誰(shuí)能將經(jīng)銷(xiāo)渠道改造得更加高效，誰(shuí)就有機(jī)會(huì)問(wèn)鼎中國(guó)空調(diào)之王。

當(dāng)六月底的東北熱出了八月份的水準(zhǔn)，東北的空調(diào)市場(chǎng)爆炸了。

短短幾周內(nèi)，空調(diào)的銷(xiāo)量增長(zhǎng)了七八倍，直接拉爆了東北空調(diào)安裝師傅的產(chǎn)能。幾萬(wàn)十幾萬(wàn)的積壓訂單，讓各大品牌不得不調(diào)集全國(guó)各地的工程師傅，馳援東北。

要知道，往年夏天，只有東北師傅去廣東四川出差的，還沒(méi)見(jiàn)過(guò)反向支援的。

東北已經(jīng)成了空調(diào)大戰(zhàn)的戰(zhàn)場(chǎng)。

而在這場(chǎng)局部戰(zhàn)役背后，則是中國(guó)空調(diào)行業(yè)在2025年，即將再次面臨格局巨變。

隨著盧偉冰喊出2025年殺進(jìn)行業(yè)前三，2030年成為行業(yè)雙雄之一的口號(hào)，小米空調(diào)迅猛增長(zhǎng)，在去年以680萬(wàn)臺(tái)的銷(xiāo)量躍居行業(yè)第四，今年上半年已有超越海爾之勢(shì)。

一夜之間，整個(gè)空調(diào)行業(yè)都感受到，小米這個(gè)野蠻人正在門(mén)外不斷徘徊。

這期內(nèi)容，我們從東北空調(diào)危機(jī)展開(kāi)，聊聊小米空調(diào)能否改變中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)的格局。

01

這一輪?wèn)|北空調(diào)危機(jī)，有兩個(gè)直接原因。

首先，就是東北的空調(diào)保有量，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于全國(guó)平均水平。

根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，截至2023年，黑吉遼三省平均每百戶家庭空調(diào)保有量分別是15.6臺(tái)，21.5臺(tái)，65.6臺(tái)，遠(yuǎn)低于全國(guó)平均水準(zhǔn)。

空調(diào)保有量低，主要就是東三省夏季氣溫相對(duì)涼爽，高溫時(shí)間太短，過(guò)去確實(shí)用不上。

但反過(guò)來(lái)講，也意味著市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力大啊。一旦氣溫上升，對(duì)空調(diào)的需求可能就不是本地商家能接得住的。比如今年。

另一個(gè)因素是在東北裝空調(diào)，比其他地方麻煩很多。

東北的建筑墻體是要應(yīng)對(duì)嚴(yán)寒冬季的，墻體普遍比其他地方厚很多，在哈爾濱，你甚至能找到一些墻體厚度在一米左右的老式磚混房，簡(jiǎn)直是空調(diào)師傅的噩夢(mèng)。

有媒體報(bào)道過(guò)，在河南，熟練的工程師一天最多能安裝15臺(tái)空調(diào)，而在哈爾濱，同一時(shí)間內(nèi)僅能安裝5—7臺(tái)。今年像美的這樣的品牌，甚至專門(mén)安排了一批打墻孔的工人師傅去東北。

東北裝空調(diào)難度高，則是折射了空調(diào)行業(yè)的另一個(gè)特征：

「三分貨，七分裝」

制冷性能高不高，夠不夠節(jié)能，不完全看產(chǎn)品性能，也和安裝水平強(qiáng)相關(guān)。

內(nèi)機(jī)高度有沒(méi)有達(dá)到2米，排水管孔位是否低于內(nèi)機(jī)，空調(diào)管路抽真空時(shí)間有沒(méi)有達(dá)到每匹10分鐘。都決定了一臺(tái)空調(diào)能不能滿血運(yùn)行。

所以說(shuō)，買(mǎi)空調(diào)買(mǎi)的是師傅。

那么師傅哪里來(lái)呢？那些穿著美的、格力制服的安裝維修師傅，他們的老板可不是方洪波和董明珠，而是一家家地方經(jīng)銷(xiāo)商。

這些經(jīng)銷(xiāo)商，才是家電行業(yè)的中流砥柱，也是決定空調(diào)市場(chǎng)格局的隱藏勝負(fù)手。

為什么經(jīng)銷(xiāo)商重要，這里面既有歷史原因，也有行業(yè)因素。

歷史原因，在于我國(guó)的家電巨頭，許多都是八九十年代國(guó)企改制而來(lái)，在當(dāng)年可沒(méi)有淘寶京東這樣的平臺(tái)幫忙賣(mài)貨，也沒(méi)有完善的快遞體系幫你全國(guó)直配。

