vivo的取舍：為何“不做什么”比“做什么”更重要

【摘要】當整個行業在尋覓下一個風口時，vivo在做一道減法題。2026年2月3日，vivo創始人沈煒在新年致辭中給出了一個“反共識”的答案：拒絕短期誘惑，堅守“不為”，方能更純粹地“有為”。

科技產業、尤其是消費電子行業總難免癡迷于“下一個顛覆性產品”，但歷史上很多真正的顛覆并非總是以轟鳴的方式到來。

一次克制的選擇、一個針對四年老用戶的系統優化、或是一次讓設備更智能的算法升級，都是打動客戶心智的關鍵原因。

vivo的實踐給出的答案是，關注用戶的真實體驗，共情深度場景，然后堅持長期主義。在此基礎上，未來幾年乃至十年，vivo能夠靠手機生態進化出強大的個人智能體，是下一個關鍵看點。

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以下為正文：

2026農歷新年在即，手機市場競爭也迎來一個開端，此前多年連續拿下國內市場第一的手機品牌vivo，則正在選擇了一條“反共識”道路。

IDC數據顯示，中國智能手機行業競爭仍然激烈。2025年，全球智能手機出貨量達到12.6億臺，實現了1.9%的同比增長。其中，中國智能手機市場出貨量約為2.85億臺，同比下降0.6%。

在此基礎上，新的一年如何選擇業務、謀篇布局成為各家穩住業績的普遍考量。2026年2月3日的vivo線上年會，創始人、總裁兼首席執行官沈煒發表新年致辭《2026，篤心篤行》，明確表示公司將拒絕短期誘惑，堅守“不為”，埋頭深耕“用戶導向”的因。

那么，一個關鍵的問題自然浮現：在手機不斷推陳出新、開疆擴土的時代，看似一氣化三清的 “不為”策略是如何造就vivo多年好成績的？

這不僅是對vivo發展路徑的思考，也是整個行業值得深入剖析的樣本。

定力

vivo創始人、總裁兼首席執行官沈煒在致辭中表示，回望三十年歷程，vivo 之所以能成為 vivo，不僅源于我們始終堅持做正確的事，更因為那些我們堅決不做的事——“擇其不為，進而有為”。

如何首先理解“不為”，是外界探析內嵌于vivo的品牌策略中重要的一環。

舉例而言，從產品定義權上看，2025年X300系列的研發中，公司曾經面對過“電池容量是否為同期最小”的質疑，彼時，vivo內部以“ADBR”（用戶續航滿意度）等體驗指標作為決策依據，選擇“不為”——在保障一天一充滿意度超過93%的前提下，將寶貴的機身空間讓渡給更具綜合價值的體驗。

這看似放棄了一個營銷噱頭，實則維護了產品的用戶體驗，避免了為單項參數犧牲整體均衡的戰略短視。

另一個戰略風口的選擇在于造車。手機品牌影像、AI算法的積累、數億級用戶體量的鋪墊，都讓公司先天在近幾年的“造車”浪潮中掌握優先權，手機內卷，造車搏一搏似乎也是另一條出路。

vivo是少數旗幟鮮明表示“不造車”的頭部科技公司，這其中的取舍邏輯在于，造車意味著進入一個資本密集、產業鏈漫長、且與現有用戶協同效應有限的賽道，這很可能稀釋其在核心主業的戰略專注與資源投入。

相反，vivo選擇了比汽車更前沿的機器人與MR，核心原因在于，這些領域與其在移動交互、環境感知及端側智能上的核心能力圖譜高度同構，是自然延伸，而非跨界冒險。

2025年，vivo發布了MR頭顯vivo Vision探索版，但在當時明確表示該產品暫不上市銷售。這背后的判斷在于：當前MR的桎梏不在硬件，而在缺乏殺手級應用的生態和成熟的用戶體驗。強行上市，可能獲得短期關注，卻會損害品牌口碑與用戶信任。

尤其對于大公司而言，如何克制“為了發布而發布”的行業慣性，是戰略選擇的關鍵。

對于熟悉vivo的人而言，其一系列“不為”的背后，是“本分”文化在戰略層面的投射。一直以來，這種思維都被定義為“回歸事物本質，做正確的事”。對于vivo而言，選擇策略在于是否偏離用戶真實體驗、是否在自身能力與資源邊界內、是否有利于長期健康生態的構建。

這實際上是在為企業的核心運營劃出了一條清晰的止損線和安全邊界。

本分如何進化

然而，對于愈發快節奏的消費電子市場而言，僅靠文化倡導和戰略拒絕的“不為”無法贏得市場。真正支持vivo“有為”的，是如何把節省下來的精力集中到最關鍵的產品要素上。而“用戶導向”則是vivo多年總結下來的方法論，公司的特長在于，將“用戶導向”這一近乎所有企業共識的理念，轉化為可執行、可衡量、可復用的系統化組織能力。

沈煒指出，“意識不等于能力，共識不等于結果”。精準的洞察定義了“做什么”，而強大且持續的技術供給體系則決定能否做到以及能領先多久。vivo用戶導向進化的核心，體現在其將分散的技術投入，整合為以用戶終身體驗為目標的、能產生復利效應的體系化策略。

vivo的技術布局可以分為兩類。一類以藍晶芯片棧、藍心大模型、藍河操作系統等“藍科技”為核心，是底層的根基性、通用性研發；另一類是關注長賽道的設計、影像、系統、性能版塊，直接面對用戶、天花板極高的體驗型領域。

