文章作者丨OliverWyman 奧緯咨詢

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小米汽車憑借雷軍非凡的號召力和人車家的生態鏈模式，一個發布會的時間，就賣掉了全年的產能。

泡泡瑪特的Labubu盲盒不僅掀起Z世代消費狂潮，更催生狂熱二次交易與超預期溢價。

2025年的消費熱點，被國產品牌承包了。

但是十幾年前，當一位國際家電品牌的中國區總經理走進上海的旗艦店時，他看到的是絡繹不絕的顧客和不斷刷新的銷售記錄。那時，“國際品牌”四個字就是品質的代名詞，消費者愿意為此支付30%甚至更高的溢價。

今天，同樣的店鋪里，顧客很可能是稀稀落落。隔壁的本土品牌門店展示著不遜于國際品牌的產品，價格卻便宜20%。另外一邊，在抖音和小紅書上，年輕消費者討論的很多都是本土品牌的新品。

這不是個案。從家電到消費電子，從玩具到家居用品，跨國品牌正在中國市場經歷前所未有的挑戰。

在享受了高端品牌溢價所帶來的豐厚紅利，并經歷了第一階段的高速增長之后，跨國公司品牌在華發展如今已邁入第二階段—一個充滿挑戰但也蘊含機遇的新時期。當前，中國整體經濟增速有所放緩，而跨國品牌又面臨著本土品牌的激烈競爭，其利潤空間正遭受嚴重擠壓，市場份額也出現了下滑。

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從黃金十年到白刃戰：

跨國品牌在華發展的拐點

拐點特征之一是，從“增長和擴張”到“爭奪市場份額”。

回望1.0階段的“增長和擴張”時期，強勁的經濟增長、快速的渠道擴張和消費升級浪潮，共同造就了跨國品牌的黃金時代。那時的中國市場，是跨國公司全球業務中最耀眼的增長引擎。

然而，當前的2.0階段呈現出截然不同的圖景。宏觀經濟面臨長期挑戰：零售消費增長率短期內呈現無法改善的態勢，消費者信心指數從2018年的123跌至2024年的89，顯示出財富和收入的不確定性導致消費者信心持續低迷。同時，生產者價格指數（PPI）和消費者價格指數（CPI）雙雙下行，制造商利潤空間受到嚴重擠壓。

如果說宏觀環境的變化是外部壓力，那么本土品牌的強勢崛起則是更為致命的內部沖擊，這也構成了拐點的特征之二。

一組數據足以說明問題的嚴重性：據奧緯咨詢統計，以耐用品為例，各品類前十大企業占據的市場份額中，本土品牌已占據絕對優勢（見下圖）。例如，在大家電領域，本土品牌占95.7%；小家電、家用消費電子、家居用品等品類的情況也大同小異，本土品牌的市場份額普遍達到80-95%。這意味著，曾經由跨國品牌主導的市場格局已經被徹底改寫。

圖：中國耐用品市場各品類前十企業市場份額演變（2021年至2023年）

數據來源：歐睿國際，奧緯咨詢分析

這種顛覆性的變化源于消費者購買邏輯的根本轉變。《京東3C家電白皮書》提到，當被問及為何購買進口家電和電子產品時，62%的消費者選擇了“先進技術”，48%看重“性價比”，46%關注“產品規格”。這表明，即便是購買進口產品的消費者，其核心訴求也已經從單純的品牌崇拜轉向了對產品實際價值的理性評估。

與消費者理性化同步的，是本土品牌創新能力的飛躍。天貓平臺的數據生動地展示了這種差距：在前十大消費家電品牌中，本土品牌新品對GMV的貢獻率達到0.6%-6.1%，而跨國品牌僅為0.2%-0.9%。這不僅僅是數字的差異，更反映出創新速度和市場響應能力的巨大鴻溝。

特征之三，跨國品牌面臨成本劣勢，其管理和間接費用更高，凈利潤率（約4%）明顯低于本土品牌（約9%）。

這些挑戰最終導致跨國品牌陷入“惡性循環”：難以證明品牌溢價的合理性，導致銷售持續下滑、轉型投入不足。品牌過度關注“短期利潤”，僅靠定價手段難以維持競爭力。

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他們憑什么贏？

跨國品牌的成功樣本

在大部分跨國品牌節節敗退的大背景下，市場上依然存在著令人矚目的選手逆風飛揚。這些保持增長并擴大市場份額的品牌，用實際行動證明了一個樸素的道理：環境可以影響企業，但不能決定企業的命運。

