管理好文：團隊的內耗，往往是從設置一個不該設的崗位開始！收藏

團隊的內耗，往往是從設置一個不該設的崗位開始的

警惕那些職責不清的“影子職位”

設想一個場景：

周一早上，部門經理拿著精心準備的方案去找總經理審批。在辦公室門口，他被總經理助理攔了下來。

“方案先放我這吧，我幫你看看。”

“總經理現在很忙，有什么事你可以先跟我說。”

“這個想法不錯，但我建議你再考慮考慮……”

這樣的場景，在你的組織中是否似曾相識？

今天，我想和你探討一個可能引發團隊內耗的隱形炸彈——那些職責不清、權責不明的管理崗位。

01 問題診斷：什么是不該設的管理崗位？

在所有管理崗位中，高管助理類職位（如總裁助理、總經理助理）最容易成為內耗的源頭。

為什么這么說？

一個真正的管理崗位，必須具備三個基本要素：

1. 清晰的目標
2. 可衡量的貢獻
3. 明確的責任

但典型的助理崗位，這三樣都沒有。

它們的共同特征是：工作不是由職責定義的，而是由上司的指令定義的。

上司讓他做什么，他就做什么；他能讓上司覺得什么有價值，他就做什么。

這樣的職位，就像組織中的一個“影子”——存在，卻沒有清晰的輪廓；有影響力，卻不承擔明確的責任。

02 深層危害：一個職位，如何敗壞整個組織？

這樣的職位設計，會從兩個層面破壞組織的健康。

第一，它會敗壞擔任這個職務的人。

由于缺乏明確的價值衡量標準，擔任這種職務的人往往會走向兩個極端：

• 成為濫用權力的幕后操縱者
  利用與領導的特殊關系，在組織中建立自己的“影子權力”
• 成為揣摩上意的“寄生蟲”
  把心思放在如何取悅上級，而非創造實際價值上

第二，它會敗壞整個組織的風氣。

其他管理者會陷入困惑：

• 助理的權力邊界到底在哪里？
• 該不該聽從他的“建議”？
• 他的意見在多大程度上代表領導？

于是，組織內部會出現三種扭曲的反應：

1. 提防他——把他視為需要防范的對象
2. 奉承他——希望通過他獲得領導的青睞
3. 排擠他——想辦法把這個不穩定因素清除掉

無論哪種反應，都在消耗組織的精力和資源，引發無謂的內耗。

03 案例剖析：從“傳聲筒”到“決策者”的越界

某中型科技企業曾設立了一個“總經理特別助理”的職位。

起初，這個崗位的職責是幫助總經理收集信息、安排日程。但隨著時間的推移，這位助理開始主動“過濾”信息：

• 他認為“不重要”的報告，根本到不了總經理桌上
• 他覺得“不靠譜”的方案，在匯報時會被“適當調整”
• 他聲稱“總經理的意思是”，開始代行部分決策權

結果如何？

半年內，兩位核心總監離職，他們的共同反饋是：“我們不知道公司的決策機制到底是什么，也不知道該相信誰的指令。”

更嚴重的是，組織中出現了一個怪現象：想要推動工作，不僅要獲得授權，還要獲得“助理的理解和支持”。

這個案例告訴我們：當一個人的權力來自于與他人的接近程度，而非自身的專業貢獻時，組織離混亂就不遠了。

04 解決方案：如何正確設置助理類崗位？

這不是說要徹底取消“助理”這個頭銜，而是反對那種職責不清、只對上級個人負責的崗位設置。

正確的做法是什么？

第一，作為短期訓練，而非長期職位

把有潛力的年輕人放到助理崗位上，作為培養全局視野的一種方式，這是非常好的設計。但必須滿足兩個條件：

• 有時間限制：通常不超過6-12個月
• 有明確任務：參與特定項目，而非日常打雜

第二，職責必須清晰界定

即使是短期崗位，也要明確：

• 具體負責什么工作
• 有什么決策權限
• 如何衡量工作成果

表：問題助理崗位與健康助理崗位的對比

第三，任務結束立即回歸

訓練結束后，必須讓當事人回到權責清晰的正常管理崗位，把在高層身邊學到的東西，轉化為具體業務中的實踐。

05 核心原則：每個職位都必須有獨立存在的價值

德魯克對此有過精辟的論述：“每一個管理職位都必須有它自身存在的目的和貢獻，而不是僅僅作為某個人的延伸而存在。”

這句話值得每個組織設計者深思。

當你考慮設置一個管理崗位時，請先問自己三個問題：

1. 這個崗位的獨立價值是什么？
2. 如果沒有上級的特殊授權，這個崗位能做出什么可衡量的貢獻
3. 這個崗位的權力邊界是否清晰明確？

如果你的回答含糊其辭，那么這個崗位很可能就是未來組織內耗的根源。

06 總結：好的組織設計，讓壞人變好；壞的組織設計，讓好人變壞

很多時候，不是人出了問題，而是崗位設計出了問題。

一個健康的組織，應該讓每個職位：

• 有明確的目標——知道為什么要存在
• 有清晰的職責——知道要做什么
• 有客觀的衡量標準——知道做得怎么樣

這樣的設計，能讓平凡的人做出不平凡的業績。

而一個糟糕的職位設計，就像把好人放進一個扭曲的系統——即使最初有再多才華和熱情，最終也可能變成組織的負資產。