想把商品賣(mài)到一個(gè)地方，就得在當(dāng)?shù)亻_(kāi)店，有自己的貨架和展臺(tái)，有自己的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。如果想要下沉，那最好每座城市甚至每個(gè)區(qū)縣都開(kāi)店，雇上一大批銷(xiāo)售人員來(lái)幫你賣(mài)貨。

而行業(yè)因素則是在于。家電是一個(gè)非常重交付，重售后的行業(yè)。貨賣(mài)掉以后不是消費(fèi)者一拎就走，你得有人配送搬運(yùn)吧？洗衣機(jī)空調(diào)煤氣灶這種得有人安裝吧？萬(wàn)一有問(wèn)題得有維修師傅上門(mén)吧？

開(kāi)店、銷(xiāo)售、服務(wù)，這三大塊的投入，時(shí)間和金錢(qián)成本極高。

覆蓋全國(guó)，說(shuō)起來(lái)是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單四個(gè)字，但若是單打獨(dú)斗，不是任何一家企業(yè)能在短短三五年內(nèi)搞定的。

所以，需要有經(jīng)銷(xiāo)商作為本地的合作伙伴，他們有現(xiàn)成的銷(xiāo)售人員，現(xiàn)成的維修師傅，現(xiàn)成的門(mén)店鋪位，只要簡(jiǎn)單培訓(xùn)和少量投入，就能幫你賣(mài)貨了，當(dāng)然，他們會(huì)分走一部分利潤(rùn)。

因此，在家電行業(yè)，任何品牌想要做大，都不得不依賴經(jīng)銷(xiāo)商。尤其是空調(diào)，在家電行業(yè)里是裝配難度最大，人工含量最高的品類(lèi)，更是需要和經(jīng)銷(xiāo)商綁得死死的。

但說(shuō)到底，經(jīng)銷(xiāo)商也是品牌外部的合作方，作為地方諸侯，和品牌方的利益經(jīng)常不一致。

怎么處理好和經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系，怎么分配利益，怎么管理好經(jīng)銷(xiāo)商不被背刺，決定了一家企業(yè)的命運(yùn)。

02

在這方面，格力是最有發(fā)言權(quán)的。

董明珠的崛起，格力能超越春蘭成為空調(diào)老大，都是在一次次和經(jīng)銷(xiāo)商過(guò)招中打出來(lái)的。

眾所周知，董明珠在格力的地位，就是討債討出來(lái)的。

當(dāng)年合肥的經(jīng)銷(xiāo)商拿了貨不付錢(qián)，沒(méi)有銷(xiāo)售有本事把債討回來(lái)，唯獨(dú)董明珠天天打卡上門(mén)，最終把貨全都運(yùn)回了公司。

有了這番艱苦的討債經(jīng)驗(yàn)，董明珠后來(lái)才會(huì)在公司內(nèi)部推行先款后貨，概不賒欠。畢竟在任何時(shí)代，欠債的都是大爺，討債的都是孫子。

那么問(wèn)題來(lái)了，經(jīng)銷(xiāo)商在90年代可是比廠家要強(qiáng)勢(shì)，你讓人家先款后貨，壓一筆錢(qián)在廠家這里，人家能答應(yīng)嗎？

能答應(yīng)，給錢(qián)就能答應(yīng)。

格力哪來(lái)的錢(qián)呢？

這時(shí)候，董明珠就體現(xiàn)出厲害之處了。

空調(diào)是個(gè)季節(jié)性很強(qiáng)的品類(lèi)，4到8月供不應(yīng)求，9到3月就是空調(diào)滯銷(xiāo)幫幫我們。

經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)貨是跟著市場(chǎng)需求走的，可廠家的生產(chǎn)線不可能根據(jù)季節(jié)增減。夏天經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)不到足夠的貨，就會(huì)轉(zhuǎn)而去賣(mài)其他家的產(chǎn)品。冬天空調(diào)賣(mài)不出去，經(jīng)銷(xiāo)商不愿意進(jìn)貨，生產(chǎn)線閑著也沒(méi)錢(qián)開(kāi)張，就是浪費(fèi)了。

