大女主宗馥莉，走不出宗慶后的“陰影”

走到孤立無援的地步，宗馥莉想不退都難。

10月10日，多家媒體從接近娃哈哈的消息人士處確認，宗馥莉已于9月12日正式向娃哈哈集團提交辭呈，辭去公司董事長、法人代表及相關管理職務。該決定已完成內部審批流程，并獲得董事會通過。

隨著宗馥莉的退出，近段時間這場轟轟烈烈的、被曝光在大眾視野之下，夾雜著權力爭奪、利益糾葛與家庭矛盾的斗爭看似告一段落，但這并不意味著風波就此平息。從宗馥莉退出而其心腹許思敏“上位”來看，當前的局面很大程度上是大股東之間相互妥協、暫時達成一致的結果。

宗馥莉沒有輸，但相比去年在萬人仰慕中順利拿到權力交接的“指揮棒”，現在的她著實有些狼狽，而外界也開始質疑缺少了宗慶后的全力扶持，她的能力是否足以擔起重任。這恰恰是她最不想看到的，在一系列激進的改革下，其實掩藏著的是她想超越父親、擺脫宗慶后女兒光環的雄心。

不想做第二個“宗慶后”

宗馥莉走的一直是一個極為典型的接班人成長路徑。

14歲獨自赴美留學，畢業一年后，便進入娃哈哈管理層，不到3年就接手了宏勝飲料。從2018年出任娃哈哈集團品牌公關部部長起，她就在一點點靠近娃哈哈的權力中心，也朝著宗慶后為其鋪好的繼承人之路行走。

不單單是親自扶持和培養，在不能算是真正的家族企業里，宗馥莉接班娃哈哈的根本邏輯很大程度上是來自于宗慶后的生前授權與影響力延續，就連宗馥莉現在手上最大的底牌—宏勝集團，也是當初宗慶后送到她眼前的。但在繼承了娃哈哈之后，宗馥莉并沒有延續宗慶后的管理理念，甚至可以說，她意欲從根本上“推翻”宗慶后原來那套實踐了數十年的管理智慧。

比如對娃哈哈聯銷體的經銷商體系，這個龐大的經銷商體系長期以來之所以形成了較強的凝聚力，固然是建立在利益共享的基礎上，可不容忽視的是宗慶后所推崇的人情治理使品牌和經銷商之間構建了獨特的情感聯結。而且，在時間的沉淀下，也強化了經銷商們對宗慶后這個“大家長”的信任。

然而宗馥莉一上臺，就試圖引入數據驅動決策、KPI考核、數字化管理系統，改變原有的經銷商管理模式，其直接砍掉年銷低于300萬元的經銷商的強硬做法，更是給企業內部根深蒂固的“人情文化”帶來嚴重沖擊。這自然也讓經銷商對宗馥莉這位繼承人心生不滿。

如果說現代管理理念與傳統管理制度的碰撞是必然，宗馥莉的強勢或許無可厚非，但在公司控制權上，本就沒有積攢起實績和威望的她并沒有學習宗慶后的“制衡”之術，反而急于全權掌控娃哈哈，這多少有些自大。

在宗慶后的時代，他一面通過個人持股與職工持股會形成穩固的聯盟，在股權架構上掌握實際話語權，另一面，我們看到，國資身為大股東，始終恪守著“不插手經營”的邊界，這等同于完全放手讓宗慶后一人管理。獨攬大權的背后，是宗慶后平衡權力的智慧與手段，這也是其坐穩位置、深得信任的關鍵。

如今，宗馥莉的冒進，則打破了這種平衡。

從宗馥莉“繼位”后的一系列動作來看，破除積弊、為傳統企業注入新式管理思維，是其推行改革的核心目的，而在這個目的之下，也藏著她赤裸裸的野心：不做第二個“宗慶后”，誓做第一個宗馥莉。

只是，當第一代創始人通過畢生努力創造出一個商業帝國、并在這個帝國深深烙印上自己的標簽后，繼任者想要短時間內破舊立新，做得比上一代好，幾乎是不可能的。

宗馥莉還是太年輕

從原本被看好的二代繼承者、手拿大女主劇本的天之驕子，到被迫退出，暫時遠離權力中心，宗馥莉的一手好牌可以說被打爛了。在接連不斷的風波中，我們可以發現，原本可能成為支持者的力量，在其不計后果的行事作風中，逐漸變得疏離，甚至走上了對立面。這不僅造成了宗馥莉在權力斗爭中陷入孤立無援的處境，更關鍵的是產生信任危機。

不管宗馥莉日后能否重新回歸娃哈哈，一旦股東和掌門人之間的信任裂隙無法修補，很可能就會為內部斗爭的延續埋下隱患。

從這場危機來看，作為掌門人的宗馥莉也暴露出一個致命的缺點，就是在處理復雜關系與矛盾上遠遠不夠成熟。這里指的不單單是與大股東、與家庭其他成員。

宗馥莉執掌娃哈哈后，大刀闊斧地對內部管理制度、經銷商體系、產品線同時進行改革，而改革往往意味著新老勢力、新舊思想及多方利益的激烈碰撞，這必然會給改革帶來巨大的阻力。這個時候，如何拉攏更多的支持者，找準利益的平衡點、弱化矛盾才是關鍵，可宗馥莉不改強勢之風，直接替換管理層、取消員工干股分紅、關停18 家關聯工廠，這些行為反而激化了矛盾，最終導致自己的控制權受到威脅，也加大了反對改革的力量。