在我們深入分析了這些成功案例之后，發現了一個共同的制勝密碼—他們都巧妙地將全球資源優勢與本地能力建設相結合，構建起了競爭對手難以逾越的護城河。

例如，某全球領先的影像設備品牌通過豐富的產品組合覆蓋多樣人群和場景，在一至四線城市建立完善的線下門店網絡，抓住相機品類復興機會，并實現了17%的年增長率（高于品類平均14%）。

另一家被中國資本收購的歐洲小家電品牌，通過大力投資本地研發和消費者洞察，推出創新的“3合1蒸汽熨斗”品類，實現了扭虧為盈。

還有專業運動設備品牌通過建立技術壁壘、針對高端專業體育市場打造獨特定位，在可穿戴設備市場實現了13%的增長（對比品類僅1%）。

這些鮮活的案例傳遞出一個清晰的信號：在中國市場的2.0時代，成功不再是簡單地依靠品牌光環或者價格競爭，而是需要進行深層次的結構性轉型。這種轉型需要的不僅是決心和勇氣，更需要真金白銀的投入和對短期財務壓力的承受能力。只有那些愿意為長期競爭力買單、敢于打破舒適區的品牌，才能在這場持久戰中笑到最后。

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五項轉型舉措重振中國市場增長

面對中國市場的結構性挑戰，跨國品牌需要系統性地推動轉型。基于對市場領先者的研究，我們識別出五項關鍵轉型舉措，這些舉措相互關聯，需要協同推進。

一、利用中國速度，推動本地創新

在快速變化的中國市場，創新速度已成為競爭力的關鍵。我們發現，以大家電為例，領先品牌每月都會推出新品，產品上市時間控制在4-6個月，約5-8%的收入來自新品。這與傳統跨國企業的創新周期形成鮮明對比。

實現“中國速度”需要三方面的轉變：

首先，及時獲取本地市場情報，把握產品趨勢。這要求企業建立敏捷的市場洞察機制，能夠快速捕捉和響應消費者需求的變化。不同于傳統的定期市場調研，這種機制需要持續、實時地收集和分析市場信號。

其次，通過生態系統協作，開發并豐富產品功能。中國擁有完整的產業鏈和活躍的創新生態，跨國品牌需要學會與本地供應商、技術伙伴深度合作，共同提升產品競爭力，而不是僅依賴內部研發資源。

