人才成長速度與業(yè)務發(fā)展速度的關系，在決定著企業(yè)的命運。如果人才的成長速度等于甚至高于業(yè)務的發(fā)展速度，企業(yè)在未來就能繼續(xù)高質量發(fā)展。惠普公司在鼎盛時曾有一個發(fā)現：如果公司的業(yè)務增長持續(xù)高于25%，則其人才成長往往會跟不上，進而出問題。那么如何提升人才的成長速度？本質上不取決于人才本身，而取決于人才的“主動性”得以施展與成長的“場”。人之所以是最大的財富，是基于人的“主動性”。而你有什么樣的機制，你就會生產出什么樣的“人”和激發(fā)出什么樣的“主動性”。

作者：中外管理傳媒 任慧媛 楊光 辛國奇

來源：摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》

哲理的故事：

“以主人翁的態(tài)度做事，把單位的事當成是自己的事。盡心盡力，忠于職守，自動自發(fā)干好本職工作，無需領導監(jiān)督。對企業(yè)盡心盡責是個人走向成功的基石，是企業(yè)選人、用人的基本條件。”

以上是萊克電氣員工行為準則中的內容，也是萊克選用人才和培養(yǎng)人才的重要標準。

對此，萊克電氣吸塵器研發(fā)部馬總監(jiān)深有感觸。他堅信，在其位謀其政，任其位盡其責，既然得到公司的認可，就要努力讓自己勝任這個崗位。要關注工作的價值點在哪里，明確工作的意義和使命，緊盯目標抓執(zhí)行，使工作落到實處。否則，就不適合這個崗位，更不能勝任這個崗位。

2001年，是萊克擴大高校應屆畢業(yè)生招聘的第一年，公司一下子引進了30多位優(yōu)秀高校畢業(yè)生，當時的“小馬”也是其中一員，他意氣風發(fā)地進入了蒸蒸日上的萊克公司，成了一名產品研發(fā)工程師。

這是從這一年開始，凡是新進研發(fā)部的大學生工程師，在經歷了入職陽光魔訓、一線生產實習后，還要接受系統(tǒng)的產品結構與原理學習，訓練他們規(guī)范地繪制產品設計圖。

小馬很快就展現了出眾的一面。其他新人設計一份圖紙至少需要一周時間，他只要兩天就完成了。因為別的新人需要現學Pro/E（三維建模）繪圖軟件，而他在大學期間就已經提前自學并熟練掌握了。那時，他的想法很簡單，就是要比別人做得更快、更好——他積極、主動、要強一面開始顯現。

常言道，機會總是留給有準備的人。正是這樣一種“提前”讓時任工程師的小馬工站在了工作的高起點上。

領導發(fā)現了他的可塑性，將他安排到一位產品研發(fā)經驗豐富設計經理手下，跟著一起研究產品，設計圖紙，跟進項目。小馬依然愛思考，總琢磨著怎么才能將一個產品設計得更好。所以，日常除了完成產品圖的繪制，他還有意識地去查看《客戶反饋記錄》，時不時向設計經理提出自己的疑問和想法，遇到不懂的技術問題，也會虛心地向其他前輩請教。

2001年以后的萊克進入了高速發(fā)展時期。公司快速反應、準時交付的運行節(jié)奏帶動著人才快速成長。當時項目組的建制沒有那么全，每個人都是主力軍，這也給了小馬鍛煉的機會。在產品開發(fā)前期，他參考樣機進行設計；參加各類樣機評審，了解結構設計要點，親自跑實驗室、總裝廠現場了解產品問題點，虛心向各部門主管請教改善經驗，回來及時做手板驗證確認，以最短的時間周期完成項目的試產到投產過程。跟著設計經理經歷幾個產品從設計、評審、開模、試驗、試產到量產的全流程后，小馬成為了馬工，已經可以獨立隨承擔產品研發(fā)項目了。

于是，知人善任的領導又開始往馬工身上“壓”擔子了，讓他從一個產品項目開始主導研發(fā)設計，從工程師直接挑起了項目經理的工作。這時的他要策劃新產品、設計新產品圖，還要合理分工，調動每個工程師的積極性，讓他們按照產品策劃要求、項目進度如期完成任務；更重要的是，還得同步調動模具廠、注塑廠、總裝廠、實驗室、供應商等協同單位，一起配合起來。

重擔之下方顯擔當。有了前面全流程研發(fā)跟蹤產品的經驗，面對一個新的項目任務，馬經理暗自定下“必須成功”的目標。當時，新項目啟動時，公司引進了國外先進的激光成型技術，產品圖設計好后就能通過激光成型做出一個完整的樣機。這樣做的好處是產品在開模前能將產品問題提起評審，提前修改，大大避免了后期的反復修模。這項技術的引進不僅讓馬經理提高了工作效率，也為后來其他新項目開發(fā)周期的縮短提供了有力保障。