早在宏勝集團的發展早期，相似的戲碼就已經上演。當時，為了支持宗馥莉，宗慶后調去了不少娃哈哈的老員工，這些老員工或許心有不服，使得改良措施遲遲不能落地。宗馥莉的做法是一“開”了之，直接裁掉了20多名老員工。后來，還是宗慶后又把這些老員工找了回來。

事實證明，宗馥莉并沒有學聰明，如今國資出手、家族分裂、員工離心、經銷商不滿，一切都在向最糟糕的方向發展，她只能被迫離開。其實，宗馥莉的退出，也是基于一個潛在的事實，盡管她主導的改革方向上是對的，可目前尚未產生實效，而細數其推進的重要戰略及業務，結果多是雷聲大雨點小。

換句話說，宗馥莉的位置缺少亮眼的成績作為支撐，所以，其對娃哈哈來講并不是不可或缺。

前兩年，宗馥莉主力推動公司一直未曾引起重視的電商業務，同時啟動4個電商項目，用100億元現金兜底，風風火火地闖入線上賽道。但這些平臺并沒有讓娃哈哈成功擠入電商市場，為公司創造出增量，到目前為止，其線上渠道更像是形同虛設。

打造新品、培育爆款，也是宗馥莉一直在抓的重點，更是其實現品牌年輕化的關鍵之舉。2021年，出任娃哈哈集團副董事長兼總經理后，她大力推行新的品牌策略，試圖打響翻身仗，當時在新品發布會上，一口氣公布了20余款新品。

可從目前的結果來看，宗馥莉不但沒有打造出下一個“AD鈣奶”，每年推出的這些新品甚至沒能在市場上泛起太大的浪花。

年輕的宗馥莉，似乎沒有帶動起品牌的年輕、企業的活力。

“娃小宗”難成大器？

沒了娃哈哈，大不了另起爐灶，再造一個新品牌，把娃哈哈“干”下去，這或許是宗馥莉想要拿到的人生劇本。

此前，在傳出宗馥莉2026年啟用“娃小宗”新商標時，另一個同步的消息是，宗馥莉為“娃小宗”定下了全年300億的銷售任務。對比娃哈哈全年500億左右的銷售額，宗馥莉顯然有再造一個“娃哈哈”的野心。如今，被迫離開娃哈哈，新品牌更成了她重整旗鼓的希望。

實際上，另起爐灶不完全是壞事。執掌娃哈哈時，宗馥莉在產品上的推陳出新之所以未見成效，一部分原因也在于在娃哈哈這個龐大的組織體系里，很多改變及調整在執行過程中面臨較大的協調難度，正所謂船大難掉頭，無論人還是事，阻力因素較多。而在娃哈哈的體系之外，重啟一個新品牌，由宗馥莉完全掌控，組織和管理更為靈活，反而有利于激發創造力。

更何況，有宏勝系作為支撐，生產制造自然不成問題。

不過，對于“娃小宗”，不管從哪方面看，似乎都不具備成為一個成功品牌的潛質。

2025年2月至5月，宏勝飲料集團陸續申請注冊“娃小宗”“宗小哈”“娃小哈”等新品牌商標，覆蓋飲品、包裝、供應鏈等多個品類。從這些名稱來看，新品牌仍在試圖與娃哈哈相互關聯，好讓消費者更容易接受。但是，無論是“娃小宗”還是其他，都給消費者一種濃濃的“山寨味”，反而可能引起排斥心理。

更重要的是，當娃哈哈的家族斗爭與管理危機演變到現在這種地步，娃哈哈自身的品牌已然受損，宗馥莉也因為轉移商標而被嚴重質疑，早前設立的大女主形象走向崩塌。所以，宗馥莉的新品牌已然面臨著出師不利的局面。

值得一提的是，宗馥莉的“娃小宗”還沒做起來，其叔叔的“娃小智”又冒出頭來，這些品牌能不能在茶飲市場上脫穎而出，我們不知道，但它們很可能會自己先打起來。

銷售網絡上，“娃小宗”的處境也不樂觀。此前，宗馥莉決定啟用新品牌“娃小宗”，被外界理解為“要雪藏娃哈哈商標”，隨即遭到大量經銷商反對。當時，有經銷商直接表明了態度：如果宗馥莉要與娃哈哈“一刀切”，全賣“娃小宗”，他們不會再簽協議。

如今宗馥莉能依賴的也只是其從娃哈哈轉移到宏勝系的部分銷售網絡，這給新品牌的未來又增添了更多的不確定性。

悉心培養、子承父業，宗慶后與宗馥莉之間的故事，曾經代表了民營企業初代創始人與二代繼承人和平交接的美好傳承，然而現在揭開美麗的表象，斗爭、不甘、憤恨和矛盾或許才是真相。宗馥莉不想成為第二個“宗慶后”，無論是出于野心還是情感，都無從指摘，可是，商業世界是殘酷的。

對宗馥莉而言，首先得先站穩，才能談超越。