復盤西貝風波：連鎖餐飲的規模陷阱

大戰五天五夜的預制菜戰爭以雙方各退一步告一段落，只有西蘭花哭到了最后。

9月15日，西貝發布道歉信，表示深刻意識到“生產工藝”與顧客期望有較大差異，將在10月1日前陸續完成調整。

幾乎沒有消費品能像預制菜這樣，消費者一三五在社交媒體呼喚煙火氣，二四六在商場B1嘗遍預制美食；連鎖餐飲業單周日加大采購規模，雙周日表態堅決抵制預制菜。預制菜一邊面臨人人喊打，另一邊銷量節節攀升。

基于這次預制菜大戰，我們會嘗試解釋這幾個問題：

1.預制菜和中央廚房是連鎖餐飲擴張的必然產物

2.西貝的問題在于對單店效率的追求，導致價格脫離公允的認知

3.單店效率與門店規模的脫鉤，正在成為連鎖餐飲業的普遍問題

預制菜是種必然

2009年，西貝開了20多家店，年營收近5億，賈國龍一度認為公司遇到了發展瓶頸，直到一家名為“海底撈”的火鍋店吸引了他的注意。

當時的海底撈擴張神速、店店爆滿，凈利潤率高達18%[1]，是大部分連鎖餐飲企業像都敢不想的數字。

受到海底撈的刺激，從2010年開始，信奉定位理論的賈國龍在四年時間里把西貝的招牌換了四次：

第一次是“西貝莜面村”到“西貝西北民間菜”，一方面很多人不認識“莜”這個字，另一方面賈國龍希望借“民間”強調“90%的原料來自于西北的鄉野與草原”。但隨著規模擴大，90%這個比例不太現實，又換成了“西貝西北菜”。

新問題隨之涌現：賈國龍認為“西北菜”不夠聚焦，在碳水和肉類中押注后者，更名“西貝烹羊專家”。

但新定位和新菜單反響一般，賈國龍認為“還是第一版好”。借助華與華的包裝，西貝在2013年耗資千萬，把門店招牌換回“西貝莜面村”。

西貝的經典招牌

西貝曲折的探索過程，實際上是一個尋找單店模型最優解——即最適合擴張的門店形態的過程。

海底撈之于餐飲業最大的貢獻不是菜品口味和烹飪技法，而是為廣大同行趟出了一條明路，讓后人摸著石頭過河：如何把一家賺錢的餐飲公司，變成一家值錢的餐飲公司。

上海有家老字號餐廳“泰晤士西餐社”，主打現炒現做，土豆泥和沙拉都是現場加工，價格也不高。但代價是只有一家店，擴張幾乎不可能，上市更是天方夜譚。

從2010年大規模連鎖擴張到疫情前夕，海底撈的門店數量在十年間翻了20倍，單店營收一度超過4000萬，連帶著市值突破4500億大關。這種模式被資本市場青睞，原因有二：

一是標準化。相比掌勺大廚決定門店生死，雖然火鍋天然標準化程度高，但海底撈定位正餐，管理難度和“吃完趕緊走”的快餐不可同日而語。因此，海底撈通過中央廚房保證原材料標準化，才有門店規模擴張的前提。

二是單店效率。“翻臺率”衡量的是海底撈跨門店經營的效率，隱含的意思是，單店的經營狀況不會被門店擴張稀釋。海底撈也做到了。

基于極致的標準化與高效率，海底撈把復雜的企業治理變成了一道資本市場一看就懂的數學題：單店效率×門店數量=公司估值，由此榮膺餐飲業的圣杯。

雖然西貝和海底撈做著不同的菜系，但賈國龍大概率是海底撈最忠實的學徒。想成為一家值錢的連鎖餐飲企業，就必須面對標準化擴張這個問題，預制菜幾乎是必然選擇。

當然，現行政策框架對預制菜的定義相對模糊，與消費者對“預制菜”普遍公允的定義也存在較大差異。其他媒體也寫了很多，本文不再贅述，盡可能用“中央廚房”這一概念解釋。

所謂中央廚房，即原材料統一采購后，在中央廚房對食材統一進行預處理，門店只需完成后段烹飪，大幅簡化供應鏈的管理成本。隨著后續發展，這一模式逐漸演化為大眾認知里的“預制菜”。

