12月19日的拼多多股東大會，應該是拼多多近幾年、不出意外也是未來幾年信息量最大的一次股東會。

關鍵信息有兩個，一是拼多多開始實行聯席董事長制度，趙佳臻與陳磊共同出任集團聯席董事長和聯席CEO；二是按照陳磊的說法，Temu“用三年時間就走完了國內主站十年成長的路”，也就是說，Temu的體量已經接近國內主站。

同時，拼多多也罕見地公開了未來三年的階段性戰略：重倉中國供應鏈，創造一個更重視生態、更追求質量的新拼多多。

站在創業10周年的里程碑前，公開發言向來相較委婉的拼多多管理層也喊出“未來3年再造一個拼多多”的豪言。

Temu的成績單本質上是對中國供應鏈能力的驗證，對于未來路徑，股東會也傳遞出相對清晰的信號：從電商平臺的建設轉向對供應鏈的投資，從單純的交易撮合轉向產業生態共建。

這個看起來有點晦澀的表述，很可能是影響中國電商行業最重要的決策。

Temu里的供應鏈

拼多多高調公開新戰略定位的大背景，是Temu已經成為了全球影響力最大的電商平臺之一。

2025年三季度，Temu的GMV同比增長42%至1680億，虧損持續收窄。而按照Sensor Tower的《2025年購物季電商應用市場洞察》的口徑，2025年1-10月，Temu的月活用戶達到5.3億，蟬聯全球電商應用下載榜、月活躍用戶增長榜的冠軍。

一方面，隨著盈利拐點初步確立，曾因“燒錢擴張”備受爭議的Temu終于撥云見日，而在它的成長過程中，“全托管+半托管”的模式不僅被電商同行反復參考學習，也成為了跨境電商的標準答案。

傳統的跨境電商模式下，賣家多以熟諳互聯網營銷和電商運營的貿易商為主，只有少數頭部賣家會在壯大后自建工廠，大部分仍以“代工廠-運營商-平臺-海外消費者”的模式運作。

Temu創辦之初的游戲規則是保送工廠上C位，通過直連供需兩端的“全托管模式”，自己攬下了集散質檢、跨境物流、海外營銷獲客、售后服務等繁復的中間環節，不僅增強了品控，還極大地降低了中間成本。

整個2023年，“全托管”可謂跨境電商領域的年度熱詞。

基于這個思路，Temu針對成熟的跨境企業提供了“半托管”模式。“全托管+半托管”完美適應了中國高度成熟的供應鏈與全球消費市場的連接，這也是Temu高速增長的底色。

另一方面，“全托管+半托管”能夠為產業界接受，本身也是中國供應鏈集體推動的結果。

Temu的一端是海外消費者，另一端則是“世界工廠”語境下最典型的中國供應鏈：

比如番禺的服裝產業帶，從設計到銷售的整套流程走下來，最慢也只需要兩周；比如位于順德的亞洲最大洗碗機生產基地，每26秒就能下線一臺洗碗機；比如昆山的電子信息產業集群生產了全球1/3的筆記本電腦[1][2][3]。

其特點是“上下樓就是上下游，產業鏈就是產業園”的全鏈條生產，一個產品所有零部件的供應商，基本都能在一小時車程內找到。

對這些由“供應鏈”組成的“產業帶”來說，消費端的需求往往千變萬化，但產業帶更在意的是穩定的大規模的生產，很難靈活調整生產節奏。“全托管+半托管”可以讓產業帶的精力集中在生產制造環節。

另一方面，向海外市場擴張近幾年成為產業界共識，制造業產能需要釋放的窗口，不斷涌現的新品牌，也開始立足全球市場。這種對海外市場的訴求，進一步推動了Temu的高速成長。

也就是說，Temu的增長和中國制造業的海外擴張互為表里，它既是拼多多自身經營能力的體現，客觀上也由中供應鏈參與全球競爭的趨勢所“推動”。拼多多對自身戰略的調整和校準，也是基于這一背景。

如果把Temu過去的三年視為開辟海外的增量市場，那么拼多多“新三年”的核心目標，就是推動中國供應鏈進一步深入全球市場。

把“定義權”交給產業帶

2024年8月，拼多多推出了面向商家的“千億扶持”——“新質商家扶持計劃”，通過資金、技術、營銷等多方面的扶持，為產業帶商家的轉型鋪路。

一年后，一份《新質供給一周年發展報告》低調發布，揭開了拼多多體系內，產業帶的真實樣貌：

產業帶商家快速增長，95后、00后的年輕商家開始嶄露頭角成為主力，數量分別增長了31%和44%。商家背景更加多元，既包括返鄉創業的年輕人，又有接班的“廠二代”。

“新質商家扶持計劃”并非單純的補貼，它同時是拼多多對自身經營模式和戰略定位的一次集中校準，股東大會上，管理層的的表述概括了拼多多轉型的重心：電商會從“交易撮合”轉向“產業生態”。

究其細節，就是拼多多不僅僅是交易撮合方，還要將國內初見成效的模式擴展到Temu的跨境供應鏈，成為產業生態的建設者，其核心在于“產品定義權”。

傳統的供應鏈模式里，工廠生產什么樣的產品，通常是由品牌說了算，工廠作為受委托方，提供的是“生產能力”，而“產品定義”的權力及能力，其實都掌握在作為委托方的品牌手里。

而在工廠與品牌的微妙博弈中，邊界越來越模糊，工廠和產業帶逐漸走向臺前已經不是新鮮事。最近掃地機器人的鼻祖iRobot破產，就被自己的代工廠反向收購。

iRobot擁有的是“產品定義能力”，并借由代工廠的“生產能力”實現。拼多多對“產業生態”的投資，實際上就是在培育產業帶的“產品定義”能力，從而獲得“定義權”，實現品牌和品質的升級。

