今年，我們團(tuán)隊(duì)跟林雪萍老師，還有港中文的吳靖教授合作推出了“中國企業(yè)出海競爭力TOP100指數(shù)”——在港股和A股市場6000多家企業(yè)中選出了100家“出海競爭力更強(qiáng)”的企業(yè)——2024年，“出海競爭力TOP100”企業(yè)的平均收益率是32.65%，比其他主板股票高出10個百分點(diǎn)。2025年4月8號（對等關(guān)稅宣布后）到現(xiàn)在，“出海競爭力TOP100”股價平均上漲了47.85%，比其他股票高出23個百分點(diǎn)。背后原因也很簡單，因?yàn)槌龊５睦麧櫢谩股和港股所有上市公司的64個行業(yè)中，56個行業(yè)都是海外利潤率高于國內(nèi)利潤率，只有8個行業(yè)的海外利潤率低于國內(nèi)利潤率。

看起來，出海現(xiàn)在已經(jīng)是資本市場的硬邏輯。

而金錢的流向總是誠實(shí)的。

11月初，我在杭州見到了菜鳥的副總裁寒帥。一年不見，他瘦了，說是忙，臉上有種疲倦又興奮的神情。寒帥告訴我，菜鳥的重心已經(jīng)是“走向全球”：2025財年菜鳥營收中，海外業(yè)務(wù)占比已經(jīng)過半——這樣快速全球擴(kuò)張的背后，是浩浩蕩蕩的中國企業(yè)出海潮。比如他們設(shè)在香港的供應(yīng)鏈中心——菜鳥eHub——就是“中國目前最火的IP公司”最大的全球集散地，每天大概有數(shù)萬個潮玩手辦從這里發(fā)往全球各地，菜鳥的任務(wù)就是要保證全球不同用戶都能以最佳體驗(yàn)?zāi)玫揭粋€“被善待的包裹”。

更重要的是，過去兩年，菜鳥服務(wù)的客戶中，高附加值的中國品牌越來越多，除了傳統(tǒng)的家電、手機(jī)外，像無人機(jī)、運(yùn)動相機(jī)、掃地機(jī)器人這種高溢價的智能硬件產(chǎn)品，玩偶、盲盒、卡牌這樣的情感IP產(chǎn)品，都出現(xiàn)在菜鳥遍布全球的海外倉中，所以，寒帥笑道，菜鳥真正的重心是陪伴出海品牌“卷”全球。

中國品牌怎么“卷”全球呢？寒帥有三個觀點(diǎn)，我印象很深。

第一，凡是“既要，又要，還要”的行業(yè)，中國企業(yè)在成本和效率上就有巨大優(yōu)勢

什么意思？就是那種“既資金密集，又勞動力密集，還技術(shù)密集”的行業(yè)，中國企業(yè)經(jīng)常能卷出不止一個身位的競爭優(yōu)勢。比如說物流行業(yè)——

一個300-500克的小包裹，中國境內(nèi)發(fā)送的成本差不多2塊錢，同樣重量包裹在歐洲范圍內(nèi)發(fā)送，成本是4-7歐元。也就是說，如果商品價值是200元，在中國，物流成本僅占1%，但在歐洲會占到20%左右。而且，從東莞發(fā)一個包裹到西班牙，使用跨境快線可能比西班牙當(dāng)?shù)厣a(chǎn)當(dāng)?shù)嘏渌偷臅r間還快，價格還便宜。

為什么差距這么大？

首先，倉庫規(guī)模決定倉儲端成本。一個現(xiàn)代化的倉庫，動輒就是好多個億，長達(dá)數(shù)年的投資周期，沒有一定的市場體量，沒法消化；其次，中國勞動力資源豐富，各類工程師也能快速集成、高效解決問題；更重要的是，中國企業(yè)在巨量的實(shí)際應(yīng)用中，卷出了一套應(yīng)對復(fù)雜場景的系統(tǒng)解決方案。這種數(shù)字技術(shù)能力，放眼全球，沒有多少企業(yè)能做到。他給我舉了個例子——

“料箱自動化”是物流行業(yè)的傳統(tǒng)解決方案，就是將商品放入標(biāo)準(zhǔn)周轉(zhuǎn)箱，由設(shè)備自動存放到立體貨位，自動取出，同時實(shí)現(xiàn)高密度存儲和高效率分揀。但這個技術(shù)在電商就面臨巨大挑戰(zhàn)。因?yàn)殡娚虉鼍疤珡?fù)雜，動輒幾十萬個SKU，很多像針頭線腦的小件商品都需要單個料箱分格存放；而且電商需求彈性大，一場直播就可能讓銷量瞬間飆升至平時的5倍、10倍，所以倉儲系統(tǒng)必須快速適配、不能宕機(jī)。

