7月9日，工業和信息化部正式開通“重點車企踐行賬期承諾線上問題（建議）反映窗口”，受理中小企業對重點車企落實《保障中小企業款項支付條例》（下文簡稱“條例”）不力等問題的反映。這標志著自6月1日起施行的條例有了明確的監管，也被業界解讀為靴子在汽車行業的正式落地。

“60天賬期承諾”是條例中的核心條款，其規定了機關、事業單位和大型企業對上游供應商的應付賬期不得超過60天，逾期按日息萬分之五付息，且不得利用商業匯票、應收賬款電子憑證等非現金支付方式變相延長賬期。為什么看似天經地義的欠債還錢，在實踐中卻困難重重？在新規面前，核心企業如何重構自身的競爭力，以及重構與供應商的關系？在本文中，中歐國際工商學院京東運營及供應鏈管理學教席教授趙先德和中歐國際工商學院研究員王良對以上問題予以解答。

趙先德

中歐國際工商學院

京東運營及供應鏈管理學教席教授

王良

中歐國際工商學院

研究員

01

長賬期的本質是“囚徒困境”

當主流車企集體承諾將賬期壓縮至60天以內，產業鏈上下游的從業者幾乎同時松了一口氣——這場被拖欠賬款長久裹挾的“慢性失血”，終于迎來了止血的時刻。身為長賬期的直接受害者，在供應鏈關系中相對弱勢的供應商群體得到了更多的輿論同情。但實際上，被口誅筆伐的核心企業群體也并非天生惡人，而是同樣身陷困局。

一些核心企業的管理者曾從他們的視角，向我們描述過類似的惡性循環現象：行業競爭激烈、內卷嚴重，自己也嘗試過各種創新，但用戶不為創新買單，最后還得卷價格，那就得降本，不降本是死路一條，而降本就得倒逼供應商每年提降本目標，實在降不動了，那就“變相降”——延長賬期就是一種典型手段（甚至還有更變本加厲的“自金融”現象，左手欠供應商的錢，右手給供應商做應收賬款融資，再賺一道利息錢）。

“我知道乙方日子難過，可要是不這樣做（延長賬期），我就得死。”當核心企業缺少低價內卷之外的更多競爭手段時，它就帶著供應商們進入了囚徒困境。

這種做法顯然不可持續。一是由于供應鏈的傳導特性，造成整個行業生態的惡化。以汽車行業為例，當媒體目光集中于車企拖欠供應商貨款時，卻很少關注到，車企的主要供應商——動力電池企業對其上游供應商的賬期甚至更長。你欠我，我欠他，最后整條鏈一起缺血“休克”。

二是在如今的出海大背景下，如果核心企業秉承這種做法，則很難融入全球商業文明，其“開源”之路注定艱難，甚至還可能被“偷家”——一些有能力的供應商寧愿跟隨海外客戶出去建廠，也不與國內核心企業抱團出海，這在多個行業都有體現。從國家層面來看，這也不利于產業鏈供應鏈的韌性安全。當前，供應鏈韌性尤為重要，在這個時點出臺本條例，或也有此方面的考量。

但問題是，核心企業所面臨的現實困局，如何才能解套？

02

零和vs共贏：來自歷史的借鑒

依然以汽車行業為例。回看20世紀80年代，當時汽車界最受關注的現象是豐田在美國的崛起。彼時通用、福特等美國車企如日中天，豐田在美國的開拓以失敗起步，但它很快抓住美國消費者偏好從“身份”向“實用”轉變的契機，迅速對一年前剛在日本推出的卡羅拉等小型車進行當地化改造并在美上市。這些省油且耐用可靠的車型迅速在美國走紅，而其美國的競爭對手卻遲遲無法推出類似的競品，只能將市場份額拱手相讓。

為何豐田在美國的競爭對手們做不到快速跟進？須知“汽車王國”并不缺技術，也不缺產能，而豐田的小型車身上也沒有什么顛覆性的“黑科技”。原因究竟是什么？我們或許可以從核心企業與供應商的關系中，得到一些啟發。

恰似今日中國核心企業的“降本依賴”，當時的通用等車企也憑借巨大的訂單量、豐富的產業資源，和供應商開展年復一年的降價談判，這家不達標就換下一家。這是一種典型的零和思維：供應商多賺一塊錢，我就少賺一塊錢。而豐田等日本車企信奉與供應商的長期合作，大家一起努力賺錢，再來分蛋糕，甚至通過交叉持股等形式來形成穩定合作關系（日語中叫作“Keiretsu”）。在學術界的定義中，這是兩種不同的關系類型：交易型關系（Transactional relationship）和伙伴型關系（Partnership）。