第三，銷售和市場團隊前置參與，縮短上市時間。打破研發、生產、銷售之間的部門壁壘，讓市場端的洞察更早介入產品開發過程，實現從產品概念到市場推廣的無縫銜接。

二、優化產品組合，重建高端定位

當品牌溢價難以為繼時，跨國品牌需要重新構建產品價值體系。我們認為，成功的明星產品公式是“接受度”+“卓越度”——即品類核心價值與附加價值增長的結合。

這一轉型包含三個層次：

建立專家形象，明確品牌定位錨點和競爭壁壘。在信息爆炸的時代，品牌需要在特定領域建立深度認知，成為該品類的技術權威和標準制定者。

分層打造賣點和差異化產品定位。不同價位的產品需要有清晰的價值主張，高端產品通過更多獨特賣點證明溢價合理性，而不是簡單依賴品牌光環。

可孵化獨立品牌或推出入門級產品線。在保護主品牌高端形象的同時，通過副線品牌參與大眾市場競爭，獲得規模效益。

三、提升內部能力，推動直銷管理

渠道轉型是重建競爭力的關鍵環節。

推動直銷轉型需要：

通過“測試和學習”方法探索新興渠道。特別是抖音、小紅書等內容電商平臺，這些新渠道要求品牌具備不同于傳統電商的運營能力。企業需要小步快跑，在實踐中積累經驗。

推動直銷轉型，加強關鍵渠道運營管理。這不僅是為了提高利潤率，更重要的是獲得一手市場信息和快速響應能力。直銷模式讓品牌能夠直接掌控定價、促銷節奏和庫存管理。

優化組織架構，內化核心能力。包括活動策劃、消費者洞察、KOL管理等能力都需要逐步內化，減少對外部代理商的依賴，確保品牌信息的一致性和運營的靈活性。

四、圍繞用戶需求加強產品傳播

在社交媒體主導的傳播環境中，內容和種草營銷的重要性日益凸顯。

有效的產品傳播需要：

投入充分資源，加強內容和種草營銷。這不是簡單的廣告投放升級，而是需要建立持續的內容生產和社群運營能力。

打造“場景化”產品功能宣傳內容。內容需要融入真實使用場景，呼應消費者的實際痛點，而不是空洞的品牌宣傳。成功的內容能夠引發消費者共鳴，促進自發傳播。

制定合理的KOL/KOC策略。構建多層次的意見領袖體系，通過不同類型的內容創作者擴大消費者基礎，提升品牌可信度。

五、設定務實財務目標，靈活調整財務預期，促進長期增長

轉型的最大挑戰往往來自于短期財務壓力與長期投資需求之間的矛盾。

這要求企業：

接受轉型期的財務波動。認識到轉型投入可能在短期內影響盈利表現，避免因過度關注短期利潤而中斷必要的轉型舉措。

為創新和能力建設預留充足投資。確保關鍵的轉型項目有穩定的資源支持，不會因為季度業績壓力而被削減。

建立新的績效指標體系。除了傳統的財務指標，引入能夠反映轉型進展的前瞻性指標，如新品貢獻率、直銷占比、數字化消費者資產等。

這五項舉措需要系統推進，不能只做表面文章。成功的轉型意味著根本性的轉變：

• 從“研發驅動的推動模式”轉向“消費者驅動的拉動模式”

• 從“單向溝通”轉向“全方位消費者互動”

• 從簡單的“內化關鍵工作”轉向“進一步加強內部能力”

這些轉變代表著從傳統的“由內而外”思維模式轉向“由外而內”的市場導向模式。企業不再是先開發產品再尋找市場，而是基于消費者洞察進行產品創新；不再是單方面傳遞品牌信息，而是與消費者建立持續的雙向互動；不再滿足于完成基本工作，而是不斷提升和深化核心能力。

每一項轉型舉措都需要時間、資源和堅定的執行。但對于決心在中國市場長期發展的跨國品牌而言，這不是可選項，而是必選項。只有全面推進這五項轉型，才能在2.0階段的激烈競爭中站穩腳跟，為未來的3.0階段奠定基礎。

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展望3.0階段：

中國市場撬動全球增長

展望未來，跨國品牌需要重新審視中國在其全球版圖中的戰略定位。中國不應僅僅是一個重要的銷售市場，而應成為驅動全球創新和增長的核心引擎。

中國已經具備了這種轉變的基礎條件。作為全球家電和電子產品60-70%產能的貢獻者，中國擁有無可比擬的生產效率和成熟的供應鏈體系。

更重要的是，到2030年將達到4億規模的中產階層，相當于歐盟人口的90%，為產品創新提供了理想的試驗場。2023-2024年間，中國消費家電SKU數量增長5倍，本土品牌在天貓推出的新品達4500款，這種創新速度和規模在全球范圍內都是獨一無二的。

中國在電商渠道演變方面的領先地位，也正在重新定義全球零售業的未來。抖音、小紅書等社交電商平臺的崛起，不僅改變了中國消費者的購物方式，更創造了一套全新的商業運營體系——從隨時按需購物的消費模式，到內容與商業的深度融合，再到品牌對業務的直接掌控能力。

這些在中國市場孵化的能力正在向全球輸出。當Temu的月活躍用戶數超過亞馬遜時，世界看到了中國商業模式的全球競爭力。某美國清潔電器品牌被中國企業收購后，通過輸出中國的創新模式和營銷經驗，在英國市場成功超越傳統巨頭，生動證明了中國經驗的普適價值。

跨國品牌應該把握這一趨勢，充分利用中國的消費者規模、生產效率和成熟的直銷渠道，將中國作為全球產品創新的試驗場和能力建設的培訓基地。在中國市場積累的內容營銷、社交電商運營等能力，將成為征戰其他市場的獨特優勢。

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結語：擁抱變革

跨國耐用消費品牌在中國市場正處于關鍵轉折點。從1.0階段的輕松增長到2.0階段的激烈競爭，再到3.0階段的創新引領，每個階段都需要不同的戰略思維。

當前的挑戰雖然嚴峻，但通過系統推進五項轉型舉措，跨國品牌完全可以重建競爭優勢。更重要的是，成功的品牌需要從根本上轉變對中國市場的認知—將中國從單純的銷售目的地，升級為全球創新的源泉和商業模式變革的試驗場。

在這個充滿變革的時代，那些能夠擁抱變化、勇于轉型的跨國品牌，將在中國市場找到新的增長動力，并以此撬動全球業務的持續發展。中國市場的成功經驗，將成為這些品牌在全球競爭中贏得未來的關鍵。

編輯 | Yujie

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