沒有一句廢話，劉強東早年親授的內部管理課

周末看了一個劉強東14年前在京東內部的“東哥大講堂”中，親授的一節內部管理課。其中道盡了整個京東內部管理的核心法則，干貨滿滿，值得其他企業借鑒。

我借助AI工具將視頻的文稿整理出，形成此文，供大家參考。

以下為正文：

我相信，今天在座的每一位同事，應該都知道，管理最核心的就是管人。任何一家公司成功與失敗的所有因素，可以說幾乎是 100% 來自人。業績成敗，其實全都是人的問題。

我再強調一遍：管理就是管人。如何管人，是我們各級管理者，以及今天在座的各位管培生，未來一生都值得去琢磨、去學習、去理解的一件事情。

管人的核心是什么？就是怎么選人、怎么用人、怎么留人，怎么防止大企業病，怎么保證信息通暢，減少幫派斗爭、減少部門扯皮，這些其實都跟人有關系。

從去年年底，公司開了年終戰略會，通過了整個京東集團未來人事管理的八項規定，這也是我 12 年管理、管人的經驗，和大家集體琢磨出來的。內容很簡單，話有點拗口，我給大家逐一解讀。

一、價值觀第一原則

第一個，價值觀第一原則。這張能力價值觀體系表大家都知道，價值觀永遠第一，先看價值觀，再看能力。價值觀不行，能力再強也沒用；價值觀不符，能力越強的人，越要盡快處理 ——掄起大錘，砸掉 “鐵銹”。

什么是鐵銹？就是能力很強，但價值觀跟我們組織嚴重不符的人。我常舉例子，希特勒就是典型的鐵銹，能力極強，能讓整個國家和民族跟著他瘋狂，但他沒有普世價值觀，沒有把和平、仁愛、對生命的敬畏放在首位，反而膨脹狹隘的民族主義和個人私欲，最終帶來全球災難。

二戰期間數千萬生命消逝，數億家庭破碎，幾十個國家因戰爭幾十年貧困，這就是鐵銹最典型的案例。這張表之前講得很詳細，今天不再重復，希望大家翻看以前的視頻，永遠記住京東能力與價值觀第一的原則。

二、ABC 原則
這是京東的兩級管理機制，目的是避免諸侯割據、權力過分集中、一言堂、為所欲為

實際管理中這類現象依然存在。按照公司設計，C類員工的招聘、升級、加薪、開除等所有人事事項，必須由A和B共同決定，也就是兩級人事管理：直接上級和上級的上級共同決策，不能只由B一人決定，也不能由A直接跳過B決定，否則會給組織帶來嚴重問題。

同時，為保證人事制度延續性、統一管理語言，人資會在場監督。人資沒有決定權，不能說 “我覺得這個員工好就要他”，人資是審核者，審核招聘的薪酬、職位是否符合公司規定。如果 A 和 B 決定用人，人資無權否決；但如果明顯違反制度，比如招副總監卻給 VP 薪水，人資可以說 “不”。人資不是決策者，是公司人事制度的維護者，確保人事權合規運行。

開除員工也一樣，B 必須獲得 A 同意，人資審核開除理由是否充分、是否符合員工手冊，是該開除還是僅警告，確保人事決定合法合規。ABC 原則的核心，就是避免一言堂、避免管理者一手遮天。

三、8150 原則

“8”：每個管理者直接匯報的下屬不得少于 8 人；不到 8 人，就減掉一個管理層級，讓 A 直接管 C。“15”：直接匯報下屬超過 15 人，才允許增設同一管理層級。比如 VP 直接匯報的下屬不能低于 8 人。

公司最害怕的是層級臃腫：一個 VP 管兩個總監，一個總監管兩個經理，一個經理管兩個主管，一個主管管兩個員工，基層員工隔了好多層。8150 的核心是保證組織扁平化，堅持這套原則，我和員工之間最多隔五層管理者；沒有它，以京東的規模，可能會變成十層、十一層。

全球案例都證明，大公司出問題，往往先砍管理層級。通用電氣當年瀕臨倒閉，首先砍掉 30%–40% 的管理者，基層員工曾隔著 12 層管理層；而沃爾瑪 180 萬員工，基層理貨員只隔 5 層。層級越多，信息傳遞越失真，每次傳遞都會被有意無意二次加工，層層衰減，最后完全走樣。

理論上，3 萬員工以內的公司，6層管理者足夠管理；很多5萬人的公司卻有十層、十二層，結果一定不好。8150 就是要扁平化、提效率、減少人浮于事、官多不干活。

現在京東內部也有這個問題：一個部門里當官的多、干活的少，基層員工忙，管理層閑。閑下來的管理者沒事找事、挑毛病、拖流程，本來 3 分鐘能開完的會，非要開五六次、耗幾十個小時，只為顯得自己很忙。管理層過多，一定是災難。

