精準而非昂貴：中小家族企業數智化轉型的四種高效范式 | 基業長青

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今天和你分享長江商學院李海濤院長最新發表于《家族企業》雜志的署名文章：中小家族企業數智化轉型是生存必選項，需兩代人協同突破“人”的阻力，結合自身資源稟賦，從低成本、小切口的路徑切入，堅持效益導向。

作者 | 李海濤

來源 |《家族企業》雜志2026年2/3月合刊

原標題 | 李海濤：家族企業的數智化轉型

李海濤

長江商學院院長

金融學教授、杰出院長講席教授

家族企業研究中心主任

在技術變革的時代，企業做數字化、智能化的轉型升級已經是必選項。作為占比民營企業85%以上的家族企業，同樣也是如此。

然而，數智化本身是一個系統工程，涉及整個企業從業務到組織的全方位轉變，是真正的“一把手工程”，沒有科學的設計、敢于“啃硬骨頭”的決心和持之以恒的信念，是很難做好的。同時，家族企業中“人”的影響因素往往高于一般企業，因此無論是業務變革還是組織調整，都更容易遭遇阻力，也因此需要更為細致、持久的工作。

在一般探討企業數智化的文章中，更為常見的是大型企業，包括大型家族企業的轉型經驗。這些企業一般都有較為成熟的業務運營和組織管理經驗，在發展過程中已經引入了ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源計劃）等數據集成和管理系統。

換言之，它們做數智化轉型，可以建立在比較完備的數據整理和運用經驗之上；此外，大型家族企業一般資金實力雄厚，可以在數智化早期做大額的、系統的投資。因此，它們的數智化轉型經驗對于中小企業并不適用，后者需要獨立的探索和經驗沉淀。

考慮到中國家族企業已經迎來了傳承高峰，相當一部分家族企業的數智化轉型實際上都需要兩代人的合力。如何在合作過程中發揮兩代人各自所長、處理好企業轉型與傳承之間的關系，甚至在轉型過程中實現順利傳承，也是一個值得探討的話題。

01

做數字化轉型，功夫要到位

如前文所述，數智化轉型涉及的關系復雜、成本巨大且投資周期較長。

那為什么企業仍然需要參與其中？

中小型家族企業資金體量較小，尤其需要在行動之前想清楚為什么要做數智化、如何計算投入產出比，才能保證數智化的方向正確，投資卓有成效。

從我們觀察到的案例來看，中小家族企業做數智化轉型升級，其益處體現在多個方面。但每一個方面都需要把功夫做到位，才能體現出成效來。

01

首先是效率提升，實現降本增效。

長期以來，由于產業發展速度較快、員工素養參差不齊等方面的原因，相當一部分傳統行業的家族企業缺乏精益管理的觀念和方法，無法精確掌握原料、產品庫存、物流周轉等信息，使得成本浪費在看不見的角落。

數字化的第一條就是所有信息的保存和可視化處理，哪里存在改進空間，一目了然。

我們在調研中遇到過一家做傳統漁業起家的企業，家中新生代做水產品加工工廠的數字化改造時，需要做基礎數據收集，這才發現大量的魚蝦蟹等初級產品都因為保存不當、物流時間過長，浪費在廠房和周轉途中。

為解決問題，他們先是從日本購置了冷鮮設備，但又發現設備體積和存儲方式都不盡恰當，于是又與國內廠家合作，研發出了適合企業的新設備。雖然成本很高，但工廠效益因此提升了30%。在先進設備的加持之下，所有原產品的數據都被在線保存，可以實時查看，后期的物流、加工和銷售都變得順暢了許多，再加上新增加的數字化銷售渠道，企業的整體效益提升了將近50%。

