文：何丹琳

“我希望人們忘記我，不是因為他們不喜歡我，或者認為我做得不好，而是因為未來充滿了增長，充滿了機遇。”即將于今年3月正式卸任的可口可樂公司董事會主席兼首席執行官詹鯤杰（James Quincey）說道。

他是在近日接受摩根士丹利分析師專訪時，說這番話的。作為執掌可口可樂公司長達9年的CEO，他帶領公司經歷了一段深刻的轉型期：將可口可樂重新定位為一家全方位的飲料公司，并精簡了公司架構。

“如果我們躺在功勞簿上，認為未來是理所當然的，那將是一場災難。只有那些更努力思考如何滿足消費者需求的人才能贏。”在這場對話中，詹鯤杰還回顧了可口可樂公司的全球經驗、文化變革、品牌迭代、消費者洞察以及在發達市場和新興市場的未來機遇。該專訪原文用英語寫成，以下文字為小食代編譯并略有刪節，小標題為后期所加。

狂熱信念

問：可口可樂擁有30多個十億美元級品牌，你們把秘方鎖在了保險庫里，今天早上我也親眼看到了。但在您看來，打造十億美元級品牌的秘訣是什么？

答：你必須對一個想法抱有近乎狂熱的信念：這個品牌、它能做什么、它能解決消費者的什么問題。如果你沒有這種狂熱的信念，就永遠無法克服打造品牌過程中遇到的重重困難。但另一方面，很少有事情能一蹴而就。你可以舉出無數公司的例子，它們最初提出一個想法，然后經過三、四、五次的迭代，最終才得到真正優秀的產品。如今它們之所以聞名，靠的就是這個最終成果，但起點往往完全不同。品牌也是如此。

關鍵在于，你如何在“堅信自己的理念”和“根據消費者反饋靈活調整”之間做好平衡？這才是打造這些品牌的核心。以可口可樂為例，它用的也不是最初的配方，對吧？你知道，約翰·彭伯頓（John Pemberton，注：美國藥劑師，可口可樂主要發明者）過去常去薩凡納港購買不同的香料和原料，帶回去混合調配。所以，無論是品牌還是其代表性產品，都有一個不斷迭代的過程。這不僅僅是科學，其中也蘊含著藝術，以及傾聽消費者的聲音。

2025年CAGNY會議資料圖片

問：在消費者層面，您是如何真正構想出在這個環境中能大獲成功的產品的？

答：歸根結底，你是在嘗試解決消費者的問題。他們可能自己都沒意識到這個問題的存在，也不會直接告訴你他們的需求。這就像，你如何解決商店里絡繹不絕的顧客在購買飲料時遇到的各種麻煩？自動售貨機和自助飲料機的出現就是很好的例子。一切都要從消費者出發。我認為，這是一條經久不衰的寶貴經驗：深刻理解消費者真正關心的是什么。

開放心態

問：讓我們回到1996年，您當時加入了可口可樂公司。

答：可口可樂在某種程度上代表著一種符號，比如“美國夢”等等。所以，它很早就深深印在了我的腦海里。我記得小時候和爸爸打完壁球后，會一起喝可樂。每個人的生活里都有與這個品牌交織在一起的記憶。顯然，這是一個我熱愛的品牌。當時機緣巧合之下，我就加入了公司，心想：“試試看吧，看看會發生什么。”

問：談談您的領導風格，以及在可口可樂任職期間是如何演變的？

答：我已經在這里快30年了。你知道，你會不斷學習和成長。你會從自己的親身經歷中學到東西，比如：“嗯，這個方法管用。這個不管用。這個做法不太聰明，我們得做得更好。”你會從你欽佩的領導者身上學習經驗，坦白說，也會從你并不欽佩的領導者身上吸取教訓：“好吧，我可不想步他后塵。”

所以在過去的30年里，這是一個自然而然的學習、成長和成熟的過程。在某種程度上，隨著你在組織中的職位越來越高，你一開始會非常專注于把事情做成；等你升到最高層，思考方式就會變得更概念化、更宏觀一些。但總的來說，這是一個持續學習和成長的過程，而要做到這一點，就意味著你必須保持開放的心態，愿意接受反饋，愿意接納新的想法，愿意嘗試新的做事方式。