董姐發(fā)現(xiàn)，這空調(diào)行業(yè)的主要矛盾，就是彈性銷(xiāo)量，和剛性產(chǎn)能的矛盾。

于是大手一揮，祭出「打款壓貨」和「淡季返利」的模式。

「打款壓貨」就是經(jīng)銷(xiāo)商在淡季把貨款拿出來(lái)，給格力去生產(chǎn)備貨。到了旺季格力就有充足的貨源發(fā)給經(jīng)銷(xiāo)商去賣(mài)，一方面解決冬天產(chǎn)線不開(kāi)工的問(wèn)題，另一方面解決經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)不及備貨的問(wèn)題。

為了讓經(jīng)銷(xiāo)商更有動(dòng)力壓貨，格力會(huì)給到「淡季返利」，也就是給到淡季付款壓貨的經(jīng)銷(xiāo)商幾個(gè)點(diǎn)甚至十幾個(gè)點(diǎn)的返利。付款越多，返利越多，壓貨越多，在旺季也能優(yōu)先提貨。

這就是給經(jīng)銷(xiāo)商真金白銀的利潤(rùn)了，大家伙自然愿意跟著董明珠賣(mài)格力。

而且這套模式，還有很多隱形的玩法。

比如為了牢牢綁定經(jīng)銷(xiāo)商，格力的壓貨返利花樣百出，有季度返利，年終返利，不定期返利，總能吊住經(jīng)銷(xiāo)商，防止你今年合作結(jié)束，明年轉(zhuǎn)頭去賣(mài)競(jìng)品。

另外，格力的返利一般不返現(xiàn)金，而是以貨物的形式，你淡季壓1000臺(tái)的貨，我旺季給你多100臺(tái)，你得賣(mài)光我的貨才能賺到我返利的錢(qián)，可不得加倍使勁賣(mài)貨嗎？

甚至，格力的返利制度對(duì)消費(fèi)者也有好處。

在格力的返利制度下，為了快速回籠資金，經(jīng)銷(xiāo)商賣(mài)空調(diào)的利潤(rùn)可以達(dá)到行業(yè)最低，甚至從格力拿貨多少錢(qián)，賣(mài)給消費(fèi)者就是多少錢(qián)，只賺返利，不賺毛利，消費(fèi)者也能拿到更低的價(jià)格。

到后來(lái)，董明珠牽頭在全國(guó)各地成立了各個(gè)地方的格力股份制銷(xiāo)售公司。

格力和區(qū)域內(nèi)的大經(jīng)銷(xiāo)商一起出資，統(tǒng)一管理當(dāng)?shù)氐匿N(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、資金、渠道和服務(wù)，利益也統(tǒng)一分配，以此將企業(yè)和經(jīng)銷(xiāo)商的利益深度綁定。

董明珠這么一套下來(lái)，徹底理順了格力和經(jīng)銷(xiāo)商的權(quán)力關(guān)系，分配好了利益，加強(qiáng)了管理和制約。

于是乎，在1996年，格力超越春蘭，成為中國(guó)空調(diào)第一品牌，在這個(gè)位子上坐了20多年。

這套方法也被美的學(xué)了去，成就了另一家空調(diào)霸者。而海爾就始終沒(méi)有采用壓貨策略，導(dǎo)致逐漸被拉開(kāi)差距，成為萬(wàn)年老三。

可見(jiàn)，在空調(diào)行業(yè)，搞定經(jīng)銷(xiāo)商者得天下。

03

而美的能夠成功反超格力，依靠的同樣是對(duì)經(jīng)銷(xiāo)體系的改革。

只不過(guò)，這場(chǎng)改革，美的布局了十余年。

美的的第一手布局，是物流。

00年代中旬開(kāi)始，國(guó)內(nèi)的物流業(yè)開(kāi)始迅猛發(fā)展起來(lái)。美的在2006年，也啟動(dòng)了自營(yíng)倉(cāng)儲(chǔ)物流體系建設(shè)，組建了安得物流。目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)工廠倉(cāng)庫(kù)直接向終端小經(jīng)銷(xiāo)商，甚至C端顧客的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)運(yùn)輸。

第二手布局，是供應(yīng)鏈。

2015年，美的以旗下品牌小天鵝為試驗(yàn)田，啟動(dòng)了T+3改革，后來(lái)推廣到整個(gè)公司。

所謂T+3，用一個(gè)更好懂的說(shuō)法，就是以銷(xiāo)定產(chǎn)，柔性生產(chǎn)。

過(guò)去像格力這些廠商，都是把貨先產(chǎn)出來(lái)，壓到經(jīng)銷(xiāo)商手上，再讓他們各顯神通，把貨賣(mài)掉。而T+3模式則是先收集訂單，再備料，生產(chǎn)，運(yùn)輸。訂單有多少，就生產(chǎn)多少，交付多少。是一種非常適合電商時(shí)代，直接面向消費(fèi)者的生產(chǎn)方式。