今年 6 月底前，整個集團會按 8150 做組織與人才結構梳理，確保執行到位。按8150，A到C只隔一層B，理論上一個管理者能管到225 人；基層同一工種、同一班次員工，超過 50 人才允許設第二個主管，比如打包員、理貨員、分揀員等。這里的主管是專職管理者，不參與一線操作，只解決問題。

四、一拖二原則

一拖二原則。目的是防止幫派。

很多管理者入職，喜歡把老部下大批帶過來，溝通成本低、上手快，甚至把原部門整個 “連窩端”，導致原公司業務癱瘓。但這類管理者一旦離職，也會把現部門整個帶走，短期業績好看，長期埋下巨大隱患。

京東不允許這樣，我們寧愿慢一點。新管理者最多只能帶兩名直接下屬，這是三年前定下的制度，三年來只有張晨總入職時因雅虎北京研發中心關閉，經集團特批過一次，還做了分散安排，并非全部向他直接匯報。

試想，你新入職一個部門，發現一半以上都是老板的老部下，跟著老板五年十年，你還有晉升機會嗎？提拔、加薪、好機會，一定優先給老人，新員工毫無希望，部門就會形成派系斗爭，比如 “聯想系”“華為系”，公司一定會出問題。所以，一人入職，帶人不能超過兩個。

五、Backup 原則

公司規定，每個總監、副總監以上管理者，在同一崗位任職滿兩年，必須指定一個公司認可的繼任者（Backup），需經過上級和人資雙重認可。兩年內培養不出合格Backup，就地免職，沒有商量余地，不是降薪、不是處罰，就是直接免職。

有人說這個制度太殘酷，怕自己被替代。但公司不是搞斗爭，是為了業務發展。業績好，公司不會隨便開人；但沒有Backup，對股東、組織、下屬都是不負責任。很多部門一把手一離職，業績半年、一年起不來，亂很久才整頓好，代價慘痛。為了組織安全、持續競爭力，Backup原則是強制性的。

六、24 小時原則

任何管理者接到下屬的電話、郵件、短信、微信等所有請示匯報，必須在 24小時內明確回復。有人問出國怎么辦？全球最長飛行也就17小時，時間完全足夠。

回復必須明確：同意、不同意、支持、不支持，或要求補充數據、授權下屬決定，都可以。嚴禁不回復、模糊回復，比如 “我想想”“你看著辦”�！澳憧粗k” 等于沒說，明確授權才算有效批復。

公司十幾年里出過各種問題：出了事，A說 “我讓B決定了，跟我無關”，但 ABC 原則決定了管理者責任不可推脫。前段時間一個部門虧損8000多萬，沒請示、沒計劃，一個月后A才發現，還說 “我不知道”—— 這就是最大的過錯，A和B都要擔責。如果提前共同決策、說明虧損預期，反而可以按流程處理。這八項原則環環相扣，不是孤立的。

七、兩個時候不能說 “不” 原則

第一，沒有事實、數據證明他人需求不正確的，不能說 “不”。過去跨部門協調最難，找法務、財務、人資，跑很多趟都被以 “不符合規則” 拒絕。說 “不” 最簡單、零風險、不用干活；說 “行” 卻要付出大量時間精力。從人性出發，很多人本能說 “不”。

這項原則是強制性的。公司會建網格系統，要求每個管理者列出所有協作崗位，然后進行負面評分：只給經常推諉、常年說 “不” 的人打分，認可的不用打分。以后說 “不” 必須拿出事實和數據，否則年底會被協作部門差評，這類偷懶的管理者必須清除。

第二，所有有利于提升用戶體驗的需求，任何人不能說 “不”。任何部門提出配合需求，只要能提升用戶體驗，其他部門必須支持，說 “不” 就違反公司人事制度。

八、七上八下原則

“七上”：內部員工（包括管培生）有七成把握勝任崗位，就把機會留給內部，優先提拔，不對外招聘。過去我們總覺得 “外來的和尚好念經”，一有空缺就外招，因為外招風險低、不行就換，還能開高薪；提拔內部員工要擔風險、花時間培養，很難。

為保證內部晉升，公司規定：有七成把握就內部提拔，80%管理者必須內部培養提拔，僅20%允許社會招聘。培養管理者要花五年、投入大量精力，比直接招聘難得多，但我們必須堅持。保留20%外招，是為了引入新鮮血液、防止組織封閉、思路固化，像鯰魚一樣帶來新觀念、新方法。

五年前京東規模小、增速快，沒能力、沒時間培養自己的管理者，VP 大多外聘；現在公司增速放緩、員工超十萬、有 12 年管理沉淀，完全具備自主培養能力，所以嚴格執行80% 內部培養、20% 外部引進的原則，讓文化與價值觀真正落地。

總結

以上八項原則，環環相扣、相輔相成，是京東人事管理的核心綱領，更是每一位管理者、管培生必須堅守的行為準則。

管理的本質是管人，管人的核心是用心——唯有堅守這些原則，才能打造健康、高效、有活力的組織，推動公司與個人共同成長。

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