用心布局，大膽嘗試，不到一年時間，馬經理團隊的第一款吸塵器便被研發(fā)出來。投入市場后，反響很好，拿到的單品業(yè)務量甚至能養(yǎng)活當時的一個工廠！

這也一舉使馬經理脫穎而出并且信心進一步提升，由此，涉及新門類產品的研究與開發(fā)，他都會主動接下來，試圖向著更高的目標突破。

隨著國外客戶的需求增多，產品開發(fā)數量也日益增多。公司每年招收的高校畢業(yè)生，也會給馬經理的團隊分配幾名，項目組慢慢組建而成。馬經理深知自己也是從學生一步一步走過來的，所以，他用自己剛入職時的經驗指導新人，幫助他們盡快適應與進步。他會跟著新人一起加班畫圖，一起探討和解決各種各樣的新品技術問題，半年內兩款桶吸產品項目從設計到投產按時完成。也因此有了“只要是桶吸項目，交給馬工他們就對了”的佳話。漸漸地，他從單獨做一個項目到可以同時負責兩三個項目，再到能夠帶領整個吸塵器研發(fā)項目組。一般來說，這個過程至少也要五六年時間，他卻用了不到三年。

2011年，隨著大客戶項目持續(xù)增多，為了給不同區(qū)域的客戶提供更好的產品，更專業(yè)的產品技術解決方案，公司決定對研發(fā)部門做進一步的細分，也讓工程師們能集中精力將產品和技術做得更專業(yè)，萊克決定獨立出一個OEM研發(fā)部，馬經理成為新部門的馬總監(jiān)。

成為獨立部門后，新項目比之前更多了，而且多個項目需要交叉推進，馬總監(jiān)卻可以帶著團隊做到有條不紊。這得益于他經常組織研發(fā)經理學習公司的《項目全流程管理》，研究從產品初期可行性策劃到最終產品投產全周期的管理，理出各項目重點與相關點，推行同步工程；組織學習《四高十法設計預防量化控制方法》，抓好新產品質量策劃，提前充分識別出項目中可能存在風險，制定量化預防控制方法；制定《3D圖紙的設計規(guī)范和制圖標準》，培養(yǎng)了設計人員的制圖習慣，高質量輸出圖紙，減少模具的改動。嚴格的要求，規(guī)范的方法，一批被客戶認可的研發(fā)項目經理嶄露鋒芒。

與萊克合作的很多客戶都是國際知名名牌，他們對產品的技術要求、項目的管理要求都是世界級的。為了更好地滿足客戶需求，成為客戶的不二選擇，馬總監(jiān)希望打破客戶來什么做什么的被動模式，主動推動客戶項目管理。為此，他建立了客戶項目推進會，每周與銷售人員一起盤點項目的方式，抓項目要求、進度、客戶期望。第一時間了解存在的問題，進行閉環(huán)解決，減少了項目反復次數。同時，還會捕捉未來項目機會，提前做好應對。

在項目試產階段，馬總監(jiān)還要求項目工程師和工廠人員面對面探討可能存在的問題，共同研究更好的解決方案。讓設計人員不是只站在設計角度做設計，而是站在生產端做設計，防患于未然。

遇到緊急項目，馬總監(jiān)會通過同步工程的管理方法，將串聯工作改為并聯，研發(fā)、設計、模具、注塑、實驗、總裝、供應商等幾大部門提前行動，同時參與。并且他還主動與橫向部門做好溝通，合理安排資源，確保每個環(huán)節(jié)都能有條理地進行，降低出錯率，減少項目等待和擱置的頻率。

在馬總監(jiān)的帶領下，團隊每年可以完成25個以上的研發(fā)項目，項目準時率高達95%以上。“出新品又快又多”成了他帶領團隊的標簽，他們所研發(fā)的產品于2021年獲得“中國家電科技進步二等獎”。

在萊克電氣的行為準則的規(guī)范和人才培養(yǎng)的系統(tǒng)下，像馬總監(jiān)這樣的優(yōu)秀人才在層出不窮地涌現著。

故事的哲理：

人才成長速度與業(yè)務發(fā)展速度的關系，在決定著企業(yè)的命運。如果人才的成長速度等于甚至高于業(yè)務的發(fā)展速度，企業(yè)在未來就能繼續(xù)高質量發(fā)展。惠普公司在鼎盛時曾有一個發(fā)現：如果公司的業(yè)務增長持續(xù)高于25%，則其人才成長往往會跟不上，進而出問題。那么如何提升人才的成長速度？本質上不取決于人才本身，而取決于人才的“主動性”得以施展與成長的“場”。人之所以是最大的財富，是基于人的“主動性”。而你有什么樣的機制，你就會生產出什么樣的“人”和激發(fā)出什么樣的“主動性”。（楊光）