來源：第三只眼看零售 作者：張思遙

對于改革陣痛期，永輝超市的預估是應該要持續12-18個月。

在財報發布后的股東大會上，永輝超市透露稱，此輪改革程度極深，沒有陣痛就不是一次真正的轉型。關于改革目標，永輝超市明確為“山姆走的路，永輝全部要走一遍”。以40%的自有品牌商品、30%的定制商品來面向消費者，進而轉型為不收會員費的制造型零售商。

永輝超市認為應該分兩大階段走。第一階段調整尾部結構。具體表現為門店調改。今年計劃新開6-10家門店，閉店300家，調改200家門店，整改50個前置倉。主力店型分為兩種，一是2500-3000平方米，曝光率較高的賣場；另一種是1500-2500平方米的緊湊型賣場。

“希望我們店將來有 3%-4%的利潤率，每個月有 40+萬元的利潤。可能這樣量化，但也不是絕對的。”永輝超市官方表示。

第二階段具有更大期待，直至永輝超市成為真正的制造型零售商。“未來一個好的零售商一定是制造型的，有和制造商一塊參與開發產品的能力。山姆走的路永輝全都要走一遍，做自有品牌和定制（包裝、規格、價格），誰走不到這一步誰死。永輝現在也在逐步地做這件事，把這兩件事做好，永輝就跟別的超市不一樣了。”名創優品創始人葉國富在永輝超市股東大會上談道，這是他看到的機會，也是入股永輝超市的重要原因。

現階段，永輝超市內部改革可以用“動蕩”形容。

創始人張軒松、張軒寧兄弟退后一位，基本將改革大權交給了葉國富及名創優品團隊。有觀點認為，張氏兄弟對于永輝超市扭轉頹勢顯得有心無力。內部錯綜復雜的關系必須借由外部力量刮骨療傷。但也有原永輝超市人士評價稱，“軒松總不想管了。”

整個供應鏈團隊基本重建，新設首席商品官一職。永輝超市挖來曾就職于山姆會員店、M會員店CMO的佘咸平操盤，接替此前的供應鏈總經理黃林。旗下分別有三位負責人分管生鮮、標品、熟食加工三大品類。

切換供應商、去KA化合同。永輝超市表示新機制是沒有上架費、條碼費、后臺費用，結款時間平均45天。針對不同品類動態調整買斷采購比例，目標是聚焦優質供應商并進行深度合作。

全力改革

“這么多年，永輝超市沒有過如此力度之大、涉及面之廣的改革。”有永輝超市內部人士向《第三只眼看零售》表示。

此前，永輝超市也經歷過組織架構調整或高管變化。包括設立永輝云創、推行科技永輝戰略等舉措，都限定在一定范圍中。比如，永輝云創是以子公司形式運營，對上市公司主體影響不大；科技永輝戰略雖然拉來了出身互聯網公司背景的李松峰擔任CEO，但“老永輝”依然占據著重要崗位。至于此前的戰區調整等動作，也沒有大范圍直接更換關鍵負責人。

但這次不一樣。組織架構、人員團隊、供應商等核心要素，同時被改革。

以供應鏈為例，永輝超市先是將全國26個省區供應鏈改革為5個支持中心（也稱五大采購中心）。這五個支持中心具有各自的試點模式，包括自有品牌、跨境商品等。同時，名創優品派駐團隊與永輝超市供應鏈團隊直接對接。

據《財經天下WEEKLY》報道稱，“他們的人來了后，直接越過永輝的高管，跟下面的負責人開會。這一輪調整讓5-6個永輝超市供應鏈系統高管失去原有職位。有供應鏈負責人管理的團隊，少了約20%的員工。”

“目的比較明確，就是想要打破各區域的諸侯割據局面。動作很快，溝通余地不大。”一位接近永輝超市的零售高管分析稱。

通常情況下，跨業態入股的資本方大多重視董事會或高管維度，對業務執行層插手不多。因為稍有不慎，會出現外行領導內行，導致團隊不穩定的局面。但永輝超市此次改革，就是要破除原有框架，連供應商也一起改了。

“其實現在在相對穩定期。過去的3-5 月供應鏈變革是我們的陣痛期，現在的效率比以前高了很多，包括在商品這一塊。這樣的穩定和安全可以給供應鏈足夠的時間和空間，不斷地提高效率與利潤能力。”永輝超市在股東大會上透露。