而客戶既不能為應(yīng)對偶爾高峰承擔(dān)三四倍于常態(tài)的成本，也無法忍受在促銷期間要等待兩周才能收貨。所以倉儲物流企業(yè)就面對“既要，又要，還要”的困境：一方面要應(yīng)對極其復(fù)雜的日常運(yùn)營，控制成本，一方面要能從容應(yīng)對突發(fā)的數(shù)倍于平時的訂單峰值，保證速度與準(zhǔn)確率。

這類問題，乍看不復(fù)雜。實(shí)際上背后涉及技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理、需求預(yù)測、系統(tǒng)調(diào)度等多維度能力的交織。必須通過人的數(shù)字化、設(shè)備的數(shù)字化，以及算法的不斷優(yōu)化，才能逐步達(dá)成。也正是因?yàn)樵诎⒗锏碾娚躺鷳B(tài)內(nèi)長出來，菜鳥才有機(jī)會慢慢摸索，開發(fā)出一整套復(fù)雜的調(diào)度技術(shù)與運(yùn)營管理方法，包括哪些商品適合存入料箱，哪些SKU因銷量爆發(fā)需要被整箱提前調(diào)出、轉(zhuǎn)入人工區(qū)輔助處理等，這才逐步實(shí)現(xiàn)了“既控制成本，又提高效率，還保障彈性”的目標(biāo)。

正是因?yàn)檎驹谌蛞暯怯^察，菜鳥意識到：

1）倉儲物流成本仍然是渠道中占比最大的部分之一，有巨大的價值創(chuàng)造空間；

2）包括自己在內(nèi)的很多中國企業(yè)，具有全球性的成本和效率優(yōu)勢的；

3）國內(nèi)產(chǎn)能太強(qiáng)，企業(yè)尋找海外市場是大勢所趨；

所以他們從2018年開始轉(zhuǎn)向全球業(yè)務(wù)，其中重要的一步就是“重倉”全球倉網(wǎng)，希望把中國供應(yīng)鏈的優(yōu)勢“配套”給這些出海的企業(yè)。事實(shí)證明，這是非常具有前瞻性的一步戰(zhàn)略。截止2025年10月，菜鳥全球供應(yīng)鏈已經(jīng)覆蓋了在歐洲、北美、亞太等區(qū)域的18個國家和地區(qū)，包括美國、德國、英國、西班牙、墨西哥、澳大利亞等，運(yùn)營超40個海外倉。

第二，海外配套服務(wù)是短板，也是機(jī)遇

菜鳥是中國企業(yè)出海的物流供應(yīng)鏈服務(wù)商，但他們出海過程中，最苦惱的，也恰恰是“配套服務(wù)太弱”。

我和寒帥聊天的過程中，他起碼三次提到，“人才”，“人力資源服務(wù)”是目前菜鳥出海最大的痛點(diǎn)。

在國內(nèi)，菜鳥如果要招幾百個人，需要什么條件、有什么標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)商體系非常成熟，大家也很守信用。勞務(wù)公司可以很快提供符合基本標(biāo)準(zhǔn)（qualified）的員工，上崗員工的基本技能培訓(xùn)也不需要菜鳥來做。但在海外，即使是文化語言隔閡較小的東南亞，想一次性招100、200人，都很難找到合適的服務(wù)商。一方面因?yàn)楹Ｍ獾娜肆Y源供應(yīng)商規(guī)模小，另一方面，從招聘到培訓(xùn)的整個體系，也都遠(yuǎn)不如國內(nèi)成熟。

他舉了個很逗的例子，菜鳥在馬來西亞面試基本技能的操作崗，考題是數(shù)36顆豆子，能數(shù)對就可以入職，招滿100人，很困難。招了之后，菜鳥要親自教員工數(shù)數(shù)、培訓(xùn)他們掃描操作，甚至連APP界面都只能設(shè)計一個按鈕——如果是“Yes”和“No”兩個選項(xiàng)，有的地區(qū)的員工就會困惑，不知道按哪個。

諸如此類的問題，幾乎每天，每個市場都可能碰到。所以，寒帥笑道，“我們中國服務(wù)商怎么不出去卷呢？”