二者通過用戶導向緊密咬合：長賽道從場景中定義關鍵問題，藍科技從底層提供突破性解決方案，其成果又反哺所有長賽道。AI時代，vivo之所以能迅速將藍心大模型戰略轉向端側有限的算力內，也是源于用戶場景算法的早期積累，以及底層藍心架構的成熟構建。

以影像為例，vivo自2014年起與蔡司聯合制定光學標準，構建底層能力；中期自研影像芯片V系列，解決算力瓶頸，意味著公司能將核心影像算法固化為自主可控的芯片層，擺脫了通用平臺的制約，形成了差異化技術資產；再到推出“藍圖影像”全鏈路技術矩陣，此后每一代產品的升級，都是在這套成熟體系上的精準迭代。

而在所有技術背后，支持進化的基石則是一套貫穿組織管理的“7S模型”。管理學中的麥肯錫7S模型涵蓋了戰略（Strategy）、結構（Structure）、制度（Systems）、人員（Staff）、風格（Style）、技能（Skills）和共同價值觀（Shared Values）。借用這一模型，vivo意在將用戶導向滲透到組織的每一根毛細血管。

它要求從設計、研發到市場、服務的每一個職能單元，都必須常態化地回答三個核心問題：我的直接用戶與最終用戶是誰？他們的真實痛點與潛在需求是什么？我的工作輸出是否創造了可被用戶感知的差異化價值？

從這個角度看，影像工程師不能只追求高分測評，而要深入理解用戶旅拍、人像等具體場景中的痛點；供應鏈部門不能只考核成本與效率，還要評估零部件選擇對用戶長期體驗的影響。

這一過程實質上是在將模糊的“用戶意識”數據化、流程化、制度化。它意味著，企業需要通過建立一套從用戶洞察采集、分析到向研發與決策轉化的閉環系統，將偶然性的“靈光一現”，變成系統性的“創新涌現”。比如2025年與上海迪士尼度假區的戰略合作，就是在精準識別高用戶需求場景。

vivo的路徑表明，在硬件創新日益復雜的今天，真正的護城河不僅在于某一項驚艷的技術，還在于擁有一套能持續將用戶需求轉化為技術語言，再將技術成果轉化為體驗優勢的、高效且可迭代的組織體系。

這套體系，才是“用戶導向”從一個文化共識，進化為vivo核心競爭力的操作關鍵。

如何 進而 有為 ？

如果“不為”是為vivo劃定了安全的經營邊界，“本分”是為其鍛造了強大的技術內核，那么面對2026年及以后的“有為”，則是考驗vivo能否將這套內功，轉化為在市場中殺出重圍、甚至開疆拓土的實戰能力。

基于此，vivo未來幾年乃至十年的看點，在于其預見到的一個更復雜的未來：在AI與通信技術推動下，手機作為中央計算與存儲“主機”的地位或許會弱化，但作為個人智能體的價值正在上升。以此為核心，能夠輻射并組織一個更廣闊的體驗生態。

因此，近幾年vivo全力推進端側大模型與操作系統的融合，其打造的“藍心個人智能框架”具備全域感知、個人記憶等能力，目標是在端側直接利用個人數據訓練“專屬模型”。這標志著手機從執行命令的“工具”，向預測需求、自主服務的“伙伴”演進。

當手機進化為強大的個人智能體之后，它自然具備了成為生態核心的資格。

這一點上，vivo已經在應用與連接層，建設“藍心智能開放平臺”，通過統一協議降低開發門檻，并積極擁抱Home Assistant開源生態、車企等外部伙伴。這種“核心自研+開放協作”的模式，目的是讓手機這個智能中樞，能夠無縫調度從家居、汽車到未來MR、機器人等廣泛設備，從而實現服務在場景間的自然流轉。

加之公司正在對MR和機器人等新形態的探索，比如已發布vivo Vision MR頭顯探索版，這些能力與手機端的AI視覺理解一脈相承，未來可能融合，讓手機成為MR設備的計算單元或控制中心。而已經成立的機器人Lab，其發展也必然依賴手機在AI大模型和視覺感知領域積累的核心能力。

基于此，面對行業的競爭，vivo未來的特色在于，如何將手機在紛繁復雜的產品中，重鑄為“智能主體”。

對于消費者而言，生活需要簡單和便捷，如何通過拓展開放的技術與生態中臺，讓這個主體有能力連接、調度乃至賦能從耳機、手表到汽車、家居的萬物，是手機市場中，最具想象力的護城河。

尾聲

根據TechInsights數據及預測，消費者換機周期已普遍延長至51個月。這意味著，一部手機需要在用戶手中，默默陪伴、可靠工作超過四年。因此，未來的手機市場，有更多的新鮮感都要在存量用戶的功能更新中體現，這也是一個頗需定力的工作。

在一個技術迭代以月計算的時代，企業究竟應以什么為不變的基石，來應對萬變？vivo的實踐給出的答案是，關注用戶的真實體驗，共情深度場景，然后堅持長期主義。

科技產業、尤其是消費電子行業總難免癡迷于“下一個顛覆性產品”，但歷史上很多真正的顛覆并非總是以轟鳴的方式到來。

一次克制的選擇、一個針對四年老用戶的系統優化、或是一次讓設備更智能的算法升級，都是提升用戶體驗的關鍵原因。

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