撰文 | 陳述

編輯 | 楊勇

題圖 | 豆包AI

電動兩輪車走到講性能、講品質(zhì)的階段。一邊是新國標落地，一邊是以舊換新政策覆蓋電動自行車換購，換車需求由此獲得新增支撐。而再疊加外賣、通勤、短途出行等需求持續(xù)增長，高端電摩和合規(guī)電自正在重新劃出行業(yè)的價格帶和品質(zhì)、技術(shù)分界線。

在這場品質(zhì)升級戰(zhàn)中，一個以摩托車基因入局的品牌——極核，其發(fā)展路徑尤為值得關(guān)注。它的起點并非傳統(tǒng)電動車，而是春風動力多年摩托車業(yè)務(wù)之上的一次延伸。極核負責產(chǎn)品與渠道推進，春風動力提供研發(fā)與制造基礎(chǔ)能力支持。這種協(xié)同模式，使極核銷量在短期內(nèi)從年銷過萬躍升至十萬級。

正是在此基礎(chǔ)上，極核提出了一個雄心勃勃的目標。就在近期，極核在全國經(jīng)銷商大會上給出更“激進”的“三年躍遷”戰(zhàn)略藍圖，即從2026年至2028年開啟系統(tǒng)性增長路徑，最終在2028年實現(xiàn)銷量突破400萬臺，沖刺行業(yè)前五目標，同時完成從性能引領(lǐng)者進化為大眾市場首選高端一線品牌的戰(zhàn)略進階。然而，在一個年銷量上千萬輛、玩家眾多的兩輪市場中，極核的“三年躍遷”取決于哪些關(guān)鍵變量？

01、用春風動力的底子打磨高端兩輪

春風動力將極核電動定位為新增長曲線，專門聚焦高端電動出行領(lǐng)域。與許多從傳統(tǒng)鉛酸電動車走出的品牌相比，這種路徑的起點不同在于，其一端是已有規(guī)模的摩托車制造和研發(fā)體系，另一端是已然快速成長的新電動品牌。

圖源：極核官網(wǎng)

對于普通使用者而言，則更容易通過具體的產(chǎn)品感知極核的“沖勁”，而這些，正是春風動力的底子加極核的“作戰(zhàn)力”所帶來的差異化產(chǎn)品力。

某種程度上，極核的做法更接近“車輛動力總成”的思路，而不是單純的“電機加電池”組合。這種策略需要更高的前期研發(fā)投入和更長的開發(fā)周期，但一旦平臺成熟，在多車型共享、維護效率和升級能力上會有占位性優(yōu)勢。

研發(fā)投入與測試標準決定產(chǎn)品基本面，產(chǎn)能與制造能力關(guān)系到三年躍遷規(guī)劃能否形成持續(xù)供給。

春風動力在一份公告中提到，公司計劃在浙江桐鄉(xiāng)建設(shè)新的智能工廠，總投資約35億元，項目為年產(chǎn)300萬臺套摩托車、電動車及核心部件研產(chǎn)配套生產(chǎn)基地，并規(guī)劃自動化焊裝、涂裝與總裝生產(chǎn)線及信息化管理，用于支撐相關(guān)業(yè)務(wù)擴張。

從品牌傳播角度看，極核在講述產(chǎn)品時亦格外注重“摩托車級品質(zhì)”“高標準測試”“自研電驅(qū)”等實力拼圖。這種有底子再講故事的方式，與只依靠營銷噱頭的做法有明顯不同。對用戶而言，高性能電摩和通勤電自的差異很大，但只要都能感知到車架扎實、制動可靠、動力順暢，就更容易接受摩托車企業(yè)打造的電動兩輪。這套從摩托車繼承而來的研發(fā)與品質(zhì)體系，成為了極核切入市場并實施獨特產(chǎn)品策略的基石。