另外，除了人力資源服務(wù)外，金融，采購批發(fā)等基礎(chǔ)服務(wù)能力都很薄弱。金融服務(wù)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于投融資服務(wù)。比如說，跨境支付，就缺乏支付寶、微信支付那樣便捷高效的系統(tǒng)；甚至有時候公司在海外采購幾個托盤、幾箱打印紙，都反復(fù)發(fā)郵件詢價，沒有一個像1688、淘寶那樣集成的采購平臺。每個細(xì)微的環(huán)節(jié)，實(shí)際上都有大量的空白亟需填補(bǔ)。

中國有句古話叫做“三軍未動，糧草先行”。但現(xiàn)在的感覺是，中國出海像一個巨大的艦隊(duì)，浩浩蕩蕩揚(yáng)帆遠(yuǎn)航去了，但我們的補(bǔ)給，后勤，保障，似乎還遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后，屬于短板，當(dāng)然，對很多企業(yè)來說，可能也是機(jī)會。

第三，卷的過程中要靈活適配，減少文化制度摩擦成本

中國企業(yè)出去“卷”的過程中，最難適應(yīng)的一點(diǎn)就是文化制度摩擦。

比如說，與海外物流商合作時，剛開始菜鳥理所當(dāng)然地認(rèn)為，“隨時響應(yīng)”是個基本需求。但海外卡車司機(jī)有嚴(yán)格的工作時間，所有班次必須提前約定。當(dāng)年福耀玻璃在美國也曾因?yàn)楣と斯ぷ鲿r長，福利保障等問題和當(dāng)?shù)毓疑Σ痢@種和本地規(guī)則、文化間的沖突，看似微小，但如果得不到解決，日積月累便會形成巨大的運(yùn)營成本。

所以，要進(jìn)行本地化“調(diào)試”——

2024年，菜鳥在德國想用“公開表揚(yáng)”的方式激勵一下優(yōu)秀員工，結(jié)果一個公告需要經(jīng)法務(wù)，人事等多個部門反復(fù)討論——因?yàn)橐_保其符合歐盟數(shù)據(jù)法，包括是否泄露員工姓名、效率指標(biāo)，甚至要評估是否會對其他沒被表揚(yáng)的員工造成“精神損害”。但是，經(jīng)過這一輪多次溝通，得到工會認(rèn)可之后，菜鳥以符合當(dāng)?shù)匚幕瘍r值觀的方式完成了這次“中國式表揚(yáng)”，也確實(shí)收到很好的效果，本地員工沒有接受過這么有集體主義精神的鼓舞，感受也很好。

在波蘭也碰到類似文化沖突。有一段時間本地管理團(tuán)隊(duì)對菜鳥的審批流程就很抵觸——為什么買個東西要走八步流程呢？了解清楚才發(fā)現(xiàn)，是因?yàn)閲鴥?nèi)的系統(tǒng)設(shè)計、包括文字翻譯、流程設(shè)置和當(dāng)?shù)厣虡I(yè)規(guī)則不太一樣。波蘭公司內(nèi)部一封郵件是可以作為合同依據(jù)的，但我們國內(nèi)需要蓋章，或者文件上必須有正式的“合同”倆字——所以波蘭團(tuán)隊(duì)就得把郵件改成合同，還要跟合作伙伴商量，然后對方反而覺得很奇怪，為什么我們有郵件認(rèn)可還需要這么麻煩，是不是不信任？了解清楚后，菜鳥修改了波蘭團(tuán)隊(duì)的審批流程，提高了管理效率和員工滿意度。

這些看著都是小事，但真正的管理運(yùn)營都是千萬個這樣的小事累積而成。所以出海的企業(yè)要學(xué)會Glocalization，也就是全球本地化。而真正的“本地化”，不是站在岸上遠(yuǎn)遠(yuǎn)觀望，必須貼骨貼肉地融入當(dāng)?shù)厣鐣２锁B“全球本地化”的經(jīng)驗(yàn)是 ——不推翻系統(tǒng)，而靈活調(diào)整。

作為一個龐大的全球企業(yè)，菜鳥要面對幾十個不同市場，他們不是每個地區(qū)打造一套全新系統(tǒng)，而是在統(tǒng)一的運(yùn)營框架內(nèi)進(jìn)行靈活適配，比如說：

