在標識統一、品牌統一、配送統一等淺層次的連鎖水平，并沒有在商品和供應鏈層面形成集約化優勢，業內人士稱這種現象為“連而不鎖”。以某大型商超為例，其鼎盛時期門店數超過300家，銷售規模300多億元，但當時它在中國連中央配送中心都沒有，所有的商品都是以區域為核心，由供應商直接配送至門店。

而“萬店品牌”在供應鏈管理方面做到了極致。以蜜雪冰城為例，今天來看，蜜雪冰城并不單純是一家品牌企業，更是一家制造企業。真正掌握了研發、生產、物流等供應鏈的各個環節，并且通過規模效益不斷壓低了生產成本，最終實現了單杯飲品成本1元左右的極致性價比。

再次是全渠道優勢與強大的數字化能力?！叭f店品牌”是在新零售的洗禮下成長起來的，與上一代的連鎖企業相比，它們一開始就很自覺擁抱互聯網、擁抱全渠道。以瑞幸咖啡為例，它的線上訂單率高達90%。來自凱度消費者指數的數據顯示，O2O渠道為現制飲品品牌（茶飲連鎖）將帶來28%的額外滲透率。

“萬店品牌”全渠道優勢背后是強大的數字化能力，它為企業從產品研發、供應鏈管理、門店運營等方方面面帶來效率的提升。以瑞幸咖啡為例，瑞幸的AI系統能預測區域流行口味，將選品失誤率降低30%，爆款研發周期縮短一半。例如生椰拿鐵，AI模型通過分析1.2億條評論數據、38種風味變量，結合蒙特卡洛模擬和神經網絡，僅用11天就完成配方優化，首發即售出650萬杯。

另外，中國移動支付的高滲透，為萬店連鎖的管理提供了全新可能。一方面，用戶側，移動支付的普及讓用戶支付能力無限接近于消費意愿，消除支付障礙與門檻；其次，支付鏈路數字化讓交易可追溯、資金可管控，大幅提升連鎖企業的運營效率；此外，基于支付數據的用戶洞察，讓精準的個性化營銷成為可能。

支付寶“碰一下支付”的快速滲透印證了這一趨勢——從局部試點到覆蓋十個“萬店品牌”僅用了數月時間。

對品牌而言，“碰一下”的價值不僅僅是提高支付效率。根據我們的調研，商家更看重的是，“支付寶碰一下”對會員拉新和運營效率的有效提升：無縫對接商家會員體系，實現“碰一下”入會、“碰一下”積分、“碰一下”核銷等服務。好想來數據顯示，“支付寶碰一下”和優惠活動上線首周即帶動超10萬“回頭客”，用戶復購率飆升至近60%；全家FamilyMart通過“支付寶碰一下”會員拉新效率翻了2倍，會員復購頻次上漲15％；絕味鴨脖自第一家門店上線“支付寶碰一下”，僅10天就完成全國萬家門店的接入并收獲30萬新增會員，會員拉新效率和交易金額分別提升3.5倍和4.7倍。

這一現象同時揭示了頭部連鎖品牌的成功基因：始終保持敏銳的市場觸覺。無論是跟進消費需求的產品迭代，還是率先采用創新支付工具，萬店品牌始終站在零售變革的最前沿。

與早期的連鎖品牌不同，當下，萬店級企業展現出更廣闊的市場視野，緊抓下沉市場和出海的機會點。以零食很忙為例，截至去年底門店總數突破14000家，覆蓋全國28個省份和所有線級城市，其中約58%位于縣城與鄉鎮。

蜜雪冰城作為出海者，已建立起一套國際化經營模式。截至去年底，蜜雪冰城海外門店達4900家，主要集中在印尼和越南，計劃進一步擴展至東亞、北美等地。依托國內成熟的供應鏈體系和親民價格策略，蜜雪在東南亞市場空間仍大。

綜上所述，“萬店品牌”是中國連鎖業的新局面。在未來，小門店、大連鎖將成為主流。這種以萬店規模為基礎、數字化賦能為支撐、全域覆蓋為特色的新型連鎖業態，正在重塑中國零售業的競爭格局。

從第一家肯德基入駐中國到如今本土萬店品牌崛起，中國線下零售用30余年時間完成了從學習模仿到創新引領的華麗轉身。如今，憑借成熟的連鎖體系、創新的數字工具和廣闊的市場縱深，中國線下零售不僅展現出強大的生命力，更在全球零售創新中樹立了獨具特色的“中國模式”

- 完 -