所以，第三手布局，就很容易猜到了，是電商。

早在2008年，美的就開(kāi)始試水電商，2011年后，更是大舉整合線上渠道，全力押注天貓和京東，將電商作為和線下平行，甚至更重要的渠道。

在美的的戰(zhàn)略里，電商不止是可以賣(mài)貨，更重要的是，消費(fèi)者在電商上買(mǎi)了空調(diào)，還是得由當(dāng)?shù)氐慕K端小經(jīng)銷(xiāo)商負(fù)責(zé)送貨安裝和售后。透過(guò)電商改革，可以暗度陳倉(cāng)，打通公司總部和終端小經(jīng)銷(xiāo)商的聯(lián)系，為最后的翻盤(pán)做好準(zhǔn)備。

等到這三手布局都完成，已經(jīng)是2017年了。

此時(shí)，在線上，消費(fèi)者已經(jīng)可以通過(guò)電商直接向美的下單，在線下，美的也可以直接向終端銷(xiāo)售渠道發(fā)貨，中間的一二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商已經(jīng)逐漸變成了雞肋。

時(shí)機(jī)成熟，美的向經(jīng)銷(xiāo)體系舉起了屠刀。

它直接取消了二級(jí)代理商，一級(jí)代理商也被奪權(quán)，從銷(xiāo)售公司轉(zhuǎn)變?yōu)檫\(yùn)營(yíng)服務(wù)中心，不再賺取渠道差價(jià)，只賺安裝、售后服務(wù)的錢(qián)。

到了第二年，美的更是模仿奧克斯，搞起網(wǎng)批模式，讓終端經(jīng)銷(xiāo)商可以直接通過(guò)App向廠商下訂單，沒(méi)有中間商賺差價(jià)。

過(guò)去工廠-一級(jí)代理商-二級(jí)代理商-終端經(jīng)銷(xiāo)商-消費(fèi)者的五層渠道，變成了工廠-經(jīng)銷(xiāo)商-消費(fèi)者的三層渠道。

美的也因此強(qiáng)化了對(duì)渠道的管理能力。

2019年，完成渠道改革后的美的，發(fā)動(dòng)了一輪價(jià)格戰(zhàn)?？恐鴽](méi)有中間商的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，以及強(qiáng)大的終端渠道管控，美的悍然把價(jià)格打到比格力低七八百元的水平上，市占率一舉反超，將20多年的空調(diào)之王踢下了臺(tái)。

所以說(shuō)，任何一輪空調(diào)大戰(zhàn)，看似是廠商之間的對(duì)抗，但本質(zhì)都是廠商和自己的對(duì)抗，誰(shuí)能將經(jīng)銷(xiāo)渠道改造得更加高效，誰(shuí)就有機(jī)會(huì)問(wèn)鼎中國(guó)空調(diào)之王。

04

那么，如今市場(chǎng)的攪局者，輪到了小米。

它又能怎么改造經(jīng)銷(xiāo)渠道呢？

在這件事上，我有個(gè)暴論，小米賣(mài)空調(diào)，靠的是車(chē)。

別看小米SU7受限于產(chǎn)能，這一年下來(lái)也就交付了20來(lái)萬(wàn)臺(tái)，但是對(duì)小米品牌整體的帶動(dòng)是扎扎實(shí)實(shí)的。

首先是線下門(mén)店。

光是今年3月到6月，這四個(gè)月的時(shí)間里，小米的線下門(mén)店就新開(kāi)了4000家。而其中，每個(gè)月都有數(shù)十家不等的小米汽車(chē)店。

大家都知道，SU7和YU7完全不愁賣(mài)，能加盟到小米汽車(chē)店，那就是養(yǎng)了會(huì)生金蛋的雞。

所以小米的政策很有意思，它的汽車(chē)店加盟，會(huì)優(yōu)先給那些原先就開(kāi)過(guò)小米之家的經(jīng)銷(xiāo)商。

但汽車(chē)店不是白給的，凡是接了汽車(chē)店加盟的，也要背上開(kāi)小米之家的KPI。

這是啥，經(jīng)常買(mǎi)愛(ài)馬仕的同學(xué)一定都知道，這就是配貨嘛，想買(mǎi)到尖貨就得配著買(mǎi)點(diǎn)賣(mài)不出去的存貨。

