文章作者丨哈佛商業(yè)評論 (1985年9月刊)：Pierre Wack

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前言

淡化甚至詆毀經(jīng)濟預(yù)測的作用已成為一種時尚。原因顯而易見：預(yù)測者似乎經(jīng)常出錯而非正確。然而，大多數(shù)美國公司仍在繼續(xù)使用各種預(yù)測技術(shù)，因為顯然還沒有人開發(fā)出更好的方法來應(yīng)對未來經(jīng)濟的不確定性。

但也有例外，比如荷蘭皇家殼牌石油公司（Royal Dutch/Shell）。從20世紀60年代末和70年代初開始，殼牌公司開發(fā)了一種被稱為“情景規(guī)劃 ”的技術(shù)。通過聽取規(guī)劃者對全球商業(yè)環(huán)境的分析，殼牌的管理層對1973年石油危機的可能性——即使不是時間性的——做好了準備。同樣是在1981年，當其他石油公司在兩伊戰(zhàn)爭爆發(fā)后囤積儲備時，殼牌卻在供應(yīng)過剩成為現(xiàn)實和價格崩潰之前賣掉了多余的石油。

毋庸置疑，許多讀者都認為自己對情景模擬很熟悉。但殼牌在歐洲制定的決策情景與美國通常的情景大相徑庭。在本文和后續(xù)文章中，作者將介紹它們的演變過程以及對殼牌管理層的最終影響。

如今，很少有公司會說，他們對為日益多變和動蕩的商業(yè)環(huán)境所做的規(guī)劃感到滿意。傳統(tǒng)的規(guī)劃以預(yù)測為基礎(chǔ)，這在相對穩(wěn)定的二十世紀五六十年代還算行之有效。然而，自20世紀70年代初以來，預(yù)測失誤越來越頻繁，有時甚至會出現(xiàn)前所未有的嚴重失誤。

預(yù)測并不總是錯誤的；它們往往相當準確。但這正是它們的危險之處。它們通常建立在“明天的世界將與今天相似”的假設(shè)之上。它們之所以經(jīng)常奏效，是因為世界并不總是發(fā)生變化。但遲早，預(yù)測會在最關(guān)鍵的時候失敗：即在預(yù)見那些使整個戰(zhàn)略過時的重大商業(yè)環(huán)境變化時。

大多數(shù)管理者從經(jīng)驗中都知道預(yù)測有多不準確。在這一點上，大家或多或好均有共識。

我的論點是：解決這個問題的方法不是通過完善技術(shù)或雇傭更多或更好的預(yù)測人員來尋求更好的預(yù)測。有太多的力量在阻撓我們拿到“對的”預(yù)測。未來已不再是穩(wěn)態(tài)，它成了移動的靶子，過去的行為根本推不出某個“唯一正確”的軌跡。

我認為，更好的辦法是接受不確定性，努力理解它，并把它納入我們的思維框架。如今，不確定性已不僅是偶爾出現(xiàn)的、暫時偏離合理可預(yù)測性的現(xiàn)象，而是商業(yè)環(huán)境的一個基本結(jié)構(gòu)特征。用于思考和規(guī)劃未來的方法必須與變化了的商業(yè)環(huán)境相適應(yīng)。

荷蘭皇家殼牌石油公司認為，“決策情景”就是這樣一種方法。正如殼牌前集團董事總經(jīng)理安德烈·貝納德所言：“經(jīng)驗告訴我們，情景法遠比我們過去使用的預(yù)測術(shù)更能迫使人們認真思考未來。”許多戰(zhàn)略規(guī)劃人員可能會說，他們對情景假設(shè)了如指掌：他們嘗試過，但不喜歡。對于他們的懷疑，我想回應(yīng)兩點：

大多數(shù)情景假設(shè)只是量化了明顯不確定因素的備選結(jié)果（例如，1995年的石油價格可能是每桶20美元或40美元）。這種假設(shè)對決策者沒有幫助。我們稱之為 “第一代”情景。殼牌公司的決策情景則完全不同，后文將具體說明。

即使是好的情景假設(shè)也是不夠的。與傳統(tǒng)的規(guī)劃流程相比，情景模擬必須讓中高層管理人員更深入地了解不斷變化的業(yè)務(wù)環(huán)境，這樣才能發(fā)揮情景模擬的作用。情景假設(shè)在以下情況下可以幫助管理者應(yīng)對不確定性：