《第三只眼看零售》側面了解到，永輝超市切換供應商，去KA化合同。核心有兩個變動。一是名創優品團隊計劃推行裸價采購，即不收取后臺費用。但要求供應商給出更高毛利空間。這對于一些供應商來說就很難達成。

“我們給永輝超市的價格已經比普通客戶低很多了。沒辦法，永輝超市是我們占比最高的大客戶。但即便這樣，也扛不住每換一個負責人就要談一輪價。實在降無可降的時候，那也只好不做了。但低價就能出效果嗎？我覺得也不是吧。”一位永輝超市供應商表示。

二是名創優品團隊希望大力提升永輝超市自有品牌占比，在3-5年內達到40%，打造。數據顯示，根據區域差異，永輝超市自有品牌銷售占比目前在5%-10%左右。其中2024年研發升級自有品牌商品120款，20余款年銷售額突破5000萬元。引入品牌新品近5萬支，通過生鮮源頭直采、肉禽自配送、食用品“去 KA 模式”等供應鏈變革，完成近 3 萬支商品去KA調整。

這意味著，只能與永輝超市通力合作的供應商才能在此輪調整中留存。其中不乏永輝自建工廠。例如為永輝超市供應甜腸、鹵牛肉等熟食品類的永輝超市河南有限公司。

搭建框架

談到張軒松和葉國富在公司管理和人員安排有分歧時怎么處理，永輝超市表示，“永輝在當前改革的局面，股東的利益是一致的，不管是大股東還是小股東，都希望我們能有深度的改革，走出深水區。所以今天看到的很多決策都是張總、葉總共同決定才能落地的。”這一回復可以從多個方面理解。而能夠確定的是，永輝超市又進入了改革框架搭建期。

就轉型為制造型零售商這一規劃來說，目前來看沒有問題。至于如何落地，隨著一系列改革落地，葉國富及名創優品團隊為永輝超市規劃的思路也逐漸明確。

永輝超市在設置40%的自有品牌和30%的定制商品這一目標后，將商品開發分為兩個品類維度。一種是果汁、飲料、糧油等國內產能供給豐富的商品品類，永輝超市表示不會開發自有品牌。而是通過高標準化的供應鏈組織，進行產能重組，做好供應商選擇和品質、價格、規格、包裝定制。

另一種是烘焙、加工熟食等品類。永輝超市會借鑒胖東來的商品結構開發自有品牌。“關于自有品牌，我們可以品類更多一些，更豐富一些。還是對標胖東來，他們自有品牌的品種我們能不能做？我們也會進行嘗試開發。自有品牌的產品要占相當的業績比例，這樣的超市才是有未來的超市，開拓年輕人的超市也是品質不錯的樣板。”永輝超市官方表示。

整體來看，永輝超市更認可山姆的發展路線。“零售行業成功的最重要的核心是什么？我認為是給消費者好的、優質的產品。例如山姆的產品到市場上拿不到。山姆 40%是自有品牌，30%的定制。同樣是高露潔牙膏、同樣是保健洗發水，山姆的和市場的不一樣。價格和產品差異化明顯。”

為此，永輝超市也挖來了出身于山姆會員店的佘咸平擔任首席商品官。有觀點認為，永輝超市是希望借助佘咸平的經驗搭建好商品開發方法論，吸引年輕客群。

永輝超市希望把量化標準應用于組織和門店之中。例如在服務過程中，把菊花茶量化為200g菊花、200g冰糖加20L水；清洗眼睛標準為三滴清洗液、清洗三分鐘，用什么紙巾、做什么動作都固化下來。

“如果太個性化和人為化的服務，很難有時間上量化的標準。目前我們從胖東來學習的都是量化標準。圍繞永輝的建設，覆蓋在不同的城市，消費習慣也會有不同的差異化的需求。但是總的來說方法是按照胖東來的理念、標準科學的方法進行的。”永輝超市表示。

這種框架搭建在近幾年的探索中不是第一次出現。比如推行科技永輝戰略，搭建數字化框架，推動供應鏈升級。

有多位熟悉永輝超市的零售高管對此評價稱，現在來看，永輝超市當年的很多決策都是對的。比如說做永輝MINI，做超級物種、做永輝生活，現在來看社區業態、食品超市、餐飲+零售、線上線下一體化變革這些方向都是對的。

問題是，永輝缺少能夠將高層想法落地的人和團隊，以及缺少支持戰略持續性的定力和資本。這一問題，才是影響永輝超市能否順利翻盤的重要因素。