又到了一年一度的財(cái)報(bào)季，各家上市公司的成績(jī)單都備受市場(chǎng)關(guān)注，這不大名鼎鼎的“寧王”寧德時(shí)代成績(jī)單發(fā)布，其中值得關(guān)注的一個(gè)點(diǎn)就是寧德時(shí)代一年凈利潤(rùn)超過(guò)了13加上市車企的凈利潤(rùn)總和，作為產(chǎn)業(yè)下游的車企怎么會(huì)賺錢能力這么差？

一、寧王一年凈利超13家上市車企總和

據(jù)紅星新聞的報(bào)道，寧德時(shí)代披露2025年度報(bào)告。2025年，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入4237億元，同比增長(zhǎng)17%；凈利潤(rùn)722億元，同比增長(zhǎng)42%；研發(fā)投入221億元，同比增長(zhǎng)19%。

紅星資本局梳理發(fā)現(xiàn)，有13家A股整車上市公司發(fā)布了2025年業(yè)績(jī)預(yù)告或業(yè)績(jī)快報(bào)，其中長(zhǎng)城汽車預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)99.12億元，上汽集團(tuán)預(yù)計(jì)凈利潤(rùn)90-110億元。據(jù)紅星資本局統(tǒng)計(jì)，寧德時(shí)代2025年的凈利潤(rùn)已超越這13家車企的利潤(rùn)總和。

同日，寧德時(shí)代還公告，擬向全體股東每10股派發(fā)現(xiàn)金紅利69.57元（含稅）；擬注冊(cè)發(fā)行不超過(guò)400億元的債券；擬使用不超過(guò)1800億元自有閑置資金進(jìn)行委托理財(cái)。

2025年，寧德時(shí)代實(shí)現(xiàn)鋰離子電池銷量661GWh，同比增長(zhǎng)39.16%。其中動(dòng)力電池銷量541GWh，同比增長(zhǎng)41.85%；儲(chǔ)能電池銷量121GWh，同比增長(zhǎng)29.13%。

報(bào)告期內(nèi)，公司鋰電池產(chǎn)能772GWh，期末在建產(chǎn)能321GWh，產(chǎn)能利用率達(dá)96.9%。據(jù)SNE Research數(shù)據(jù)，2025年寧德時(shí)代動(dòng)力電池使用量全球市占率為39.2%，較去年同期提升1.2個(gè)百分點(diǎn)，已連續(xù)9年（2017-2025年）動(dòng)力電池使用量排名全球第一；在儲(chǔ)能領(lǐng)域，寧德時(shí)代已連續(xù)5年（2021-2025年）儲(chǔ)能電池出貨量排名全球第一。

二、為啥車企的賺錢能力這么差？

當(dāng)寧德時(shí)代的年度凈利潤(rùn)官宣，遠(yuǎn)超13家上市車企凈利潤(rùn)總和時(shí)，整個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)界都陷入了深刻的反思，這到底是怎么回事？

首先，寧德時(shí)代占據(jù)關(guān)鍵生態(tài)位。寧德時(shí)代之所以能夠構(gòu)建起如此驚人的盈利護(hù)城河，核心在于其占據(jù)了整個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)鏈中最為關(guān)鍵的“生態(tài)位”，并憑借極高的市場(chǎng)占有率確立了市場(chǎng)的可支配地位。在傳統(tǒng)的燃油車時(shí)代，發(fā)動(dòng)機(jī)和變速箱是皇冠上的明珠，但在電動(dòng)化時(shí)代，電池?zé)o疑成為了新的“心臟”。寧德時(shí)代通過(guò)多年的技術(shù)積累和產(chǎn)能擴(kuò)張，將其全球市場(chǎng)份額推高至四成左右。

當(dāng)一家企業(yè)在關(guān)鍵零部件領(lǐng)域擁有如此高的集中度時(shí)，它便不再是一個(gè)簡(jiǎn)單的價(jià)格接受者，而是一個(gè)擁有強(qiáng)大定價(jià)權(quán)的市場(chǎng)主導(dǎo)者。這種市場(chǎng)支配地位使得寧德時(shí)代在面對(duì)下游車企時(shí)，擁有了極強(qiáng)的議價(jià)能力。車企可以為了品牌、設(shè)計(jì)或智能化打得頭破血流，但若無(wú)電池，一切皆為空談。這種“卡脖子”的關(guān)鍵生態(tài)位，使得寧德時(shí)代能夠從容地維持高毛利水平，將產(chǎn)業(yè)鏈上游的大部分剩余價(jià)值鎖定在自己的口袋中，從而為高額利潤(rùn)奠定了最堅(jiān)實(shí)的制度性基礎(chǔ)。

其次，垂直供應(yīng)鏈整合能力強(qiáng)形成了盈利優(yōu)勢(shì)。寧德時(shí)代具有極強(qiáng)的垂直供應(yīng)鏈整合能力，這是其能夠在復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境中保持高盈利的又一重要因素。在原材料方面，鋰是動(dòng)力電池的關(guān)鍵原材料之一，其價(jià)格波動(dòng)對(duì)電池成本影響巨大。寧德時(shí)代通過(guò)控股鋰礦，直接掌控了鋰資源的供應(yīng)源頭，減少了對(duì)外部鋰礦供應(yīng)商的依賴。這樣一來(lái)，當(dāng)鋰價(jià)大幅上漲時(shí)，寧德時(shí)代能夠憑借自有鋰礦的穩(wěn)定供應(yīng)，降低原材料采購(gòu)成本，避免因原材料價(jià)格上漲帶來(lái)的利潤(rùn)損失。