問：可口可樂是一家真正的全球飲料公司。這種全球性對您管理公司的方式、您的領導力以及全球視野有何影響？

答：首先，我認為這些經歷恰恰說明了在可口可樂你可以擁有的各種可能性。你幾乎可以去世界任何地方，獲得不同的管理經驗。這也充分體現了這個組織的全球性，你幾乎可以在任何地方工作。但每一次的經歷又都截然不同，這恰恰說明了業務的本地化特性。你知道，在阿根廷的管理方式與在墨西哥或歐洲完全不同。每個國家、每個市場的業務都有其獨特之處。比如，我就曾在2001-2002年阿根廷危機期間擔任阿根廷國家經理。

問：那這段時光可真是“因吹斯汀”啊。

答：是，我剛到那個國家時，它是全球物價最昂貴的地方之一。幾年后我離開時，它卻成了最便宜的地方之一。在一些市場，一切都可以在一夜之間改變。在這種環境下，敏捷性至關重要，你必須愿意從最基本的原理出發重新審視一切，對組織要有非常廣闊的視野，因為任何變量都可能隨時發揮作用。你需要看得更全面、反應得更快，也更愿意瞬間做出改變。當情況好轉時，結果可能會好得多；反之，情況惡化時，結果也可能糟得多。

而當你到了歐洲，情況通常就不是這樣了：并非所有變量都會同時起作用，好壞之間的差距要小得多，感覺上更像是一種制度化的、按部就班的模式。但正因如此，那少數幾個真正起作用的變量上的競爭強度，就被推到了極高的水平，遠高于你在拉丁美洲或新興市場可能遇到的程度。所以，我認為，這些不同的經歷是一個絕佳的平臺，能夠從中學習，會讓你在日后管理全球性公司時做得更好。

詹鯤杰

成長型思維

問：您能否展望一下未來新興市場的機遇？

答：我想，理解全球飲料市場最簡單的方式就是想象兩個瓶子。第一個瓶子代表發達經濟體，那里大約占全球人口的20%。在這個瓶子里，人們每天喝掉的飲料中，約有75%是需要付費購買的。在發達經濟體，商業飲料基本上填滿了這個瓶子。當然，這包括酒精飲料、非酒精飲料、咖啡、茶等等。而我們在其中的份額，大約是“low teens”（14%左右）。我們并非涉足所有品類，但相對于總的飲料消費支出來說，我們的份額仍然相對較低。因此，我們有很多機會繼續在發達經濟體爭奪消費者花在飲料上的錢。但這只是占全球人口20%的發達市場。

另一個瓶子則主要代表新興市場，那里擁有全球80%的人口。而在那里，人們每喝10杯飲料，只有2.5杯是需要付費購買的。我們的份額，我想大概是高個位數。因此，全球飲料行業最重要的特征就是，這個行業尚未被完全創造出來，那個新興市場的瓶子大部分還是空的。作為行業領導者，我們可以幫助其增長。顯然，我們認為自己可以在發達市場和新興市場同時擴大份額。

問：您在擔任可口可樂CEO時，真正讓公司從過去主要專注軟飲料，轉向了更廣闊的領域。您多次談到要讓可口可樂成為一家“全方位的飲料公司”。您能談談這一想法的起源，以及您是如何推動公司實現這一轉變的嗎？

答：其實，早在之前，公司內部就已經意識到我們需要成為一家更廣泛的飲料公司，并曾嘗試過突破。但那僅僅停留在理念層面，公司的文化很快就吞噬了這個想法，使其停滯不前。當時公司的文化非常根深蒂固，“可口可樂第一、第二、第三”，沒有任何其他可能性。每個國家都自行其是，并且可以隨時改變一切。

一旦形成這種局面，就很難圍繞一個新想法凝聚共識并付諸行動，因為所有事情都會被反復爭論，最后全部向“可口可樂核心業務”屈服。實際上，當時的洞察和行動就是，要以一種更有說服力的方式重新推銷“全方位飲料公司”的理念，并隨之推行一套文化變革戰略，讓這個理念能夠在公司轉型中蓬勃發展。