02

其次是技術優化，增強對市場的響應能力。

傳統企業主要靠人去跑市場，因此得來的市場信息較碎片化，不方便整理和分析，對于企業的技術水平提升幫助有限，數字化可以很好地解決這一痛點。

有一家做工業品的企業，新生代接班是從產品維修部門開始的。他工作一段時間以后，發現客戶的痛點相對集中于幾個方面，于是開啟了針對性的產品改造和技術革新。

在此過程中他進一步發現了收集、整理零散信息的重要性，所以以維修車間為起點，逐步輻射到研發、生產等部門，依次開啟了數據的收集和整理。

剛開始是人工操作，設備升級后，可以在線操作、做可視化分析和展示。很快，工廠的工程師就從數據中發現了一些改進工藝和流程的空間。

于是，伴隨著數字化的起步，工廠的技術水平提升了，對于市場的響應效率也得以提升，產品被投訴和需要維修的概率大為降低，企業效益也因此有了質的改變。

03

然后是組織升級，提升企業人均產能和效益。

很多企業在傳統作業模式之下，其實很難算清楚每個人給企業帶來了多少效益，自然也無法做到給予每個人公平、合理的報酬。但有了數字化工具，這些都變得不再困難。

青島的一家服裝企業，過往做的是成人服裝批發零售，生產線工人都是拿固定工資。新生代接班以后，與一代企業家一起，對工廠進行了數字化改造，開啟了“實時接單、定制化生產”的業務模式，市場數據實時傳到工廠，每位裁縫師傅面前都有一個小小的顯示屏，可以看到實時變化的訂單量、自己和其他同事的接單量和工作進度。有了這樣的數據，工人們的按勞取酬、多勞多得就不是一句空話了。

同樣，這樣的車間也不再需要小組長，沒有車間主任，而是多了程序員和研發團隊。供應鏈企業也被接入了系統，工廠的原料成本、人工成本和其他消耗都能實時追蹤。整個組織內不再有人單純埋頭干活，都必須直接面向市場，組織的運營效率因此大幅提高。

04

最后是發現全新商業機會，助力企業持續發展。

長江商學院有一家學員企業，新生代接班時收集工廠運營數據，發現售后服務部門人員配置多，但活兒并不算多，一些維修師傅其實有許多空閑時間。作為行業專家，他了解有經驗的維修師傅的價值；他也知道，這一點不僅在他的行業適用，其他類似行業也是如此。

于是，他另起爐灶，請了一批技術人員，做了一個專門鏈接維修師傅與企業用戶、個人用戶的軟件。這個全新的業務發展十分順利，也為企業帶來了新的收入。

我們在調研時還發現，一家原先做汽配廠的家族新生代企業家，在思考自家企業做數字化轉型時，發現了當地生產質量數字化監控這個市場空白。于是，他與家中父輩商量后放棄了原來的家族生意，轉而去創業，做了一家專門幫助中小企業做生產質量數字化監控的企業，也取得了成功。

數字化的好處不一而足，這里僅僅是列舉其中幾種。

如果總結從數智化轉型中實實在在看到效益提升的企業成功經驗，不難發現，它們都有一些共同的特點：

首先，整個企業的數字化轉型是由具有發言權的新生代企業家主導的。

他們了解技術，也理解新的消費群體和習慣，對數字化有著天然的敏感。但他們需要資源，也需要信任。

所以，掌握企業資源大權的一代企業家能否配合二代、給予足夠的支持，是成功的關鍵。部分一代企業家會在數字化過程中積累對于二代能力和市場敏銳度的信任，選擇徹底交班，這也是一個意外的收獲。

其次，衡量數字化轉型升級是否完成，有兩個指標。

第一是財務指標，即能在企業的財務數據中看到因為數字化帶來的效益提升；

第二是組織指標，即整個公司是否完成了數字化轉型升級必然帶來的組織變革——公司的主要決策，包括高層的整體性業務決策和各個部門的職能型決策，都要以數據作為基礎。

掌握著一線數據的基層員工也要有與其崗位匹配的決策權限，這意味著，傳統企業中常見的科層制度、等級制度，都要在數字化轉型過程中被適度消解，換之以更具靈活性和戰斗力的組織架構。