同時(shí)，寧德時(shí)代還積極布局電池回收業(yè)務(wù)。隨著新能源汽車保有量的不斷增加，廢舊電池的數(shù)量也日益增多。寧德時(shí)代通過(guò)建立完善的電池回收體系，將廢舊電池中的有價(jià)金屬進(jìn)行回收再利用，不僅實(shí)現(xiàn)了資源的循環(huán)利用，降低了對(duì)原生礦產(chǎn)資源的依賴，還進(jìn)一步降低了原材料成本。而且，電池回收業(yè)務(wù)還能為寧德時(shí)代帶來(lái)額外的收入來(lái)源，進(jìn)一步提升了其盈利能力。

反觀車企，在原材料供應(yīng)鏈整合方面往往力不從心。車企的主要精力集中在汽車的生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)，對(duì)于上游原材料的掌控能力較弱。在原材料價(jià)格大幅波動(dòng)時(shí)，車企只能被動(dòng)承受成本上升的壓力，難以通過(guò)有效的供應(yīng)鏈整合來(lái)降低成本，這無(wú)疑對(duì)其利潤(rùn)水平造成了嚴(yán)重影響。

第三，電池市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)溫和保障利潤(rùn)水平。電池市場(chǎng)相較于白熱化的汽車整車市場(chǎng)，是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)溫和、集中度更高的存量博弈市場(chǎng)，這種市場(chǎng)格局更有利于在位企業(yè)維持高水平的利潤(rùn)率。根據(jù)產(chǎn)業(yè)組織理論，市場(chǎng)集中度越高的行業(yè)，頭部企業(yè)越容易達(dá)成默契，避免惡性價(jià)格戰(zhàn)，從而維持較高的行業(yè)平均利潤(rùn)。當(dāng)前的動(dòng)力電池市場(chǎng)，市場(chǎng)份額高度集中，尾部廠商雖有突圍之心卻無(wú)顛覆之力，行業(yè)格局相對(duì)穩(wěn)固。這種格局下，作為龍頭的寧德時(shí)代擁有了行業(yè)定價(jià)的引導(dǎo)權(quán)，能夠避免陷入“殺敵一千自損八百”的價(jià)格戰(zhàn)泥潭。

而反觀下游的汽車整車市場(chǎng)，則完全是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的“紅海”。不僅有傳統(tǒng)燃油車企的垂死掙扎，更有造車新勢(shì)力的激進(jìn)擴(kuò)張，還有跨界科技巨頭的強(qiáng)勢(shì)入局。眾多品牌在有限的市場(chǎng)容量中廝殺，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，消費(fèi)者轉(zhuǎn)換成本低，導(dǎo)致車企不得不通過(guò)不斷的降價(jià)促銷來(lái)?yè)Q取市場(chǎng)份額。這種“囚徒困境”式的競(jìng)爭(zhēng)，直接導(dǎo)致了整車市場(chǎng)的利潤(rùn)率被極度攤薄，甚至出現(xiàn)了“賣車不賺錢，賠本賺吆喝”的怪象。市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的差異，注定了上游電池廠商能“躺著賺錢”，而下游車企只能“跪著求生”。

第四，對(duì)于當(dāng)前的傳統(tǒng)與新勢(shì)力車企而言，行業(yè)正處于一個(gè)慘烈的優(yōu)勝劣汰洗牌期，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與巨大的轉(zhuǎn)型成本是導(dǎo)致其利潤(rùn)水平低下的直接原因，而如何找到差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是車企破局的唯一出路。當(dāng)前汽車產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷著百年未有之大變局，從燃油向電動(dòng)化、智能化的轉(zhuǎn)型需要巨額的研發(fā)投入和固定資產(chǎn)更新，這本身就是對(duì)利潤(rùn)的巨大吞噬。

更為嚴(yán)峻的是，行業(yè)已進(jìn)入淘汰賽階段，為了在洗牌中生存下來(lái)，車企不得不卷入無(wú)休止的“價(jià)格戰(zhàn)”。這種以價(jià)換量的策略雖然在短期內(nèi)保住了市場(chǎng)份額，但卻嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)的造血能力。在規(guī)模效應(yīng)尚未完全釋放之前，單車?yán)麧?rùn)的下滑是必然趨勢(shì)。

更為關(guān)鍵的是，許多車企至今仍未找到真正的差異化競(jìng)爭(zhēng)壁壘。在外觀設(shè)計(jì)、內(nèi)飾配置甚至智能座艙上的創(chuàng)新，極易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，難以形成持久的護(hù)城河。缺乏不可替代的產(chǎn)品力，使得車企在面對(duì)消費(fèi)者時(shí)缺乏溢價(jià)能力，只能陷入比拼性價(jià)比的低層次競(jìng)爭(zhēng)。

因此，車企若想改變“為電池廠打工”的窘境，必須跳出單純的硬件制造思維，在軟件定義汽車、用戶運(yùn)營(yíng)、品牌溢價(jià)等高附加值領(lǐng)域構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)差異化優(yōu)勢(shì)重塑產(chǎn)業(yè)鏈中的話語(yǔ)權(quán)。