我們是典型的創業公司，本來想做A，做著做著做成了B，突然又在C成功了，可能有一天在D變得更成功……我們是潮玩行業的開拓者，很多事情沒有可以借鑒的路，只能摸著石頭過河，走一步看一步

——泡泡瑪特創始人 王寧

文/薄荷 制作/

玉言

12月10日，一則公告把兩個看似不相關的公司聯系在了一起。

大致內容是：LVMH大中華區總裁吳越加入泡泡瑪特董事會，擔任非執行董事。與此同時，陪伴泡泡瑪特上市的投資人、黑蟻資本合伙人何愚辭任。

就在這則消息的前兩周，11月27日，紐約梅西百貨感恩節游行現場，LABUBU巨型氣球首次與米老鼠、海綿寶寶、史努比等全球經典IP同臺亮相。

這兩件看似無關的事件，揭示了泡泡瑪特當下最真實的處境與最迫切的需求——這個孵化了爆款的潮玩巨頭，想要悄悄完成一場從爆款到經典，從產品到平臺，從中國到全球的“二次成長”。

1

不止潮玩

要理解泡泡瑪特為何需要吳越，首先要明白它究竟是什么。

很早就投資泡泡瑪特的何愚將消費分為兩類：追求“效率”與追求“極致體驗”。泡泡瑪特屬于后者，它提供的核心產品是情緒價值與情感連接。正如一位分析師所言：“它占據用戶的時間和心智，這已遠超普通商品。”

在這一點上，百元以下的泡泡瑪特與萬元以上的奢侈品，某種程度上是相似的。

自1993年開始在LVMH集團工作，一路做到大中華區總裁的吳越，11月末在一個論壇上說了這樣一番話：“消費不是目的，而是結果。當你做到振奮情緒、聚人聚事的時候，消費會自然發生。”

同樣是做情緒生意，泡泡瑪特與LV們只是有著不同的方法。

王寧的自我定義是一個IP孵化平臺。他更愿意將泡泡瑪特比作“唱片公司”。全球350多位簽約藝術家是他的“歌手”，而泡泡瑪特負責將他們的創作工業化、規模化，推向全球市場。

理解這一點，需要先解開一個謎題：為何Molly能火14年？為何Labubu能橫掃全球？為何星星人能短短10個月貢獻近4億收入？

這一切并非偶然，而是建立在泡泡瑪特一套成熟的IP篩選與培育機制之上。

每當一個IP推出市場，泡泡瑪特會通過線上線下渠道收集數據——銷售轉化率、用戶停留時長、社交平臺討論熱度——進而判斷其市場潛力，然后傾斜資源進行重點培育：這在內部被稱為“賽馬機制”。

這種模式的核心競爭力在于：快速試錯、數據驅動、規模化復制，形成一個持續產出潛力IP的“飛輪系統”。

這讓它與傳統IP公司有本質不同。迪士尼通過長內容（電影）打造IP，周期長、成本高、風險大；而泡泡瑪特通過形象和情緒連接直接觸達消費者，周期短，成本低，更適應碎片化時代的消費習慣。

“我們比迪士尼快。”王寧在業績會上直言。泡泡瑪特像一家“IP風投機構”，不斷投資簽約新設計師，賭下一個爆款。只要它的供應鏈、渠道和運營能力足夠強，就不怕單個IP的生命周期問題。

2024年之前，這種機制已經運作了數年，但Labubu的全球爆火讓泡泡瑪特發現了一個新的維度：IP可以跨越文化和語言的障礙，成為全球性的情緒符號。

在各種市場人士——無論是資本市場還是黃牛市場——為Labubu瘋狂的同時，一些聲音始終未曾消失：

Labubu

的潛力有上限嗎？

泡泡瑪特還能有其他

IP

達到

Labubu

的高度嗎？

獨特的泡泡瑪特，還能怎么向上走？

從何愚的退出，到吳越的加入，泡泡瑪特似乎想明白了一些問題。

2

補三堂課

吳越加盟，有一個背景：泡泡瑪特的市值自高點回落超40%。展現出爆發性增長潛力之后，它要證明自己的增長可持續性。

一個新故事，迫在眉睫。而吳越代表的奢侈品行業智慧，讓這個“新故事”能更順利地開講——他身上有泡泡瑪特要補的三堂課。

第一課，學習“稀缺”，實現品牌向上。

泡泡瑪特已不滿足于潮玩。2025年上半年，它在上海、北京高端商場開設了POP MART COLLECTION臻藏店，旗下珠寶品牌popop也在上海恒隆廣場和北京國貿商城開業，產品定價高達1.98萬元。

王寧曾在財報會上透露：“我們最近一直在研究關于奢侈品的邏輯，比如LV在國內行業有500億的生意，他是怎么做到充足的稀缺？這是一件很值得去學習的事情。”

吳越在LVMH數十年的經驗，正是教導如何泡泡瑪特塑造和維護品牌溢價的活教材。

第二課，管理“時間”，延長IP生命。

LABUBU的爆發已驗證了IP的爆發力，但如何讓IP擁有像奢侈品牌一樣的持久生命力？這需要一套完全不同的運營邏輯。畢竟爆款易得，經典難求。

最近，泡泡瑪特透露了一系列“玩偶”之外的布局方向。作為核心IP的LABUBU就有進一步價值釋放空間——LABUBU4.0版本確認將于2026年推出，且索尼影業已獲得該IP的電影改編權。

泡泡瑪特需要學會如何像LVMH運營奢侈品牌一樣運營它的頭部IP，將它們從流行符號轉化為擁有持久生命力的品牌資產。

第三課，駕馭“多元”，應對全球挑戰。

海外業務已成泡泡瑪特的增長引擎，2025年第三季度收入同比猛增超365%。但全球化意味著復雜的文化與管理挑戰。吳越統籌LVMH多品牌在華業務的經驗，正是泡泡瑪特管理全球多元團隊所需的。

實際上，需要新故事的泡泡瑪特，與一直關注年輕市場的LVMH早有接觸。2025年10月，LVMH旗下皮具品牌Moynat與Labubu設計師龍家升推出聯名包袋系列，LVMH董事長Bernard Arnault親自出席活動。

從產品聯名，到這次吳越進入董事會，泡泡瑪特的這個向上、向長、向外的新故事越發清晰。

然而，在人事變動公布后，泡泡瑪特股價并未大幅上漲。它需要證明的，不僅是能“高攀”奢侈品，更是能將奢侈品的品牌管理智慧，內化為自身可持續增長的能力。

3

二次旅程

王寧有一個愿景：“有的企業像草，長得快但價值不高；有的像花，美但短暫；我們想成為樹一樣的企業，把根扎得足夠深。”

引入吳越，是為這棵“樹”嫁接更強大的品牌基因，學習如何不僅長得快，更能活得久。當潮玩的爆發力遇上奢侈品的耐久力，這場實驗將重新定義：一個誕生于中國的潮流符號，能否以及如何長久地贏得世界。

奧義是在保持快速增長的同時，建立奢侈品牌般的稀缺性與永恒感，并從中取得精妙的平衡：既要規模，又要獨特；既要流行，又要經典。

在這個情感消費崛起的時代，能觸動人心的品牌，終將找到自己的位置。泡泡瑪特的“二次旅程”，才剛剛開始。