?帶隊(duì)伍最好的辦法，不是在專業(yè)本身上全能示范，而是抓住主營(yíng)業(yè)務(wù)這個(gè)“牛鼻子”來示范。正如毛澤東所指出的：解決問題，需要先抓住問題的主要矛盾，從而實(shí)現(xiàn)綱舉目張。

作者：中外管理傳媒 任慧媛 楊光 辛國(guó)奇

來源：摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》

哲理的故事：

“我從小像是個(gè)全能運(yùn)動(dòng)員，十二三歲就下地干活，十九歲當(dāng)兵，干過技術(shù)工程師，去過發(fā)電廠實(shí)習(xí)，干過采購(gòu)、干過文書，在春花廠也是技術(shù)、質(zhì)量、外貿(mào)、生產(chǎn)一把抓，什么活我都干。年輕時(shí)候經(jīng)歷的東西多，給我后來的創(chuàng)業(yè)帶來很大幫助。”倪祖根（萊克電氣董事長(zhǎng)）回憶起這段歲月，充滿了成就感。

回望剛創(chuàng)業(yè)時(shí)，倪祖根并沒有像別人那樣去花大錢組建專業(yè)團(tuán)隊(duì)。當(dāng)時(shí)的萊克，除了老板自己，沒有總經(jīng)理，沒有副總經(jīng)理，沒有總監(jiān)，也沒有科長(zhǎng)。除了一線工人之外，公司沒有幾個(gè)專業(yè)人員，基本上都是半路出家，其中外貿(mào)銷售負(fù)責(zé)人還是由高中英語(yǔ)老師轉(zhuǎn)行而來的。

但倪祖根認(rèn)為：創(chuàng)業(yè)沒有團(tuán)隊(duì)沒關(guān)系，就自己從零開始帶。

其中，萊克時(shí)任外貿(mào)銷售部的負(fù)責(zé)人就是倪祖根最先帶出來的“專家型銷售”。

1995年3月，該負(fù)責(zé)人剛剛從英語(yǔ)老師崗位辭職，入職了萊克，第一次跟著倪祖根去上海與一位韓國(guó)人談一筆生意，他從中負(fù)責(zé)翻譯。

萬事開頭難。當(dāng)時(shí)，由于該負(fù)責(zé)人初步接觸到家電業(yè)務(wù)，所知限于皮毛，以至于一些比較專業(yè)的詞匯，也只能翻譯出七成的意思。但當(dāng)時(shí)剛剛創(chuàng)立的萊克，外貿(mào)業(yè)務(wù)本來就處在破冰階段，如果翻譯再一打折，談判更是大概率要告吹了。一時(shí)間該負(fù)責(zé)人有些窘迫。

可令他沒想到的是，倪祖根竟憑著他打了折的翻譯也能迅速領(lǐng)會(huì)對(duì)方的意思，用畫圖的方式與對(duì)方交流，并最終達(dá)成了合作！

參與了整個(gè)過程的外貿(mào)負(fù)責(zé)人，在深感佩服的同時(shí)也領(lǐng)悟到：倪祖根之所以能夠準(zhǔn)確抓住對(duì)方談話的關(guān)鍵點(diǎn)，而實(shí)現(xiàn)了無障礙交流，這是建立在他扎實(shí)的專業(yè)功底基礎(chǔ)之上的。

這讓該負(fù)責(zé)人深受啟發(fā)：一定要成為產(chǎn)品專家型的銷售，才能跟客戶進(jìn)行有價(jià)值的談判。否則，就只能單純停留在討價(jià)還價(jià)甚至灰色營(yíng)銷的低級(jí)階段。

從那之后，他從學(xué)習(xí)與產(chǎn)品相關(guān)的知識(shí)開始，熟悉每一個(gè)核心零部件的原理、測(cè)試方法、安全認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)等等。尤其是安全認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，他可以非常流利地背出來。而且作為一個(gè)地道的“文科生”，他還掌握了與產(chǎn)品性能相關(guān)的所有公式，做到信手拈來。

那時(shí)，所有的外貿(mào)傳真都是倪祖根起草好，再交給該負(fù)責(zé)人來翻譯后發(fā)出。收到對(duì)方傳真后，先由該負(fù)責(zé)人翻譯好再給倪祖根。“我當(dāng)時(shí)只有一個(gè)要求，就是（客戶）傳真過來后，他們必須兩個(gè)小時(shí)之內(nèi)翻譯好給我。”倪祖根說，“我處理好，兩個(gè)小時(shí)之內(nèi)再傳回去。這樣反復(fù)一年后，管外貿(mào)的干部就知道怎么去處理了。”

一年的翻譯工作和手把手傳幫帶，該負(fù)責(zé)人對(duì)于產(chǎn)品營(yíng)銷、商務(wù)法則、訂單運(yùn)營(yíng)、質(zhì)量改善、項(xiàng)目管理等方面的銷售業(yè)務(wù)逐步有了門道。并在10年時(shí)間里，將萊克的產(chǎn)品銷售到了全球60多個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)。

“領(lǐng)導(dǎo)的身影是下屬的榜樣。對(duì)下屬最好的‘管理’，是以身作則、言傳身教。”倪祖根如是說。

與此同時(shí)，倪祖根也對(duì)其他幾位初創(chuàng)成員進(jìn)行言傳身教，以至于公司創(chuàng)辦第一年就做出了5000多萬利潤(rùn)，并很快使管理步入正軌。

故事的哲理：

創(chuàng)業(yè)者不可能什么都會(huì)，也不可能什么人都有。業(yè)務(wù)都是跑出來的，隊(duì)伍都是帶出來的。問題是創(chuàng)業(yè)者在什么都缺時(shí)，用什么帶？特別是還要帶出組織需要的各種專業(yè)能力。最好的辦法，是用“業(yè)務(wù)”帶出“專業(yè)”。專業(yè)林林總總，貌似隔行如隔山。但萬變不離其宗，它們都只有緊緊“鏈合”主營(yíng)業(yè)務(wù)時(shí)，才會(huì)真正產(chǎn)生價(jià)值。因此，用始終“鏈合”業(yè)務(wù)練出來的專業(yè)，才是“真專業(yè)”。帶隊(duì)伍最好的辦法，不是在專業(yè)本身上全能示范，而是抓住主營(yíng)業(yè)務(wù)這個(gè)“牛鼻子”來示范。正如毛澤東所指出的：解決問題，需要先抓住問題的主要矛盾，從而實(shí)現(xiàn)綱舉目張。（楊光）