所以說(shuō)，這段時(shí)間小米門(mén)店數(shù)突飛猛進(jìn)，很大程度上就是小米汽車(chē)的外溢效應(yīng)。

門(mén)店越多，意味著能夠提供服務(wù)的本土經(jīng)銷(xiāo)商和服務(wù)商就越多，靠著這個(gè)，小米可以快速補(bǔ)足自己在線下渠道的短板，短期內(nèi)肯定是比不上格力美的海爾奧克斯的，但是把一些小品牌擠出去，問(wèn)題不大。

另外，小米這幾年也一直在開(kāi)發(fā)全新的店型。

在汽車(chē)店上，小米就在研究，能不能讓汽車(chē)店更多去融合家電3C品類(lèi)。事實(shí)上，部分汽車(chē)店已經(jīng)完成了家電、3C的融合出樣，可以一站式完成全屋全套產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)。

畢竟，汽車(chē)店是最適合拿來(lái)賣(mài)空調(diào)的，光是面積大這一點(diǎn)，就很有說(shuō)服力了。

更何況，在小米體系內(nèi)，汽車(chē)類(lèi)門(mén)店的店均客流量可以達(dá)到普通門(mén)店的兩倍。小米這幾年造車(chē)，推人車(chē)家生態(tài)，每種程度上也是在搞流量互補(bǔ)，把汽車(chē)外溢出來(lái)的流量，想盡辦法灌給大家電業(yè)務(wù)，推動(dòng)大家電業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)。

另一個(gè)助力，則是在于小米汽車(chē)帶來(lái)的高端心智。

雷軍做了十幾年，想把小米變成高端品牌，最后靠汽車(chē)一舉逆襲。而汽車(chē)帶來(lái)的高端心智，也能帶動(dòng)小米其他品類(lèi)向高端化發(fā)展。事實(shí)上，在線下門(mén)店里，小米家電部分品類(lèi)的均價(jià)提升速度，已經(jīng)超過(guò)20%了。

過(guò)去被認(rèn)為是雜牌的小米空調(diào)，也借著這一波登堂入室，如今在盧偉冰嘴里，已經(jīng)是要和大金掰一掰手腕的高端品牌了。

可以說(shuō)，小米空調(diào)這么個(gè)2018年才啟動(dòng)的新興業(yè)務(wù)，如今能實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式發(fā)展，一舉沖到全國(guó)第四，最大的功臣不是別人，就是SU7和YU7。

比起美的和格力從尸山血海里爬出來(lái)，用十幾年布局完成經(jīng)銷(xiāo)體系的改造，小米顯然更理解什么叫力大磚飛，什么叫順勢(shì)而為。

05

更重要的是，東北的空調(diào)大會(huì)戰(zhàn)，暴露出一個(gè)真相：

中國(guó)市場(chǎng)對(duì)空調(diào)的需求，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)被滿足。

和冰箱彩電洗衣機(jī)不一樣，空調(diào)不是一戶一臺(tái)就能滿足的家電，在江浙滬和廣東這些沿海發(fā)達(dá)地區(qū)的城市，平均每戶兩臺(tái)甚至更多，已經(jīng)成為了常態(tài)。

一室一臺(tái)，才是空調(diào)市場(chǎng)的天花板。

浙商證券在對(duì)格力電器的研報(bào)中，結(jié)合未來(lái)居民收入增長(zhǎng)，高溫天氣數(shù)量，城鎮(zhèn)化水平和人口水平，預(yù)估我國(guó)我國(guó)城鎮(zhèn)、農(nóng)村每百戶空調(diào)的理想保有量應(yīng)該分別是234和161臺(tái)。

而如今，這兩個(gè)數(shù)字分別只有175和111臺(tái)，也就是還有33%和45%的增長(zhǎng)空間。

如此巨大的增長(zhǎng)空間，才是小米真正的機(jī)會(huì)，也讓未來(lái)有可能產(chǎn)生格力、美的之后，第三位空調(diào)霸主。而在中國(guó)市場(chǎng)之外，歐洲、東南亞，未來(lái)也會(huì)成為中國(guó)空調(diào)品牌出海的潛在市場(chǎng)。

這場(chǎng)空調(diào)戰(zhàn)爭(zhēng)，也許才剛剛開(kāi)始。

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