1. 基于對現(xiàn)實的合理分析；

2. 改變決策者對世界運行方式的假設(shè)，迫使他們重新組織對現(xiàn)實的心智模式。

這一過程所需要的遠不止設(shè)計出好的方案這么簡單。面對不確定性并理解其驅(qū)動力的意愿要求大型組織進行一場近乎革命性的轉(zhuǎn)型。這一轉(zhuǎn)變過程與情景設(shè)計本身同樣重要。

我的討論將分為兩部分。在這篇文章中，我將介紹 20 世紀 70 年代初情景模擬的發(fā)展情況，當時的情景模擬是從更為傳統(tǒng)的規(guī)劃過程中演變而來的。正如你所看到的，我們所得出的概念和技術(shù)與開始時大相徑庭——這主要是因為在發(fā)展過程中，所有相關(guān)人員都遇到了一些極具啟發(fā)性的意外情況。設(shè)想的藝術(shù)不是機械的，而是有機的；我們在一個步驟之后學到的任何東西都會推動我們進入下一個步驟。

最初的步驟

二戰(zhàn)后的十年間，殼牌一直專注于實際規(guī)劃：公司必須擴大產(chǎn)能，建造油輪、油庫、管道和煉油廠。與許多公司一樣，殼牌面臨的最大挑戰(zhàn)是如何協(xié)調(diào)新設(shè)施的建設(shè)進度。從1955年到1965年，財務(wù)因素變得更加重要，但主要是以項目為基礎(chǔ)。

1965年，殼牌引進了一個名為 “統(tǒng)一計劃機制”（UPM）的新系統(tǒng)，為整條價值鏈提供細節(jié)規(guī)劃 ——從地下采油、油輪運輸、煉油，到街角加油站。UPM是一個覆蓋全球、展望六年的精密系統(tǒng)：第一年極細，后五年較粗。管理者無意中將系統(tǒng)設(shè)計成“熟悉且可預(yù)測的世界——更多同樣業(yè)務(wù)”的擴展工具。在不知不覺中，經(jīng)理們設(shè)計了這一系統(tǒng)，以便在一個熟悉的、可預(yù)測的“更多相同 ”的世界中發(fā)展殼牌的業(yè)務(wù)。

然而，鑒于石油項目的長周期，六年視野很快被嫌短。因此，殼牌公司開展了實驗研究，探索2000年的商業(yè)環(huán)境。其中一項研究表明，擴張根本無法繼續(xù)，并預(yù)測石油市場將從買方市場轉(zhuǎn)向賣方市場，油價將出現(xiàn)重大不連續(xù)，替代燃料競爭格局也會改變。研究還表明，大型石油公司可能變得龐大、重資產(chǎn)、缺乏靈活性——幾乎像恐龍。而恐龍面對突然的環(huán)境變化，適應(yīng)得并不好。

鑒于研究結(jié)果，殼牌認為必須找到一種新的規(guī)劃方式。它讓十幾家最大的運營公司和業(yè)務(wù)板塊做實驗，把視野拉到15年后，項目代號“地平線年度規(guī)劃”。

當時，我在殼牌法國公司工作。我們對已故赫爾曼·卡恩（Herman Kahn）的情景模擬法非常熟悉，并對其在企業(yè)規(guī)劃中的應(yīng)用感到好奇。

有兩個重要的不確定因素使法國成為企業(yè)嘗試使用該技術(shù)的理想試驗場：

1. 天然氣的可用性（當時法國和荷蘭剛剛開發(fā)出天然氣），這是唯一能與石油競爭的燃料；

2. 法國能源政策的政治不確定性——當時法國的石油體制偏袒本國公司，嚴格限制Shell市場份額。

但法國作為歐洲共同體的成員，可能不得不在某個時候改變石油制度，以符合歐共體的政策。兩種選擇——不改變或自由化——再加上兩種備選方案——天然氣供應(yīng)量大或小，我們可以得出四種可能的方案，如圖一所示。

圖1: 1970 年情景

我們要把每個情景描述到多細？很快就發(fā)現(xiàn)，如果像UPM常規(guī)計劃那樣給每個情景都堆滿細節(jié)，工作量幾乎翻四倍。正如軍隊后勤必須適應(yīng)所打的戰(zhàn)爭類型，情景規(guī)劃的后勤也要能“快、輕、靈”地切換方案，否則瓶頸會把整個流程卡死。后來我們?yōu)榇碎_發(fā)了柔性仿真模型，并配備若干關(guān)鍵領(lǐng)域?qū)＜遥茉趲仔r內(nèi)跑完不同假設(shè)的連鎖影響。比工作量更重要的是：把“顯而易見的不確定性”簡單排列組合，對決策幾乎沒幫助——只會得到一組淺顯、互斥、各說各話的戰(zhàn)略答案。事實上，很多公司至今仍在做這種“第一代”情景：把已知變量量化成高/低兩檔，結(jié)果照樣拍不了板。然而，這個負面教訓反過來成了一柄積極的“探照燈”：當我們深挖某些不確定性的內(nèi)在機理，反而看清了哪些東西是“注定發(fā)生”的，哪些才是真正可塑的。