西貝四次更換招牌和菜單，實際上是尋求一種標準化和單店效率最高的單店模型，為大規模擴張打好基礎。2014年，找準定位的西貝開始引入中央廚房，擴張速度上了一個臺階。

僅2015年一年，西貝就新開了53家門店。賈國龍本人向來不掩飾自己對這一模式的擁護，認為中央廚房效率的提升，并且“高效率打敗低效率，是本質、是真理。”

而中央廚房也就此成為連鎖餐飲的普遍解法，造就了餐飲企業資本化的黃金時代。

2015年前，既不線上也不O2O的連鎖餐飲絕對是投資機構的座下賓，投融資事件僅有533起[2]。而在2015年當年，國內餐飲行業融資項目數量就有239起[3]。

無論中央廚房模式是否符合預制菜的定義，它都讓餐飲業看到了門店經營標準化-快速擴張-做大公司估值的希望，由此迅速蔓延。

從經營角度看，西貝的主要問題可能并非預制菜的爭端，而是單店效率的瓶頸。

單店模型

海底撈八面玲瓏的年代是商業地產突飛猛進的產物，高端餐飲被八項規定一網打盡后，電商打垮了服裝和美妝這兩個商場交租大戶，讓商業地產和連鎖餐飲走到了一起。

西貝早年定位千平大店，廚房面積就占300平左右。隨著購物中心向餐飲敞開大門，西貝開始轉型300平小店。

西貝莜面村財富購物中心店

按照賈國龍的描述，自己曾造訪上海中山公園附近的一座購物中心[1]，“坐著電梯從最高的七層一直到負一層，就這樣走了一圈，也數了一遍，整個商場一共有96家餐飲店鋪”。

由于零售業態的主要消費群體迅速向線上遷移，餐飲、娛樂這類難以線上化的體驗型業態成為了購物中心的主力。

這個過程中，中央廚房的出現解決了連鎖餐飲在擴張中，跨門店出品質量與食品安全統一的問題。同時，集中的采購與加工也能壓縮供應鏈成本，形成規模經濟。

但連鎖餐飲也有“規模不經濟”的一面。

連鎖餐飲隨著規模擴張會出現大量的“體系成本”：舉例來說，個體經營的餐飲不需要市場部和公關部，也不需要給華與華交咨詢費。也就是說，即便大家都賣一樣的東西，連鎖餐飲也有一項額外成本。

同時，大部分個體/獨立商戶的經營方式是量入為出，菜單類目極少，原材料備貨有限，賣完就收攤。這種情況下，外賣的配送費和社交媒體的廣告費反而是額外成本。但連鎖餐飲或多或少會有一定的損耗成本。

依靠規模效應能不能抵消連鎖經營的額外成本？答案很可能是否定的。因此，大部分連鎖餐飲的客單價都比個體經營商戶要高。

2015年后，餐飲行業的資本運作愈發頻繁。想要做大公司估值，就必須接受單店效率×門店數量=公司估值這套估值體系，其內核是保持極高的單店盈利能力，最好能在店效最高的時候把公司送上市。

無論是體系成本的束縛還是資本市場的訴求，都會促使餐飲企業做大單店效率——說白了就是漲價。

過去多年，西貝通過“比普通羊貴2塊錢”的草原羊，連著兩季和紀錄片《舌尖》聯合營銷等方法，試圖提高品牌附加值，但大多逃不過“偷偷漲價-被罵-致歉-降回原價”的宿命。

直到2017年，華與華為西貝設計出“家有寶貝，就吃西貝”的營銷口號，把兒童餐提到了戰略高度，漲價成功。

西貝打造的“家庭歡聚餐廳”

兒童餐的特點是使用者和支付者分離，吃的是孩子，買單的是家長，類似奶粉、助聽器等品類，會天然創造一個高溢價空間。加上餐飲和營養、健康、安全這類指標掛鉤，利潤空間更可觀。

說白了，在“孩子想吃”面前，珍貴稀缺的食材、精巧的烹飪技法都是次要的。面對“量身定制、科學配比”的專業兒童餐，各路家長愣是給西貝吃出了“中國兒童餐第一品牌”的身份認證。

