?帶隊(duì)伍最好的辦法,不是在專業(yè)本身上全能示范,而是抓住主營(yíng)業(yè)務(wù)這個(gè)“牛鼻子”來示范。正如毛澤東所指出的:解決問題,需要先抓住問題的主要矛盾,從而實(shí)現(xiàn)綱舉目張。
作者:中外管理傳媒 任慧媛 楊光 辛國(guó)奇
來源:摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》
哲理的故事:
“我從小像是個(gè)全能運(yùn)動(dòng)員,十二三歲就下地干活,十九歲當(dāng)兵,干過技術(shù)工程師,去過發(fā)電廠實(shí)習(xí),干過采購(gòu)、干過文書,在春花廠也是技術(shù)、質(zhì)量、外貿(mào)、生產(chǎn)一把抓,什么活我都干。年輕時(shí)候經(jīng)歷的東西多,給我后來的創(chuàng)業(yè)帶來很大幫助。”倪祖根(萊克電氣董事長(zhǎng))回憶起這段歲月,充滿了成就感。
回望剛創(chuàng)業(yè)時(shí),倪祖根并沒有像別人那樣去花大錢組建專業(yè)團(tuán)隊(duì)。當(dāng)時(shí)的萊克,除了老板自己,沒有總經(jīng)理,沒有副總經(jīng)理,沒有總監(jiān),也沒有科長(zhǎng)。除了一線工人之外,公司沒有幾個(gè)專業(yè)人員,基本上都是半路出家,其中外貿(mào)銷售負(fù)責(zé)人還是由高中英語(yǔ)老師轉(zhuǎn)行而來的。
但倪祖根認(rèn)為:創(chuàng)業(yè)沒有團(tuán)隊(duì)沒關(guān)系,就自己從零開始帶。
其中,萊克時(shí)任外貿(mào)銷售部的負(fù)責(zé)人就是倪祖根最先帶出來的“專家型銷售”。
1995年3月,該負(fù)責(zé)人剛剛從英語(yǔ)老師崗位辭職,入職了萊克,第一次跟著倪祖根去上海與一位韓國(guó)人談一筆生意,他從中負(fù)責(zé)翻譯。
萬事開頭難。當(dāng)時(shí),由于該負(fù)責(zé)人初步接觸到家電業(yè)務(wù),所知限于皮毛,以至于一些比較專業(yè)的詞匯,也只能翻譯出七成的意思。但當(dāng)時(shí)剛剛創(chuàng)立的萊克,外貿(mào)業(yè)務(wù)本來就處在破冰階段,如果翻譯再一打折,談判更是大概率要告吹了。一時(shí)間該負(fù)責(zé)人有些窘迫。
可令他沒想到的是,倪祖根竟憑著他打了折的翻譯也能迅速領(lǐng)會(huì)對(duì)方的意思,用畫圖的方式與對(duì)方交流,并最終達(dá)成了合作!
參與了整個(gè)過程的外貿(mào)負(fù)責(zé)人,在深感佩服的同時(shí)也領(lǐng)悟到:倪祖根之所以能夠準(zhǔn)確抓住對(duì)方談話的關(guān)鍵點(diǎn),而實(shí)現(xiàn)了無障礙交流,這是建立在他扎實(shí)的專業(yè)功底基礎(chǔ)之上的。
這讓該負(fù)責(zé)人深受啟發(fā):一定要成為產(chǎn)品專家型的銷售,才能跟客戶進(jìn)行有價(jià)值的談判。否則,就只能單純停留在討價(jià)還價(jià)甚至灰色營(yíng)銷的低級(jí)階段。
從那之后,他從學(xué)習(xí)與產(chǎn)品相關(guān)的知識(shí)開始,熟悉每一個(gè)核心零部件的原理、測(cè)試方法、安全認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)等等。尤其是安全認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn),他可以非常流利地背出來。而且作為一個(gè)地道的“文科生”,他還掌握了與產(chǎn)品性能相關(guān)的所有公式,做到信手拈來。
那時(shí),所有的外貿(mào)傳真都是倪祖根起草好,再交給該負(fù)責(zé)人來翻譯后發(fā)出。收到對(duì)方傳真后,先由該負(fù)責(zé)人翻譯好再給倪祖根。“我當(dāng)時(shí)只有一個(gè)要求,就是(客戶)傳真過來后,他們必須兩個(gè)小時(shí)之內(nèi)翻譯好給我。”倪祖根說,“我處理好,兩個(gè)小時(shí)之內(nèi)再傳回去。這樣反復(fù)一年后,管外貿(mào)的干部就知道怎么去處理了。”
一年的翻譯工作和手把手傳幫帶,該負(fù)責(zé)人對(duì)于產(chǎn)品營(yíng)銷、商務(wù)法則、訂單運(yùn)營(yíng)、質(zhì)量改善、項(xiàng)目管理等方面的銷售業(yè)務(wù)逐步有了門道。并在10年時(shí)間里,將萊克的產(chǎn)品銷售到了全球60多個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)。
“領(lǐng)導(dǎo)的身影是下屬的榜樣。對(duì)下屬最好的‘管理’,是以身作則、言傳身教。”倪祖根如是說。
與此同時(shí),倪祖根也對(duì)其他幾位初創(chuàng)成員進(jìn)行言傳身教,以至于公司創(chuàng)辦第一年就做出了5000多萬利潤(rùn),并很快使管理步入正軌。
故事的哲理:
創(chuàng)業(yè)者不可能什么都會(huì),也不可能什么人都有。業(yè)務(wù)都是跑出來的,隊(duì)伍都是帶出來的。問題是創(chuàng)業(yè)者在什么都缺時(shí),用什么帶?特別是還要帶出組織需要的各種專業(yè)能力。最好的辦法,是用“業(yè)務(wù)”帶出“專業(yè)”。專業(yè)林林總總,貌似隔行如隔山。但萬變不離其宗,它們都只有緊緊“鏈合”主營(yíng)業(yè)務(wù)時(shí),才會(huì)真正產(chǎn)生價(jià)值。因此,用始終“鏈合”業(yè)務(wù)練出來的專業(yè),才是“真專業(yè)”。帶隊(duì)伍最好的辦法,不是在專業(yè)本身上全能示范,而是抓住主營(yíng)業(yè)務(wù)這個(gè)“牛鼻子”來示范。正如毛澤東所指出的:解決問題,需要先抓住問題的主要矛盾,從而實(shí)現(xiàn)綱舉目張。(楊光)
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