在伙伴型關系下，核心企業與供應商可以互補性地整合資源（包括資金、技術和顯性/隱性的知識），通過協同創新提升整體競爭力。豐田在針對美國市場當地化適配產品的過程中，供應商的技術/知識共享和資源投入起到了關鍵作用，從參與車型設計到零部件改造，再到更上游材料和生產設備的調整。但在交易型關系下，通用等美國車企的供應商們卻猶豫不前。分享出的技術/知識會不會成為對方下一輪砍價的籌碼，更新設備的收入能不能從未來業務中收回等，都是他們擔心的問題。

豐田的協同創新還包括供應鏈生態中的更多參與方，比如下游的分銷和渠道商、以及日本的商社等情報機構。基于同樣的伙伴型關系，這些參與方都會向核心企業共享信息，來自多方的情報幫助豐田更準確和及時地洞察到市場的變化，而相比之下，當時的美國車企還在單打獨斗，由于視野的局限，它們依然照搬過去的經驗，將“動力、豪華”的大型車作為創新方向，把研發資源集中于大排量發動機和豪華裝飾等多數消費者不再看重的方面。

有人可能認為伙伴型關系過于理想，協同創新不假，可成本怎么辦？降本才是當前最重要的。但無論是學術界的研究還是豐田的實踐，都揭示了一個有些反直覺的事實：降本未必來自砍價，核心企業可以從伙伴型關系中實現更全面的降本：

01

經驗數據表明，產品成本的70%是由研發設計決定的。最大的成本浪費不是多給了上下游參與方幾個點，而是推出了不符合市場需求的產品，以及由設計不合理導致的額外生產及物流成本。而在伙伴型關系下，供應鏈伙伴的早期參與設計及相應的信息/知識共享可以幫助核心企業推出更符合市場需求的產品，以及通過聯合的DFMA/DFML（面向制造/物流的設計）項目降低產品的生產及物流成本。

02

在設計降本的基礎上，基于伙伴關系的供應鏈計劃與運作協同可以進一步幫助核心企業實現運營降本。豐田著名的VMI（供應商管理庫存）、JIT（準時生產）等協同模式就是典型：通過關鍵信息和數據的共享來消除牛鞭效應，推動庫存數量的降低和周轉率的提高——庫存資金占用少，錢自然就省出來。順便一提，豐田當年在美國的成功掀起了美國車企學習VMI/JIT的熱潮，但成功率不高，一個重要原因是很多企業只學到了伙伴型關系的“表”，卻沒能做好伙伴型關系的“里”。

03

伙伴型關系并不回避對供應商的年度降價要求，甚至豐田的降價目標未必比美國同行低，但這種降價不是通過零和博弈式的談判，而是基于雙方共同努力實現的降本。除以上兩點外，還包括幫助供應商改進業務流程，與供應商共同研發新型材料/工藝/設備，對問題產品的共同診斷和改善等。

回到今日，豐田在過去四年（2021-2024）三度成為美國市場中的單品牌年度銷冠，也在更多的車型上取得了成功，這與其共生共贏的供應鏈管理理念，以及由此形成的伙伴型關系是密不可分的。

03

核心企業如何改變

對于尚處于“囚徒困境”中的核心企業，變革的方向已經很明確：將過去的自我中心思維升級為供應鏈的全局思維，將鏈上各方的資源和能力整合成供應鏈的整體競爭力，而不是彼此“內耗”。就像解決部門之間的糾紛需要更高層的協調，“囚徒困境”的解鈴人，只能是占據鏈條中更高生態位的核心企業自己。

在具體的做法上，我們也給出幾點遞進的建議。

第一，以60天賬期承諾為契機，重建供應商的信任。必須承認，一些核心企業此前慣用的成本/風險/壓力轉嫁行為（如拖延賬期）對供應商的信任是破壞性的，而信任是構建伙伴關系的前提。核心企業“破冰”的第一步，是無條件恪守60天賬期承諾，不給供應商施加“以賬期換降價”“走中間交易來變相延期”這類零和思維下的無理要求。

6月10日晚，廣汽、一汽、東風、長安、吉利、賽力斯、比亞迪等多家車企集中公開承諾對供應商賬期不超過60天；截至7月9日，已經有16家車企和1家動力電池企業（寧德時代）給出公開承諾。這是一個好的開始。我們也希望更多的核心企業能夠邁出這步，以及在60天賬期承諾的基礎上，進一步通過應付賬款確權、信息與知識共享、能力賦能支持、風險共擔等方式增強供應商的信任。

第二，在信任的基礎上，甄選和培養長期合作伙伴。必須承認，并非所有供應商都能成為長期合作伙伴，即使是豐田也會對供應商進行分級，只與其中一部分進行長期綁定。供應商分級在中國企業的實踐中并非新鮮概念，但很多企業在分級時往往重視“硬指標”，例如物料的重要性、供應商的資質和能力等，而輕視“軟指標”，例如戰略和文化的契合度、合作意愿等。