基于春風動力在綜合實力和技術(shù)底蘊上的背景優(yōu)勢，依托春風動力的底子，極核采取了與傳統(tǒng)電動車品牌差異化的市場切入策略。不是一開始就從傳統(tǒng)電動自行車賽道起步，而是先將高性能電摩做成“招牌菜”，再沿著品牌影響力往下延伸至更大眾的日常通勤產(chǎn)品領(lǐng)域。

02、用高端電摩和國標電自雙線作戰(zhàn)

在技術(shù)底蘊的基礎(chǔ)上，極核進一步通過差異化的產(chǎn)品組合擴大市場覆蓋。在高端電摩領(lǐng)域的市場占位，對極核的意義主要有兩個層面，一是幫助品牌快速建立與“動力”“操控”“玩樂”相關(guān)的“技術(shù)控”“理工男”形象；二是為后續(xù)產(chǎn)品下探提供品牌溢價基礎(chǔ)。

圖源：極核微信公眾號

當然，極核也很清楚，如果只停留在受眾規(guī)模相對有限高端電摩市場，天花板有限。基于此，其在近兩年更系統(tǒng)地布局通勤和日常出行場景。

一方面，品牌推出了C!TY系列、穿越機AE2等兩輪電動自行車和電輕摩產(chǎn)品，快步觸及更廣泛的城市通勤需求。另一方面，EZ4可以視為極核的重點產(chǎn)品布局之一。根據(jù)官方信息，EZ4提供電輕摩和電摩多個版本，起步價格在3000元左右，高配版本價格接近8000元區(qū)間，覆蓋從基礎(chǔ)通勤到進階乃至高階需求的目標用戶。

極核的做法，可以理解為，其正通過這類產(chǎn)品，從“玩車人群”延伸到“日常出行人群”，并且盡可能實現(xiàn)預(yù)期中的品牌溢價。

就在近期，極核在經(jīng)銷商大會上提出的“三年躍遷”規(guī)劃中披露，2026年起計劃推出15款新車型，覆蓋電自與電摩等產(chǎn)品方向。

在電摩端，極核通過拳頭產(chǎn)品組合持續(xù)增厚品牌的性能和實力定位；在電自端，則通過城市通勤等車系，與日常通勤和家庭出行深度綁定。雙線作戰(zhàn)的產(chǎn)品組合，讓極核能夠同時在高端圈層和大眾市場更精準地觸達目標用戶，也為其后續(xù)的渠道拓展和用戶運營夯實基礎(chǔ)。

極核的產(chǎn)品組合與渠道方式可謂配套推進。早期高速增長階段，電商平臺承擔了重要作用。相關(guān)統(tǒng)計顯示，極核在2024年部分電商平臺活動中，在摩托車類目銷售額榜單上位居前列，AE5等車型甚至成為帶動關(guān)注度的主打車型。

進入2024年下半年之后，極核對線下門店擴展明顯提速。春風動力曾對外披露，截至2024年年底，公司在國內(nèi)的兩輪車銷售網(wǎng)絡(luò)已覆蓋主要省市，極核電動門店數(shù)量快速增加。

由此來看，極核在經(jīng)銷商大會上公布的“三年躍遷”目標，規(guī)劃在2026年門店超過3200家、2027年超過5500家、2028年超過8500家，覆蓋核心商圈和下沉市場，這一規(guī)劃在面臨挑戰(zhàn)的同時，也顯示出清晰的落地路徑。

而線上線下打配合的做法，也有著極核自己的理解。一方面，高端電摩和熱門新品在電商平臺形成話題和曝光，通過線上內(nèi)容和用戶分享拉動品牌關(guān)注；電自、電輕摩和日常通勤產(chǎn)品則更依賴線下試騎和現(xiàn)場體驗，由門店完成成交與長期服務(wù)。這與許多傳統(tǒng)品牌先鋪渠道、再談品牌的做法不同，極核則更偏向先用產(chǎn)品和內(nèi)容吸引興趣，再用線上、線下雙渠道承接和深化服務(wù)。