02

參與數智化轉型的幾種方法

盡管不乏成功案例，但中小型家族企業做數智化轉型依然困難重重。究其原因，第一是成本高昂，第二是缺乏目標。換言之，很多中小企業做數智化轉型，最大的困難是支付不起成本，或者支付了成本以后，也并不知道怎樣去做數智化、達成什么樣的目標，能確保這份成本花得值。針對這樣的中小企業，我們有幾條思考路徑供參考。

01

第一條路徑是，從“精益制造”開始，鼓勵任何微小的工藝改進、成本優化、效益提升的措施。

在日復一日的改進中，積攢數據，培養不斷進化的研發人才，也鍛煉員工的敏銳度。隨著生產規模逐漸擴大、設備的更新和人才的成熟，數智化就會變得順理成章。

事實上，我們看到很多數智化做得好的中小型家族企業，相當一部分都是從“精益制造”開始的。甚至一開始的數據收集和整理都是依靠Excel表格手動操作——如之前提到的那位從傳統漁業起家的企業。但日復一日、年復一年的功夫做下來，數字化的原始數據庫就非常豐富。當需要做數字化轉型時，整個公司從基礎信息收集到人員觀念轉變都已經做好了準備。

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第二條路徑是，與其他中小企業合作，建立行業產能數據庫，實時更新生產數據，包括產品型號、各SKU產能、使用設備、庫房占用情況等信息。

當產能需求方使用數據庫查詢時，就能很快找到合適的企業合作。實際上，在江蘇、浙江、廣東、福建等地，那些以某一種單一產品著稱的縣鎮，幾乎都有一個產能信息交換平臺，有的則已經是數字化平臺。

除了帶來匹配的訂單，行業產能數據庫還能幫助中小企業關注行業內其他企業的產能、設備、庫房等信息，從而發現可能的需求變化甚至未來行業發展趨勢，以便更新自身SKU、設備、技術等生產要素，提升市場適應能力。

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第三條路徑是，與其他中小企業合作，共用數字化研發等工具，提升企業效率。

這條路徑在有了人工智能的助力以后，效益會進一步提升，其中一個典型應用場景是工業設計。由于涉及復雜的數據收集和處理，工業設計的成本一直居高不下。但使用數字化工具，包括AI設計平臺，成本可以降低到之前的一半以下。這一點在南方制造業企業集中的區縣，感受尤其明顯。

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第四條路徑是，跟隨頭部企業，實現精準目標和收益指導下的數字化轉型。

這首先需要當地具備技術實力的龍頭企業開放部分算法和模型，讓中小企業能反饋生產數據，反哺算法迭代，從而參與系統的共建，其自身的數字化能力也會被一點點激發、提高，如希音公司就在廣州建立了系統的供應鏈體系。

參與其中的中小企業對希音開放所有生產數據，也通過希音的平臺拿到實時訂單。由于希音推行的“小單快返”模式并不適合大型服裝生產公司，反而十分匹配中小企業的產能，這種合作使得雙方都很受益。