通過兒童餐這個開創性的經營策略，西貝成功做大了單店盈利能力的長板，形成了幾乎完美的單店模型，直到西蘭花不解風情的出現。

規模的陷阱

在針對西貝諸多爭議中，呼聲最高的一條是“預制菜不應該賣現制菜的價格”。

也就是說，西貝的“貴”在消費者群體中其實存在隱含的共識——畢竟沒人罵薩莉亞。這種共識在預制菜的爭議聲中找到了一個宣泄的出口，釀成了史無前例的風波。

西貝貴不貴是個見仁見智的問題，但客觀來說，西貝對應的西北菜系在商業經營中，的確存在一些先天不足。

西北地區的特色菜式，基本可以概括為“牛羊肉+各式碳水”，烹飪方式豪邁粗獷，不講究精致的擺盤，也不追求味覺的設計，主打便宜大碗童叟無欺。

從選材上看，西北菜缺少粵菜中鹵鵝頭、鮑汁扣遼參這類稀缺食材；從烹飪技法上看，又沒有淮揚菜里文思豆腐、松鼠鱖魚這種渾身上下都是刀工的菜式（注意，沒有說西北菜不好吃）。

廣東鹵鵝頭常用的獅頭鵝，此鵝不長身子只長腦袋，出欄周期長，價格昂貴

這就導致西北菜缺少生產加工環節的附加值，隔壁魯菜師傅還沒給腰子打完花刀，這邊手抓羊排已經上桌了。一旦成品價格脫離原材料成本太多，會客觀上給消費者“不值”的感覺。

而在連鎖餐飲中，肉類的毛利普遍偏低，蔬菜和碳水的毛利反而更高。

按照西貝的說法，西貝在內蒙建立了專屬牧場，全程冷鏈運輸，羊肉采購成本比普通品牌高30%[4]。因此牛大骨、烤羊排等硬菜雖然單價高，但毛利不高。

反倒是莜面、饅頭、小涼菜等品類，原料成本低且易于標準化，毛利更容易拉高，也更容易讓消費者覺得“不值”。西餐里披薩普遍比漢堡利潤高，就是因為面多肉少。

在“羅永浩同款菜單”中，6塊的草原嫩烤羊排價格119元，兩份共12串的羊肉串86元，雖然比燒烤攤貴，但說實話不算離譜。

真正讓人難崩的，是23元一份的“胡麻油調黃瓜”，此菜亮點為：“選用直徑3-3.5cm，口感脆嫩的黃瓜。”

平平無奇的23元拌黃瓜

消費者對西貝太貴的聲討并非當下的產物。西貝面對的爭議，似乎能反映連鎖餐飲面臨的結構性問題：單店效率的失守。

作為餐飲業的圖騰，“海底撈能開多少店”是連鎖餐飲行業最復雜最深奧的問題。按照各大券商的測算，即便最悲觀的預測也有2000家。但目前，海底撈的門店規模停留在1300家左右，陷入停滯。

在單店效率×門店數量=公司估值這套體系中，關鍵在于單店效率不能下滑，否則會導致整個估值的塌方。從海底撈的經營策略看，在二者難以兼得的情況下，海底撈已經轉向了放棄規模維持單店效率。

因此，即便海底撈的經營狀況已經恢復，但翻臺率和規模的脫鉤意味著增長模型失效，變成了資本市場的棄子。

和西北菜類似，火鍋標準化程度高，但附加值更低，因為烹飪環節是消費者自己完成的。因此火鍋店想漲價，要么硬漲，要么多賣點海鮮、和牛等高價食材。

海底撈的客單價在2020年達到110元的高峰后一路下滑，到2024年降到了97.5元，直接退回了2017年的水平。

西貝不是上市公司，沒有詳細的財務指標披露。按照紅餐大數據的口徑，西貝人均客單價為83.66元，和海底撈相差并不大。結合西貝門店的增長情況看，西貝很有可能也遇到了和海底撈類似的問題。

資本市場和餐飲老板在尋找“中國麥當勞”時，往往會產生一種錯覺：中餐跟西餐一樣，標準化會推動馬太效應的形成，誕生富可敵國的餐飲巨人。

但更接近事實的真相，恐怕是中餐的規模上限，比人們預期中的低很多。

作者：趙瑜

編輯：李墨天

責任編輯：李墨天

參考資料

[1] 賈國龍迅速做大西貝，財經天下周刊

[2] 別把餐飲行業當成互聯網，真探

[3] 用五年數據，洞察中國餐飲大趨勢，餐飲老板內參

[4] 西貝“反常識”經營哲學，以重投入鍛造難以復制的競爭力，新浪財經