03、2028年沖400萬臺，行業(yè)前五是否水到渠成

從行業(yè)常識上看，在品牌高度分散的兩輪市場中，如果單一品牌的市場份額接近5%，通常意味著其已進入頭部陣營。頭部企業(yè)在全國渠道、供應(yīng)鏈議價能力和品牌認知上的優(yōu)勢會更加明顯，同時也承擔更高的產(chǎn)品安全和服務(wù)預(yù)期。

因此，400萬臺、行業(yè)前五，既是追求更大規(guī)模的目標，也意味著需要在品牌、產(chǎn)品、安全和服務(wù)上達到更高水平，售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)需要在門店擴張過程中保持一致的交付與響應(yīng)質(zhì)量。

要判斷行業(yè)前五是否水到渠成，需要同時看高端電摩和新國標電自兩個主要賽道。極核目前的門店數(shù)量還處在快速擴張階段，與傳統(tǒng)品牌在下沉市場的覆蓋程度存在一定差距。這也意味著，極核在高端電摩賽道更接近后來者追趕的狀態(tài)，在新國標電自賽道則需要補齊渠道和價格帶方面的“功課”。

圖源：極核微信公眾號

極核的優(yōu)勢在于，有摩托車企業(yè)的研發(fā)制造基礎(chǔ)、有相對激進的中高端產(chǎn)品線，也有正在釋放的電商與社交媒體傳播能力。挑戰(zhàn)在于，線下門店數(shù)量與傳統(tǒng)巨頭相比仍需快速補強，服務(wù)體系需要在擴張過程中保持穩(wěn)定質(zhì)量，同時在多地區(qū)政策和標準差異下保持合規(guī)。

從行業(yè)規(guī)模、極核現(xiàn)有基礎(chǔ)和未來三年的規(guī)劃來看，可以做出一個相對穩(wěn)妥的判斷，極核的400萬臺、行業(yè)前五目標，既不能簡單視為水到渠成，也不屬于完全遙不可及。

從有利方面看，極核依托春風動力成熟的制造體系和研發(fā)平臺，在高性能電摩和高品質(zhì)電自方面有明顯優(yōu)勢，疊加新國標和以舊換新政策帶來的更新需求，整個市場向中高端遷移的方向較為確定。

從需要關(guān)注的方面看，渠道擴張速度、服務(wù)體系穩(wěn)定性和多產(chǎn)品線之間的投入平衡，都考驗企業(yè)的精細運營能力。尤其是在傳統(tǒng)品牌深耕多年的下沉市場，極核需要通過差異化產(chǎn)品和服務(wù)來爭取份額，而不只是依賴高性能產(chǎn)品帶來的品牌關(guān)注度。

在這條路徑上，電驅(qū)平臺的可靠性、車架和制動系統(tǒng)的長期表現(xiàn)、門店和服務(wù)人員的專業(yè)程度、產(chǎn)品更新頻率與二手保值情況，這些因素將決定極核能否撐起400萬臺的年銷量。

整體來看，從性能標簽到出行品牌，關(guān)鍵在“日常體驗”。回顧極核近幾年的發(fā)展，可以看到比較清晰的三步路線，即，先用高端電摩在細分圈層站穩(wěn)腳跟，再通過符合新國標的電自和日常通勤產(chǎn)品向更廣泛用戶延伸，最后依托春風動力的綜合實力和新工廠產(chǎn)能，嘗試在三年內(nèi)沖擊400萬臺銷量和行業(yè)前五。

因此，極核的“三年躍遷”絕非水到渠成，而是一場基于硬核實力的系統(tǒng)性攻堅。其400萬臺目標的實現(xiàn)，最終取決于能否將技術(shù)底蘊，無縫轉(zhuǎn)化為大規(guī)模的渠道落地與極致的用戶體驗。