• 在歐美等規(guī)則明確的發(fā)達(dá)市場，菜鳥的重點(diǎn)是主動學(xué)習(xí)和嚴(yán)格遵守；

• 在東南亞等新興市場，規(guī)則可能尚在建立中，菜鳥的重點(diǎn)則轉(zhuǎn)為“培訓(xùn)與約定”，與合作伙伴共同明確并管理承諾水平。

在寒帥的眼里，這種靈活適配的能力恰恰凸顯了中國企業(yè)全球化的一種獨(dú)特優(yōu)勢——“承上啟下”的適應(yīng)力：中國這幾代企業(yè)家親身經(jīng)歷了中國商業(yè)環(huán)境從“說話不算數(shù)”到“高度重信用”的完整演進(jìn)。因此，我們既能理解新興市場發(fā)展階段中可能存在的“不靠譜”，也學(xué)會了如何通過精細(xì)化管理去約定規(guī)則、管控風(fēng)險；同時，我們又能迅速學(xué)習(xí)和適應(yīng)發(fā)達(dá)市場成熟的商業(yè)規(guī)則。這種獨(dú)特的經(jīng)歷，使我們敢于進(jìn)入那些規(guī)則尚不完善、讓歐美企業(yè)望而卻步的市場——他舉了個他聽過的案例，埃塞俄比亞要做一個醫(yī)藥項(xiàng)目，先邀請了歐美企業(yè)去投資，但很久都沒談好。后來，中國企業(yè)去考察了幾個月就決定投資4個億。為什么呢？中國企業(yè)比較擅長適應(yīng)不成熟的商業(yè)環(huán)境，而歐美企業(yè)對此躊躇不前。換句話說，中國企業(yè)的全球化優(yōu)勢，關(guān)鍵在于其善于在融入本地生態(tài)的過程中，構(gòu)建可持續(xù)的商業(yè)秩序。

說到出海中的“承上啟下，靈活適配”，寒帥特地提到了中國香港——我在幾個月前去過位于香港機(jī)場旁邊的“菜鳥智慧港”eHub，一幢12層高的巨大建筑，據(jù)說是亞洲最大的單體物流倉儲中心，耗資上百億——這樣重的投資，不僅因?yàn)橄愀墼诘鼐壵魏徒鹑谝?guī)則上和海外市場更為接近，也是由于香港的要素成本——包括基層人力和倉租這兩大物流成本，和歐美發(fā)達(dá)市場相當(dāng)，所以它成為驗(yàn)證菜鳥的技術(shù)、規(guī)模效應(yīng)和商業(yè)模式能否成功出海的一個試驗(yàn)田。

去年菜鳥為一家國際保健品電商巨頭在香港建設(shè)運(yùn)營自動化倉庫，一開始也是“雞飛狗跳”，成本高企。電商里面最難的就是揀貨——就是如何把目標(biāo)商品分揀出來，打包為包裹。我們國內(nèi)的分揀流程是25%的自動化率，但直接放到海外肯定不行，但到底多少是合適的呢？菜鳥在香港反復(fù)試驗(yàn)，最后發(fā)現(xiàn)75%自動化率是一個平衡點(diǎn)——既能節(jié)省人力成本，又能滿足促銷季等業(yè)務(wù)高峰的彈性需求。花了大半年時間，香港倉庫的業(yè)務(wù)模式基本跑通了，實(shí)現(xiàn)了盈利。如今，這個倉庫已經(jīng)成該客戶全球網(wǎng)絡(luò)中成本最低的倉庫之一，實(shí)現(xiàn)了客戶、菜鳥與當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)的多方共贏。更重要的是，這個比例在香港市場跑通了，未來其他相似市場可以據(jù)此做調(diào)整，這樣整個集團(tuán)的試錯成本都能得到有效控制。

站在菜鳥香港eHub，我俯瞰著全自動流水線上如浪花般奔流的包裹——每一個箱子都隨著中國高效的數(shù)字化物流供應(yīng)鏈，涌向全球各個角落。

這正如出海企業(yè)的征程，立根中國，奔向全球。而且，出海的下半場，正在從拼價格的“產(chǎn)品出海”，邁向筑生態(tài)的“能力出海”。

我們面臨的不再是產(chǎn)品短板，而是服務(wù)短板：

• 我們有極致性價比的商品，卻缺少配套的、具備全球成本優(yōu)勢的物流倉儲。

• 我們有龐大的業(yè)務(wù)規(guī)模，卻沒有高效協(xié)同的海外人力資源、金融和采購體系。

• 我們有成熟的國內(nèi)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，卻在“全球本地化”的文化與制度摩擦中步履維艱。

但是，那些看似短板的服務(wù)空白，正是這代出海人面前，最堅實(shí)的機(jī)遇。浪潮拍打暗礁之處，終將留下屬于中國企業(yè)的出海航道。

xiang shuai

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