據(jù)多家官媒報(bào)道，宗馥莉辭職了，辭去娃哈哈集團(tuán)法定代表人、董事長、董事等職務(wù)，雖然去年也傳出過辭職傳聞，但是這次應(yīng)該是真的，在中國的文化中，事不過三，不到兩年，兩次辭職，不是真的也成真的了。我還是想復(fù)盤一下她執(zhí)掌娃哈哈之后的過程，有很多教訓(xùn)。

01、宗馥莉接班后做錯了什么？

2024年2月25日，娃哈哈創(chuàng)始人、董事長宗慶后去世，娃哈哈是中國的知名企業(yè)，更是眾多80后90后兒時喜愛的飲品，宗慶后的去世，已到中年的80后90后心中，也重疊了兒時歡樂已逝的復(fù)雜情感，宗慶后在公眾的印象是“一鞋一妻一女”，這是一個中國傳統(tǒng)父親的形象，雖然嚴(yán)厲，但是有擔(dān)當(dāng)和責(zé)任感。

無數(shù)男人從反感嚴(yán)父，到理解嚴(yán)父，最終成為嚴(yán)父，宗慶后對員工不錯，也做了不少慈善，社會評價(jià)一直不錯，他的去世，在網(wǎng)絡(luò)上引起眾多網(wǎng)友的哀悼，甚至有人不遠(yuǎn)千里到杭州送行，那些為家庭負(fù)重前行的外賣員也自發(fā)給宗老送行，可以說，作為企業(yè)家，宗慶后的去世是有史以來受到公眾哀悼最多的。

宗馥莉作為獨(dú)女，順利接班是自然的，她已經(jīng)在集團(tuán)歷練20多年，早已被內(nèi)定為接班人，她執(zhí)掌娃哈哈是所有人的期望，按照中國人傳統(tǒng)的思維，子承父業(yè)后，應(yīng)該做的是廣施恩惠，收買人心，穩(wěn)定朝局，切忌大刀闊斧進(jìn)行改革，而從小留學(xué)的宗馥莉卻反其道而行之，接班后就進(jìn)行了改革。

宗馥莉的改革主要集中在兩個方面，一個是對渠道進(jìn)行改革，另一個是對職工持股進(jìn)行更改，宗慶后親手建立的“聯(lián)銷體”渠道模式，和經(jīng)銷商深度利益綁定，為娃哈哈成功的基礎(chǔ)，雖然在電商模式下反應(yīng)不足，但是驟然大刀闊斧的改革，恐怕是丟了西瓜撿了籽麻，從而漸漸失去經(jīng)銷商的支持。

如果說渠道改革是對外，那么職工持股進(jìn)行改革就是對內(nèi)了，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，員工持股計(jì)劃早已和廣大核心員工形成了千絲萬縷的利益綁定關(guān)系，尤其是資深員工，幾十年的賬怎么可能在短時間內(nèi)算完，激進(jìn)的改革方式，必然受到利益團(tuán)體的強(qiáng)烈反抗，最終導(dǎo)致的結(jié)果是內(nèi)部不穩(wěn)。

改革是需要權(quán)威的，很顯然，宗馥莉的權(quán)威來自于她的父親，她的父親一死，就急于對她父親制定的制度進(jìn)行改革，這本身就是在削弱自己父親的權(quán)威，進(jìn)而削弱自己的合法性，俄羅斯反斯大林的結(jié)果我們都看到了，宗馥莉在自己沒有建立權(quán)威的情況下，就對父親制定的制度大動刀，那么必然也將支持他父親的勢力推到了對立面。

02、私生子的曝光徹底消除了父親的權(quán)威

2024年的宗馥莉應(yīng)該是自信且意氣風(fēng)發(fā)的，因?yàn)橐磺卸际菢I(yè)績說話，2024年娃哈哈的營收重回700億，而2015年以來，娃哈哈的營收始終在四五百億徘徊，宗馥莉一接手，立馬從500億回升到700億，業(yè)績代表一切，這必然為她帶來自信和權(quán)威，但是，這些業(yè)績增長是她改革的結(jié)果嗎？

2024年娃哈哈的業(yè)績大幅增長背后的原因是值得深究的，因?yàn)楫?dāng)時對于宗慶后的宣傳確實(shí)太成功了，堪稱一代企業(yè)家楷模，估計(jì)只有任正非可以比肩了，很多網(wǎng)友基于這一點(diǎn)，甚至自發(fā)展為對其競爭對手——農(nóng)夫山泉——的討伐，這種對立一度發(fā)展到線下，娃哈哈也獲得巨量的曝光和網(wǎng)絡(luò)支持之聲，這些促進(jìn)了娃哈哈的銷售。

娃哈哈2024年激增的營收掩蓋的很多問題，今年7月份香港法院的一起官司，徹底撕開了背后的不堪，宗慶后竟然有私生子，而且還是三個，他們現(xiàn)在和同父異母的姐姐宗馥莉打官司，爭奪遺產(chǎn)，根據(jù)宗慶后的遺囑，給這三個私生子每人7億美元的信托，但是宗慶后只往賬戶中打了18億美元，還差3億美元。