問：文化一直是您在可口可樂關注的重點。其中一個標志性時刻是，您第一次參加分析師日活動時穿了牛仔褲。

答：穿牛仔褲這件事，在某種程度上是利用了“一切都在傳遞信息”這個簡單的道理。當時公司是一個非常正式、等級森嚴的組織。穿牛仔褲就是為了宣告“事情將會變得不一樣了”，強化“我們必須改變”的理念。當時公司的文化已經變得非常內耗。作為一個龐大的組織，當內部事務變得異常艱難時，大家自然會將更多精力轉向內部。因此，我們迫切需要推廣一種成長型思維，并讓大家明白，我們所做的每一件事都在傳達或強化我們的戰略。我當時給團隊的一個簡單衡量標準是：“每次你做的事情與你宣稱的目標一致，你就得一分；而每次你做的事情與目標不一致，你就扣十分。”如果你無法獲得正分，那么改變文化的幾率就是零。

問：人工智能如今似乎正在改變一切。您認為它對可口可樂最有影響力的地方會在哪里？

答：從長遠來看，我認為AI最有趣的地方在于它能作為一種創造需求、與消費者互動、與零售商互動的工具。在短期內，它更可能體現在提升生產力上，因為其影響更容易被看到。比如讓圣誕廣告做得更有效率，或者幫助銷售人員大幅提高工作效能，這些都是我們已經在做的例子。我認為這些例子都是近期就能實現的、比較容易理解的應用。展望未來，當可口可樂的AI系統能夠與零售商的AI系統對話，并能與消費者的AI系統互動時，真正的價值就在于創造需求和建立競爭優勢。

交班安排

問：在過去近十年里，您作為CEO在任期內取得了非凡的成就。您是如何確保公司在您卸任后依然能夠取得成功的？

答：謝謝。其實，這件事從我上任的第一天就開始了。當CEO有一個很奇妙的體驗，你剛開始工作，就要立刻開始討論“怎么找人接替自己”。這大概是這個職位獨有的特點。我和董事會在整個任期內一直在做這件事，即悉心培養組織內各層級的人才。

你可以把它想象成一個巨大的漏斗：給人們提供成長的機會，提拔那些最具長期潛力的佼佼者，并持續不斷地為每個崗位輸送成功人才，最終也為CEO這個崗位準備好接班人。所以，這是一個持續不斷的過程。你不可能在離職前一天才開始準備。對于CEO和整個組織而言，這必須是長期的管理人才培養計劃的一部分。

詹鯤杰和可口可樂候任新帥

問：展望未來，還有什么事情仍在您的議程上？

答：我過去常說：“希望到時候沒什么事可做了。”但現在看來，這種說法天真至極。因為現實是，世界在不斷變化。消費者的需求有其永恒不變的部分，但也會以新的形式不斷呈現。你與他們互動的方式和地點也在不斷改變。

回顧可口可樂公司104年的營銷歷程，它從最初的樣品派發，到報紙廣告、路牌廣告、廣播、電視，再到社交媒體。現在，我們又站在了“智能代理”時代的門檻上。消費者始終在那里，有著喝飲料的基本需求，但你與他們互動的方式卻一直在變。

因此，真正的挑戰將永遠存在，這也是一個持久的挑戰：如何讓我們的品牌對每一代消費者來說都保持相關性？在什么地方、以什么方式做到這一點？這將是一項永恒的工作。

詹鯤杰

問：您認為作為可口可樂CEO，自己將來會如何被人們記住？

答：我過去常說，“我希望大家忘了我。”但我不確定這是不是一個好答案。我希望大家對我能有一些喜愛、認可我的成功，并給予尊重。但歸根結底，近期的歷史不應被用來服務于未來。

我希望人們忘記我，不是因為他們不喜歡我，或者認為我做得不好；而是因為未來充滿了增長，充滿了機遇，他們會如此成功，以至于他們只向前看，而不會回望不久的過去。