從建立長期關系的角度，“軟指標”同樣重要：一個合作意愿高的供應商，即使能力暫時不足，也會在賦能發展后成為一個好的長期伙伴。核心企業需要留意那些來自供應商的“正向信號”，例如，主動去了解你的戰略、愿意，與你共享知識/信息，為你做定制化的投入，在行業波動中優先保障你的供應，等等，這樣就不會錯過一些高潛力的長期伙伴。對于供應商之外的其他供應鏈環節的合作方，也是同樣道理。

第三，借助與供應鏈伙伴的整合與創新，構建差異化競爭力。做好以上兩點，核心企業就會得到供應鏈伙伴的更多助力，用供應鏈整體能力的提升來對抗低價內卷循環。低價內卷的根因是同質化，但創新未必能帶來差異化。依然以汽車行業為例，我們留意到很多車企都將創新局限于外觀、動力、智能座艙的新奇功能等方面，這與美國車企當年走過的路如出一轍，這可能就是“用戶不為創新買單”的一個原因。

核心企業必須整合供應鏈不同環節合作伙伴（包括用戶在內）的情報，以此突破自身視野的局限，挖掘出更多維度的真實需求，并通過產品、服務和商業模式的差異化創新（而非跟風創新）來創造用戶真正需要的價值。而在創新落地的過程中，相較于核心企業的單打獨斗，供應鏈多環節的聯合研發和技術/資源整合是試錯成本更低和見效更快的選擇。

差異化創新本身也并不排斥成本優勢，供應鏈的整體成本優勢（而非核心企業基于成本轉嫁實現的自身成本優勢）依然是競爭力的重要一環。核心企業可以通過計劃和運作層面的端到端協同，包括對VMI/JIT，CPFR（協同計劃、預測與補貨）等協同模式的應用，以及更進一步的大數據分析和決策優化來實現整體成本優勢。

數字化技術的發展使得相關的管理系統和工具不再是問題。例如，比亞迪、上汽、長安、吉利、奇瑞、廣汽、長城等主流乘用車企正在通過數字化平臺與供應商共享銷售預測、庫存數據及生產計劃，強化全鏈路協同；準時達、安得智聯、京東物流等服務企業也為車企設計了基于數字化的VMI解決方案。但這些數字化的系統和工具要想真正落地，也一定離不開良好的伙伴關系，它才是讓上下游參與方愿意共享關鍵信息和數據，協同彼此計劃和調整自身決策的關鍵。

第四，通過出海實現差異化競爭力的更大“開源”。在以上三點的基礎上，出海就成為水到渠成的選擇。這里的出海不僅包括產品的出海，也包括供應鏈能力的出海。核心企業一方面可以將差異化創新能力應用于對海外需求的響應，通過銷售符合當地用戶需求的產品來賺錢（如上述豐田的例子），另一方面還可以將打磨好的符合商業規范、健康可持續的供應鏈管理能力應用于海外供應鏈資源的拓展（包括帶領中國供應鏈企業出海、與當地優秀的供應鏈企業合作），在不同區位建立當地化的研產銷服生態，提高供應鏈的韌性和當地響應速度，進一步支撐海外營收的增長。

《數字化供應鏈實戰》

作者：趙先德

出版社：中信出版社

出版時間：2025年3月

趙先德教授所著的《數字化供應鏈實戰：商業模式創新與企業轉型升級》，是趙先德教授近十年研究精華的首次系統總結，收錄了其研究團隊原創的供應鏈創新與發展四階段理論模型，以及眾多中國企業的供應鏈與商業模式創新實踐。

這本書產業場景多樣且前瞻性強，實戰案例鮮活實用，要想了解中國企業數字化供應鏈與商業模式創新實踐之精髓，這本書是佳選擇之一。

教授簡介

趙先德博士是中歐國際工商學院京東運營及供應鏈管理學教席教授，副教務長（深圳校區），中歐供應鏈創新研究院院長，中歐-震坤行供應鏈與服務創新中心主任，中歐國際工商學院企業數智化轉型課程聯席課程主任。

趙教授的研究領域是運營及供應鏈管理。他的學術研究主要集中在供應鏈整合與創新，制造業服務化，基于網絡平臺的服務創新與設計，供應鏈的數字化、全球化和低碳化等方向，被美國斯坦福大學和愛思唯爾（Elsevier）出版集團評選為商業&管理領域全球前2%頂尖科學家。除學術研究外，趙教授也在哈佛、毅偉、中歐等國際頂級案例庫發表了多篇聚焦中國企業的教學案例，并出版了《數字化供應鏈實戰》、《零售供應鏈數字化創新》、《區塊鏈賦能供應鏈》、《高效協同：供應鏈與商業模式創新》等多本專著。

創意圖片已獲視覺中國授權。

編輯| 田佳瑋

責編| 岳頂軍

歡迎點擊小程序，全方位了解中歐！

你還可以在這些平臺關注中歐

關注中歐官方視頻號

點擊咨詢中歐課程