03

處理好“人”的問題

對于企業而言，數智化轉型是一次重大的業務和組織變革，必然涉及對于人的崗位、利益的重新分配。

家族企業由于從創業開始就免不了有家人、朋友、同鄉參與，在做數字化轉型時，很容易因為“人”的問題而陷入僵局。

想象一下，如果不支持企業做數字化變革的人是家里的親人、企業的股東、公司的“老臣”，如何設計轉型路徑才能減少阻力、贏得支持？

一條可供參考的路徑是從銷售開始推動。

一方面，數字化銷售，包括網絡推廣、數字化營銷等新型銷售手法已經成熟且為人熟悉，容易被員工們，尤其是年輕新員工接受；

另一方面，做數字化銷售等同于開創了公司在傳統銷售渠道之外的額外收入，不容易招致反對。

當數字化銷售進入一定階段，某種程度上就會倒逼公司的物流、生產、研發以實時數據作為決策依據，整個公司的業務數字化就勢在必行了。

在這個過程中，數字化銷售人才首先被培養出來。他們在一線根據數據做銷售決策、物流指令，帶動公司組織文化向數據決策、扁平化方向靠攏，組織轉型也會成為必然。

在整個過程中，需要注意兩點：

● 首先，獎勵比懲罰重要，示范比強推更值得推薦；

● 其次，讓員工和“元老”看到數智化轉型帶來的效益提升和企業氛圍的改進，會更容易獲得支持。

另外一條參考路徑是從小的業務決策開始推動。

● 首先，在公司內部組織數字化相關知識培訓，獎勵數據收集和小的、基于數據的工藝、流程改善，再到獎勵各個部門的數據共享，讓員工了解“數據有用、數據創造價值”；

● 然后，賦予一線員工基于數據的、與自身崗位匹配的決策權，讓“用數據決策”的觀念慢慢深入人心；

● 接著，基于基礎數據做大一些的業務決策，比如更新設備、改進生產線、優化物流系統等。

由于這些措施都能給企業帶來收益，會比較容易贏得支持。

當公司內部具備了一定的數字化基礎后，企業可以選擇加入行業的數據庫或共享的研發、設計平臺或接入大客戶的供應鏈數據系統，讓自家企業的數據與行業和大客戶的數據融為一體，成為大系統的一部分，這個時候，整個企業業務上的數字化改造就進入了正軌。

由于一線員工已經習慣了依靠數據做決策，相當于小的組織變革已經發生，接下來就是大的組織變革，包括成立公司的數字化轉型委員會、將可以公開的經營數據公開并作為決策依據、調整“老臣”崗位、引進外部人才等等。

然而，必須承認的是，無論如何設計流程，數智化轉型作為一項重大的企業變革，難免會對部分員工的利益造成影響。

某種程度上來講，在整個轉型過程中，尤其是改革初期，業務上的混亂、人際關系上的沖突，都是不可避免的。

長江商學院不少學員在提到轉型初期時，都用“混亂”“痛苦不堪”來形容。這也是為什么數智化轉型本質上是“一把手工程”——如果沒有“一把手”的堅定信念，變革很難進行下去。

所以，一代企業家與二代接班人如果下定決心做數字化轉型，一定要擺正心態，對困難有整體的估計，也要有韌性地去對待。

實際上，我們看到的家族企業成功實現數智化轉型的案例，無一不是家中兩代人上下同心，長期堅持，歷經數年，才最終克服了所有困難，獲得了成功。

除了要保持韌性，一代企業家還要注意以下幾點：

● 首先，在給足二代接班人及相關管理層、員工自主權以及資源支持之外，也要盯緊財務數據，要讓數字化的成效在財務上直接體現，杜絕做數字化的“面子工程”；

● 其次，要把握好節奏和方法，盡量小成本投入、一點點增加，始終保持風險可控、效果可見。

歸根結底，推動企業做數智化轉型升級是為了提升企業長遠的效益和市場競爭力，而不是將公司的業務和組織置于過大的風險之中。

● 對于新生代接班人而言，最重要的是把控好企業數字化的節奏、找到一條適合自家企業的道路，不要盲目跟風，更不能盲目自信，始終把公司的財務表現放在首要考慮地位，以此衡量數字化舉措是否合適；

● 其次，要處理好跟所有人——包括一代企業家、公司股東、元老、骨干員工等的關系，保持持續、坦誠，以數據和事實為基礎做理性溝通；

● 最后，要處理好與自我的關系。

做企業變革不會一帆風順，也不總是讓人有成就感。

但一個真正用心成長的人，一定會把挫折與順利都當作成長的養分，讓自己在持續的歷練中逐漸成熟，直到成為一名合格的企業接班人。

文中圖片來自圖蟲創意，轉載需獲授權。

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