在很多介紹六西格瑪?shù)臅⒄n程或標(biāo)準(zhǔn)文件里，Champion 和 Sponsor 往往被放在一個看起來非常清晰、非常“合理”的組織架構(gòu)中。每個角色有明確的定義，有職責(zé)清單，也有一套看似可以直接復(fù)制的分工方式。但一旦真的落到企業(yè)現(xiàn)場，尤其是不同規(guī)模、不同行業(yè)、不同管理成熟度的公司里，這兩個角色經(jīng)常會被混在一起使用，甚至在一些公司里干脆被當(dāng)成同一個人。

優(yōu)思學(xué)院認(rèn)為，這種混淆并不完全是“理解錯誤”，而更像是一種現(xiàn)實妥協(xié)。因為很多六西格瑪?shù)慕巧O(shè)計，本身就帶有大型跨國企業(yè)的背景假設(shè)，比如通用電氣（GE）那樣的組織規(guī)模、管理層級和資源配置能力。當(dāng)這些前提條件不存在時，照搬架構(gòu)，反而會制造新的問題。

如果回到 ISO 13053 標(biāo)準(zhǔn)本身來看，對 Champion 和 Sponsor 的定義，其實并不曖昧，只是它假設(shè)企業(yè)有能力把“戰(zhàn)略角色”和“項目角色”分開。

先說 Champion。按照 ISO 13053 的描述，Champion 通常是組織中的高層成員，可能是總監(jiān)、副總裁，或者質(zhì)量體系負(fù)責(zé)人。他的第一職責(zé)，并不是盯項目細(xì)節(jié)，而是站在企業(yè)層面，決定六西格瑪要不要做、怎么做、做到什么程度。也就是說，Champion 關(guān)注的是“方向”而不是“執(zhí)行”。

在標(biāo)準(zhǔn)語境里，Champion 要做的事情有兩個核心點。一個是定義六西格瑪在企業(yè)中的部署戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略不只是口號，而是明確六西格瑪服務(wù)于什么目標(biāo)，是降成本、提質(zhì)量、縮交期，還是支撐長期競爭力。另一個是確保六西格瑪項目與企業(yè)戰(zhàn)略之間是連得上的，不是為了做項目而做項目。

但在實際企業(yè)中，這一步往往最容易被弱化。很多公司會直接跳過戰(zhàn)略層的思考，先把培訓(xùn)搞起來，先選幾個項目試試。Champion 于是變成了“掛名角色”，甚至只是簽字的人。六西格瑪看起來在推，但推到哪、推到什么程度，沒有人真正負(fù)責(zé)。

Sponsor 則完全是另一種角色邏輯。Sponsor 更接近項目的“現(xiàn)實擁有者”。他往往是某個流程、某個業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人，項目就在他的地盤上發(fā)生。項目做得好不好，很多后果最終都會落回到他身上。

按照 ISO 13053 的定義，Sponsor 的職責(zé)非常具體，而且高度圍繞項目本身展開。他要支持項目，要提供資源，要在階段評審中參與決策，要幫助黑帶或綠帶清除障礙，還要確保改進(jìn)方案真正被實施，而不是停在報告里。

在這里有一個很現(xiàn)實的判斷標(biāo)準(zhǔn)：誰有權(quán)力調(diào)人、調(diào)時間、調(diào)預(yù)算，誰就更適合做 Sponsor。比如一個關(guān)于采購全過程的六西格瑪項目，如果 Sponsor 是采購經(jīng)理，很多事情會順得多；如果 Sponsor 只是一個與采購平級、但“名義上支持”的角色，項目往往會在資源協(xié)調(diào)上反復(fù)卡住。

這也是為什么在不少公司里，Sponsor 常常是部門經(jīng)理、營運負(fù)責(zé)人，甚至是廠長，而不是質(zhì)量部門的人。不是因為質(zhì)量不重要，而是因為項目需要“實權(quán)”。

問題就出在這里。很多企業(yè)規(guī)模不大，高層本身就身兼數(shù)職。戰(zhàn)略由他定，資源也在他手里，項目成敗同樣影響他的績效。于是 Champion 和 Sponsor 自然合并成一個人。這在操作上很方便，但風(fēng)險也隨之出現(xiàn)。

當(dāng) Champion 和 Sponsor 是同一個人時，戰(zhàn)略和項目會高度耦合。有時這是好事，決策快，資源到位。但也有時候，項目會被短期壓力牽著走，戰(zhàn)略層面的堅持反而消失了。六西格瑪從一種長期改進(jìn)機制，變成了“救火工具”。

優(yōu)思學(xué)院認(rèn)為，關(guān)鍵不在于是否嚴(yán)格區(qū)分 Champion 和 Sponsor，而在于企業(yè)是否清楚這兩種職責(zé)的差異。即便是同一個人承擔(dān)，也要在不同場景下“切換帽子”。在談方向、談投入、談取舍時，他是 Champion；在談資源、談節(jié)奏、談落地時，他是 Sponsor。

很多六西格瑪推行不順，并不是工具問題，也不是員工能力問題，而是角色預(yù)期從一開始就沒有被說清楚。大家默認(rèn)“你應(yīng)該支持”，卻沒有具體到支持到什么程度、支持什么、不支持什么。

如果企業(yè)規(guī)模較小，完全可以簡化角色設(shè)計，但不能簡化責(zé)任。反過來，大型組織如果有條件區(qū)分角色，卻把 Champion 拉進(jìn)項目日常管理，或者讓 Sponsor 參與戰(zhàn)略博弈，反而會模糊邊界。

六西格瑪本身并不強制一種組織結(jié)構(gòu)，它更像是一套對“誰該為哪一類問題負(fù)責(zé)”的提醒。架構(gòu)行不行，取決于企業(yè)是否愿意先理解這些角色的本意，再決定怎么用，而不是反過來。

這也是優(yōu)思學(xué)院反復(fù)強調(diào)的一點：先弄清楚職責(zé)和權(quán)限，再談角色分配。否則，不管叫 Champion 還是 Sponsor，都只會變成名詞，而不是機制。