除了少數諸如消費電子、集成電路等品類，大部分消費品的生產、技術、工藝壁壘并不強，這種情況下，對消費市場需求的感知，以及從中提煉出的“產品定義”能力顯得尤為重要。

過去幾年，電商平臺的口水戰打得有來有回，拼多多看似偏安一隅，實則在投資產業帶上持續耕耘，這也是拼多多此前幾個季度放低增長，在電話會上自己唱空自己的原因。

在國內，拼多多的“新質供給”團隊已深入義烏百貨、晉江零食、佛山童裝、平湖箱包等上百個產業帶，通過多多視頻、店鋪黑標等工具幫助產業帶商家打造品牌。

舉例來說佛山的童裝商家透過多多視頻等流量窗口，捕捉到做童裝漢服的商機，實現單品年銷量破8萬，年銷售額增長至3000萬；

義烏的小商品商家，借拼多多的消費數據篩選出潛力產品，并在平臺的流量扶持下，讓新品獲得4-5倍的利潤增長，成長出一大批黑標授權店鋪；

河北的安新縣的鞋履代工生意以量大價優著稱，但長期困于出廠價低、同質化競爭嚴重，拼多多看到這個“北方鞋都”的產業痛點，加大對碳板鞋等中高端產品的流量扶持，讓百元跑鞋出圈，帶動商家單店月銷額破百萬。

這個過程中，拼多多提供的是對下游消費市場精確的感知，通過可量化的數據傳遞給上游產業帶，產業帶可以借助消費市場的變化，逐漸提煉出自身的“產品定義能力”，最終體現為拼多多與產業帶“共創”的作品。

在平臺的扶持下，產業帶商家一改傳統的低毛利貼牌模式，循序漸進地轉向做自主品牌，實現了對高附加值環節的掌控。

在拼多多接下來十年的戰略藍圖里，“賦能”模式將進一步復制到Temu的跨境供應鏈中，實現國內與國際供應鏈能力的同步升級與反哺。

寶貴的確定性

自誕生起，拼多多就和兩個名詞綁定的非常緊，一個是農業，一個是工廠，這兩者的共同點在于它們都是商品的生產者，是構成中國成熟供應鏈的螞蟻雄兵。

與其它主流電商平臺不同的是，拼多多進入行業以來，重點工作一直放在“農產品上行”和“工廠直供”方面，深度賦能生產者，讓它們擺脫看天吃飯的被動局面，獲得參與市場競爭的主動權。

從這個角度看，刻板印象里的“低價”，只是拼多多的表象，甚至是一種誤讀。事實上，拼多多追求的不僅不是“低價”，反而是幫上游生產者擺脫低價競爭的無底洞。在這個過程中，“低價”更多是一種消費者視角看到的結果，是打通直銷鏈路后的消費者紅利。

生產者們走向臺前的過程并不容易，令人欣慰的是，有拼多多一邊開源一邊兜底。

對生產者來說，它們最需要的東西是“確定性”，即生產的產品能被賣出去。工廠有自己的生產計劃，產線投資是固定的，但消費是靈活的，生產者通常難以敏銳甚至超前捕捉到市場動向。

這種情況下，拼多多的努力方向，是盡可能熨平生產剛性與消費靈活性的波動。

為了做到這一點，拼多多一方面基于龐大的用戶基數和海量的數據洞察，歸集分散的消費需求，最大程度幫工廠實現“以銷定產”；另一方面動用流量扶持和運營工具支持，給產品更多走向消費者的機會。

成立于1992年的上海老牌巧克力工廠申浦，早年間的銷售渠道主要是通過線下批發商進駐商超，創始人坦言：完全是憑經驗和客情關系做生意，根本不知道誰買走了產品。

上線拼多多后，創始人發現，后臺數據精準描摹出的用戶畫像，與依托經驗的傳統商業認知確實存在偏差。以前認為黑巧克力是自律年輕人的專屬零食，后來發現不少銀發群體用它改善血管功能，對消費者的需求更加確定后，品牌得以對癥下藥地升級產品和服務。

用三年時間成為越南紙巾市場Top 5的絲飄，出海的每一步都離不開拼多多給的強心劑。

在拼多多對越南邊境用戶已經完成市場教育的基礎上，絲飄幾乎沒有做任何產品調整，只是根據平臺人員的建議完成價格定位，并在平臺流量普惠和社交裂變玩法的加持下，以極低成本打開市場。

拼多多給予的確定性和安全感讓絲飄對于未來的增長滿懷信心，繼續穩步走向泰國、柬埔寨市場，創始人也坦言對平臺的信賴：“拼多多團隊走到哪，絲飄會跟上”。

被“新質供給”轉型惠及的產業帶越來越多，并逐漸向全球市場擴張，這是拼多多為中國供應鏈提供的寶貴的確定性。

電商江湖中，流量采買的時代事實上已經落幕，競爭重心轉向上游的供應鏈，誰能更高效地調度和賦能供應鏈，誰能為廣袤的產業帶提供寶貴的確定性，誰就能在保持優勢的同時快速響應市場。

這是拼多多和其他電商平臺最核心的區別，也是它最難以復制的部分。

[1] 番禺快時尚服裝加速出海，番禺日報

[2] 26秒下線一臺洗碗機！這就是廣東“智造”，21世紀經濟報道

[3] 央視《走遍中國》，聚焦昆山！昆山發布