我們開始意識到區(qū)分“預(yù)定因素”和“不確定因素”的重要性。只盯著顯而易見的不確定性，做出的只能是第一代情景；它的價值在于幫你把問題問得更準，從而孕育第二代情景——即“決策情景”。這一朦朧直覺后來被所有實踐反復(fù)驗證：設(shè)計至關(guān)重要。情景能否幫到?jīng)Q策者，取決于它們?nèi)绾伪唤?gòu)與呈現(xiàn)，而不僅僅是“算出什么數(shù)”。這如同兩位建筑師用一樣的鋼筋水泥，一個能造出好房子，一個可能造出爛房子——在材料相同的情況下，設(shè)計決定成敗。

對整個公司進行的地平線研究的結(jié)果證實了2000年研究的結(jié)論。最重要的結(jié)論是：

• 石油市場長期以來以供過于求為特征，即將轉(zhuǎn)入賣方市場。

• 很快就會幾乎沒有多余的原油供應(yīng)能力。

• 中東，特別是阿拉伯海灣將不可避免地成為石油供應(yīng)的平衡源。

• 對中東產(chǎn)量的巨大需求如果得到滿足，將導(dǎo)致中東儲備-產(chǎn)量比急劇下降。

• 中東產(chǎn)量的急劇高峰不會出現(xiàn)。干預(yù)因素將包括阿拉伯國家希望延長其寶貴資源的壽命，以及海灣生產(chǎn)國通過限制產(chǎn)量在10至15年內(nèi)占領(lǐng)世界能源市場。

• 只有世界范圍內(nèi)出現(xiàn)持續(xù)的經(jīng)濟蕭條，中東石油需求的增長才會降低到預(yù)期的賣方市場過于疲軟的程度，從而無法大幅提高石油價格。

預(yù)期變化的幅度讓人懷疑UPM系統(tǒng)提供現(xiàn)實規(guī)劃假設(shè)的能力。如果它所依據(jù)的預(yù)測很可能是錯誤的，它又如何能提供正確的答案呢？因此，殼牌公司在 1971年決定嘗試情景規(guī)劃，作為比預(yù)測更好的思考未來的框架——預(yù)測現(xiàn)在被認為是在不確定和潛在不連續(xù)性時期真正思考的危險替代品。但殼牌公司和許多大型組織一樣，非常謹慎。第一年，在試驗性地進行情景分析的基礎(chǔ)上，公司繼續(xù)采用 UPM 系統(tǒng)。1972年，情景規(guī)劃擴展到集團辦公室和殼牌的一些大型全國運營公司。第二年，最終在整個集團內(nèi)推薦使用，UPM系統(tǒng)隨即被淘汰。

下一步驟

情景流程的第一步，是構(gòu)建一組“探索性第一代情景”。經(jīng)驗告訴我們：幾乎不可能一步就跳到真正可用的“決策情景”。

情景 I：毫無驚喜，基本照搬舊UPM體系下的外延預(yù)測。這種情景雖極少成真，但經(jīng)驗證明它必須出現(xiàn)在套裝里。它把多數(shù)管理者默認的未來觀顯性化，讓他們在套裝里一眼就能認出“自己的影子”。如果整套情景全是“外星劇本”，參與者會覺得受到威脅，直接拒之門外。

情景 II：假設(shè)1975年德黑蘭協(xié)議重談后，東道國政府稅收翻三倍，并由此導(dǎo)致全球經(jīng)濟增長放緩、能源和石油需求受抑。

情景 III：聚焦另一顯變量——低增長。以1970–1971衰退為模板，疊加“自我優(yōu)先”價值觀蔓延、休閑至上，假設(shè)經(jīng)濟增長率僅為情景 I 的一半，國際貿(mào)易減速、經(jīng)濟民族主義抬頭、關(guān)稅壁壘高筑；石油需求疲軟，價格和政府稅收均受壓制。

情景 IV：假設(shè)煤與核能需求大增，侵蝕石油份額。

上述四種情景都建立在假設(shè)1975 年德黑蘭重談后，產(chǎn)油國政府稅收必將提高的基礎(chǔ)上（見圖二）。

圖2: 產(chǎn)油國政府稅收（1970-1985）

未完待續(xù)......

編輯 | Yujie

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