文章作者丨科爾尼公司：劉曉龍、孟祥巍、張澤全、王藝琢

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引言

“十五五”時期（2026-2030年）是我國全面建設社會主義現代化國家的攻堅階段，也是集團企業應對百年變局加速演進、產業變革深度調整、增長模式根本轉型的關鍵窗口期。

在全球產業鏈重構、科技革命突破、碳中和目標約束的新背景下，集團企業面臨前所未有的戰略復雜性：既要應對傳統業務增長乏力，又要搶占新興產業賽道；既要平衡短期業績壓力，又要培育長期發展動能；既要防范系統性風險，又要激發組織創新活力。

本白皮書基于對多家科爾尼所服務的大型集團戰略轉型實踐的深度研究，提煉出“八大戰役”框架體系，旨在幫助集團企業系統破解以下核心挑戰：

• 如何精準研判高度不確定環境下的趨勢與風險？

• 如何重構集團總部價值創造定位與產業組合邏輯？

• 如何平衡增量突破與存量優化的資源矛盾？

• 如何通過資本運作實現跨越式價值增長？

• 如何構建適配新戰略的管控與組織能力？

第一戰役：前瞻研判戰役

構建環境掃描和趨勢研判能力

認清“十五五”趨勢走勢的核心是在不確定性中錨定確定性趨勢，當前全球產業變革正面臨三重疊加沖擊：地緣政治沖突常態化（如俄烏沖突、中東危機）、技術代際躍遷加速（生成式AI、量子計算突破）、社會結構突變（老齡化、技能缺口擴大）。

在此背景下，盡管企業無法準確預測宏觀經濟的走向，但可以穿越噪聲，抓住變化主線，找到四大確定性主軸（見圖1）：

全球化進程延續：多邊貿易體系與區域合作仍是底層邏輯，盡管供應鏈呈現“近岸外包”“東南亞備份”等區域化特征，中國仍將保持產業鏈核心地位。

經濟中心東移：東亞創新鏈崛起推動全球價值鏈重構，中國通過內需擴張與科技創新跨越中等收入陷阱，形成雙循環新動能。

科技革命深化：5G、AI、新能源技術持續顛覆產業邏輯，例如AI大模型降低算力依賴催生新業態。

中國經濟內生增長：在人口拐點與房地產理性化背景下，增長模式轉向創新驅動與消費升級，社會化養老、醫療改革等政策調整夯實可持續發展底座。

第二戰役：戰略定位戰役

從服務型總部到價值管理中樞

集團型企業未來需要重塑自身的戰略定位，推動集團總部從“行政管控”向“價值管理中樞”升級，聚焦資源配置與牽引管理，以及多元化業務組合的協同管理（見圖2）。

具體來說，集團需要成為戰略方向的指引者，負責預算分配和產業組合管理。在此之上，集團還需要成為能力構建者，打造跨業務單元的賦能協同能力，確保資源分配高效精準。同時，集團還需要承擔風險管理、投融資組合管理等角色，例如建立系統性風險對沖機制（如大宗商品期貨套保），降低地緣政治與價格波動對盈利的沖擊 ；并以ROIC（投入資本回報率）為導向分配資本，對業務組合實施“吸引力-競爭力矩陣”分類——核心業務重資本投入、價值修復業務通過技術并購補強短板、現金奶牛業務嚴控現金流、戰略退出業務加速剝離。

第三戰役：產業組合戰役

優做加法

通過對行業吸引力與業務競爭力系統性評估，明確集團現有業務組合中哪些是核心業務、成長業務和機會/調整業務。集團企業應采用“一級業務管控、二級業務監控”的模式。通過構建“市場吸引力”和“業務競爭力”的矩陣模型，將高潛且具有中高競爭力的子業務定義為核心業務、中高潛但業務競爭力中低的子業務定義為成長業務、其余為機會/調整業務。

完成業務分類后，從產業周期對沖、規模與效益平衡的角度出發進行資源的增量配置、調整業務組合、并創新孵化新業務，以實現產業的優化和升級。

而對于如何發展新業務，也有五種不同的做法（見圖3）：針對已有業務，應該鞏固提升主業核心能力；針對臨近產業鏈業務，應該尋找可以實現價值協同和周期對沖的業務機會。而針對全新的產業鏈，則聚焦尋找可以彎道超車、補充完善高資產收益包的機會點。集團公司應該聚焦在尋找臨近和新興機會，而下屬的事業部和業務公司可以聚焦在鞏固主業。