宗馥莉掌權(quán)后，不僅沒有將后續(xù)的3億美元注入，還往外轉(zhuǎn)移了一筆錢，以確定該信托并未完全成立，這起事情的后果是嚴(yán)重的，第一是內(nèi)部分裂，第二是宗慶后形象盡毀。宗慶后為何不在生前就將剩余3億美元轉(zhuǎn)入呢？為何要留下這么一個缺口呢？按照中國傳統(tǒng)文化的理解，應(yīng)該是希望宗馥莉這個姐姐對三個私生子施恩，以此施加一個巨大的道德包袱，以免三個私生子未來和宗馥莉爭奪企業(yè)經(jīng)營的資產(chǎn)。

很顯然宗馥莉沒能明白父親的一片苦心，她雖然在娃哈哈歷練了20多年，但是并沒有了解到中國文化的內(nèi)涵，或許她對父親是有怨恨的，這種原因是父親對婚姻的不忠，對妻子的不仁，原配的孩子很難和“小三”的孩子和平相處，母親的哀怨往往會傳遞給孩子，一旦翻身掌權(quán) ，必然要出口氣“報(bào)仇”。

這種“復(fù)仇”當(dāng)然是很爽的，符合大女主的人設(shè)，但是你忽略了什么？你父親是公司的門面，他的死為公司做出了巨大貢獻(xiàn)，將娃哈哈的品牌價(jià)值推高到前所未有的地步，私生子丑聞爆出，形象盡毀，你父親權(quán)威的毀滅，必將導(dǎo)致你的權(quán)威受損 ，也必將污染到娃哈哈品牌，如果娃哈哈價(jià)值1000億，娃哈哈這個品牌就價(jià)值900億。

03、宗馥莉只持有娃哈哈29.4%的股份

品牌對一家飲料企業(yè)有多重要？世界上最大的飲料品牌是可口可樂，其總裁曾經(jīng)說過一句話，即便是所有工廠在一夜之間全部被燒毀，只要保留“可口可樂”品牌，三個月內(nèi)可重建生產(chǎn)線，這句話足以說明飲料品牌對企業(yè)的重要性，所有的固定資產(chǎn)都不重要，因?yàn)闆]有稀缺性和唯一性，所有的渠道也可以推倒重來，只要品牌不受損，一切都可以重來。

宗馥莉的復(fù)仇扯出了私生子的丑聞，宗慶后從“宗老”變成“老宗”，這塊牌坊已經(jīng)變成負(fù)資產(chǎn)，娃哈哈這個品牌遭受成立以來最大的重?fù)簦@一錘子，是宗馥莉砸下去的，你砸的僅僅是一個品牌嗎？是無數(shù)以此為生的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)，是無數(shù)為之奉獻(xiàn)的員工，娃哈哈品牌受損，這些人的利益將遭受重大損失，宗馥莉自然就站到了對立面。

事情還沒完，她從始至終都忽略了一個事情，娃哈哈不是宗家的家族企業(yè)，宗馥莉只持有29.4%的股份，是二股東，大股東是杭州上城區(qū)國資委，持股46%，宗馥莉是少數(shù)股東和職業(yè)經(jīng)理人的復(fù)合體，你能平穩(wěn)接班，大股東樂觀其成，不想折騰，但是你對娃哈哈的品牌造成重大傷害的時候，利益受損最大的是大股東，他們隨時可以收回管理權(quán)。

有些事情是不能公開討論的，宗慶后以及宗家在娃哈哈體系外建立了一個商業(yè)體系，但是這個體系用的是娃哈哈的品牌資產(chǎn)，這種行為是可大可小的，往大了說涉嫌國有資產(chǎn)流失，往小了說這么多年都沒出事，說明上面是容忍的，幾十年了，往前查，涉及的人和事就太多了，況且宗慶后的名聲還那么好，具有很強(qiáng)的象征意義。

上面即便想查也找不到好的切入點(diǎn)，宗馥莉倒好，自己捅了出來，父親宗慶后是一尊金佛，良好的名聲也是金鐘罩，能護(hù)體的，這下子全破了，在全民討論的過程中，勢必會涉及到國有資產(chǎn)流失的問題，輿論過大，如果不查清楚給個結(jié)論，好像也說不過去，這些事情現(xiàn)在都是雷，不知道什么時候爆。

最近，宗家和宗馥莉又注冊了滬小娃和宗小娃兩個新品牌，看來是準(zhǔn)備脫離娃哈哈這個品牌了，其實(shí)所謂的獨(dú)立、大女主人設(shè)，最后還是得依靠父親留下的資產(chǎn)而活，真有能力，我不接班，真有能力，哪怕我現(xiàn)在出局了，我也注冊一個和娃哈哈以及宗家沒有任何關(guān)系的品牌，我一樣能做起來，那也證明了你的本事。

宗馥莉出局娃哈哈董事會，如果事情到此為止，她還算是幸運(yùn)的，怕就怕還有更壞的結(jié)果在前面等著，回首望去，不知道她是否會后悔。