第四戰役：資產優化戰役

擅做減法

在新業務拓展基礎上，還需要控制低收益或缺乏產業動能業務的資產和規模增長，避免低效擴張，確保資產的有效利用和業務的健康發展。集團可以將各業務板塊的投資資本回報率 (ROIC)進行排名，并于集團整體的資金成本進行比較，由此劃分出三類業務：成長或核心業務、機會或調整業務、退出業務。

成長或核心業務可以加強資源投入，成為未來集團發展的關鍵方向；機會或調整業務需要謹慎把控資源投入，敏銳分析產業未來發展態勢；退出業務是集團未來可以重點考慮剝離或者退出的業務。通過建立“ROIC-資金成本”管理機制，可以有效幫助企業進行資產優化。

第五戰役：市值管理戰役

巧做乘法

在業務自身的“加減”之外，企業還可以利用金融業務的加持和業務協同聯動，通過資本運作和市值管理，實現金融與資本的雙重增值。

在當前市場面臨上市難度增加、環境惡化的大背景下，企業進行資本運作時，核心需要關注：聚焦優質資產、引入資金活水、市場化債轉股、以及資產重組上市。多管齊下方能盤活優質資產，在高度嚴苛上市要求下仍能逆潮上市。

此外，七五期間中大型企業的市值管理也將成為重要資本運作手段（見圖5）。

第六戰役：管理提效戰役

常做除法

“十五五”期間集團企業在內部管理的核心應該聚焦在提高經營效率，優化內部管理和運營流程，以提升整體的管理質量和經營效果。具體來說，可以從集團層面構建從戰略規劃到戰略執行和戰略檢核的全年鏈路規劃機制。

在戰略規劃階段，通過內外部洞察和分析，形成集團長期的戰略方向規劃，以及各個業務板塊的戰略規劃和目標論證。在戰略解碼與經營階段，需要對于目標進行結構和分解，拆解到年度的關鍵工作、KPI和細化的行動方案。在戰略執行與監控階段，集團需要統籌各業務單元，對于行動方案進行定期的跟蹤和監控，組織經營分析例會，聽取業務反饋，對于重點問題進行分析。基于市場變化對于戰略目標進行調優。在戰略檢核階段，則需要回顧全年的戰略目標完成情況，導出下一階段戰略的初步方向，形成戰略閉環體系搭建（見圖6）。

第七戰役：管控模式戰役

支撐體系建設

完成業務和戰略管控層面的“加減乘除”后，支撐體系的建設對于集團企業的改革也極為重要。其核心是重構關鍵資源的獲取和利用路徑，進行組織和能力建設，以適應新的市場環境和業務需求。具體落位到管控模式上，其核心包括戰略管理、經營分析、資金規劃和風險管理，以增強企業的管控能力和市場競爭力。

科爾尼提出集團型企業在管控模式上，應該發揮“4S”職能，即引領、服務、監管、能力，完善管控能力體系，同時區分集團職能， “一盤棋” 和 “產業化” 并行（見圖7）。

第八戰役：戰略躍遷戰役

三圈聚能

在“十五五”期間，企業除了在業務和組織能力上進行升級外，也需要形成“產業、資產、資本”的三圈聯動戰略模型（見圖8）。

在產業模型中，依托“周期-定位-方向-投資-經營-優化”的環節鏈條，強化對戰略性新興產業與未來產業的周期預判。資產模型則是將產業經營分解為戰略規劃-執行-檢核的動態循環，通過“找殼”（載體資源整合）與“找錢”（資金高效配置）雙輪驅動，建立資產全生命周期管理機制。在資本模型中，以“產業方向”推導資本運作目標，通過“找錢”（多元化融資）與“市值提升”（創新估值模型）激活價值創造。

結語：以戰略韌性穿越周期波動

“十五五”時期的集團企業，正站在效率驅動向創新驅動轉型的歷史拐點。八大戰役不是孤立行動，而是相互咬合的戰略齒輪：前瞻研判與戰略定位可以奠定方向基石、產業組合與資產優化可以重構價值根基、資本運作與管理提效可以激活增長動能、機制改革與集團管控可以筑牢組織底座。

我們堅信，“十五五”期間，那些能夠將戰略規劃轉化為戰略能力、將資源稟賦升華為生態優勢的企業，必將在動蕩時代鍛造出獨特的“戰略韌性”，真正實現從規模追趕者向價值引領者的歷史性跨越。

編輯 | Noah

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