最近幾年，咖啡市場的價格戰(zhàn)可以說是你方唱罷我登場，在瑞幸、庫迪的帶領下，市場全面進入了“九塊九”的價格戰(zhàn)漩渦之中，但是就在各家還在價格戰(zhàn)中苦苦掙扎的時候，瑞幸的大股東卻開始布局高端市場，瑞幸后續(xù)的九塊九不香了嗎？

一、瑞幸大股東開始布局高端

據(jù)界面新聞的報道，大鉦資本競得藍瓶咖啡（Blue Bottle Coffee），即將和雀巢完成交易。一位接近瑞幸的人士表示，大鉦買下藍瓶咖啡全球門店，雀巢將保留藍瓶的咖啡機和膠囊業(yè)務。另一位接近大鉦的人士稱，目前交易已簽字，尚未完成交割。

大鉦資本是一家私募股權投資機構，以“投資驅(qū)動變革”為理念，因在瑞幸咖啡陷入危機后主導其重組并成為控股股東而聞名。

該機構由黎輝于2017年創(chuàng)立，目前管理規(guī)模超過70億美元。其與瑞幸咖啡的淵源始于2018年的早期投資，并在2020年瑞幸財務造假風波后主導公司重組，逐步接手創(chuàng)始人團隊股權。截至目前，大鉦資本及黎輝合計持有瑞幸咖啡23.28%的股份，掌握公司超過53%的投票權，處于絕對控股地位。2024年5月，黎輝正式出任瑞幸咖啡董事長，全面主導公司戰(zhàn)略方向。

藍瓶咖啡創(chuàng)立于2002年，由前單簧管演奏家詹姆斯·弗里曼（James Freeman）在美國加州奧克蘭創(chuàng)辦。品牌以“只售賣烘焙出爐不超過48小時的咖啡豆”為核心理念，強調(diào)新鮮烘焙、手工沖煮與極簡美學，被視為全球第三次咖啡浪潮的代表性品牌。

2017年，雀巢以約5億美元收購藍瓶咖啡68%股權，當時品牌估值達7億美元，全球擁有55家門店。然而在被收購的九年間，藍瓶咖啡的擴張步伐相對緩慢，門店數(shù)量僅從55家增長至100余家。

二、九塊九的咖啡要不香了嗎？

近日，瑞幸咖啡的控股股東大鉦資本正式從雀巢手中拿下了藍瓶咖啡，這筆交易一經(jīng)披露，便在市場上激起了千層浪。很多人不禁要問，這是不是意味著瑞幸要放棄九塊九的低價策略，轉而進軍高端市場了？九塊九真的不香了嗎？

首先，要明確此次資本市場布局主體與瑞幸的特殊關系。我們要明白最近進行資本市場布局的不是瑞幸本身，而是瑞幸的大股東大鉦資本，所以其對于瑞幸的意義是完全不一樣的。很多人混淆了“股東行為”與“企業(yè)行為”的核心區(qū)別，將大鉦資本的收購動作等同于瑞幸要放棄“九塊九”的大眾路線，這是對資本邏輯與企業(yè)戰(zhàn)略的雙重誤解。

瑞幸作為獨立運營的市場主體，其核心定位依然是大眾咖啡賽道，“九塊九”策略帶來的規(guī)模效應與市場滲透率，仍是其維持行業(yè)競爭力的核心根基，短期內(nèi)不會出現(xiàn)根本性調(diào)整。而大鉦資本作為瑞幸的控股股東，其核心身份是投資機構，而非瑞幸的運營主體，其布局邏輯始終圍繞投資回報與版圖擴張展開，與瑞幸自身的市場策略并不沖突，反而形成了“資本布局+企業(yè)運營”的雙向賦能格局。

大鉦資本的每一步動作，本質(zhì)上都是為了完善自身在咖啡賽道的投資布局，提升資產(chǎn)組合的整體價值，而非單純改變?nèi)鹦业默F(xiàn)有定位。這種股東層面的布局，對瑞幸而言，不是要放棄大眾市場，而是為其未來的多元化發(fā)展、品牌價值提升提供資本支撐與資源背書，讓瑞幸在鞏固大眾市場的同時，擁有向高端市場延伸的可能性，而非被“九塊九”的價格標簽徹底綁定。

其次，大鉦資本此舉是投資版圖的補全之舉。從產(chǎn)業(yè)投資的邏輯來看，單一品牌的賽道布局難以抵御行業(yè)周期波動，只有構建覆蓋不同細分市場的品牌矩陣，才能實現(xiàn)風險對沖與長期收益穩(wěn)定。大鉦資本在咖啡賽道的布局早已形成雛形，瑞幸覆蓋大眾性價比市場，costa覆蓋中端商務市場，而藍瓶咖啡的加入，恰好填補了其在高端精品咖啡賽道的空白，形成了從大眾到高端、從日常消費到體驗式消費的完整布局。

對投資機構而言，賽道補全的核心價值不在于短期盈利，而在于掌控賽道的全產(chǎn)業(yè)鏈話語權，捕捉不同消費層級的市場機會。藍瓶咖啡作為高端精品咖啡的代表，其品牌調(diào)性、產(chǎn)品定位與大鉦資本現(xiàn)有咖啡品牌形成了鮮明互補，無需進行大規(guī)模的市場教育，就能快速切入高端市場，這種布局效率遠高于重新培育一個高端品牌。

更重要的是，藍瓶咖啡的品牌資產(chǎn)的價值，遠不止于其當前的門店營收，其在精品咖啡領域的品牌影響力、用戶粘性，能夠為大鉦資本的整個咖啡資產(chǎn)組合賦能，提升整體的品牌價值與資本市場估值。投資機構的邏輯需要站在戰(zhàn)略投資的整體來考慮問題，這絕對比單一的公司層面的考慮更有價值。

第三，大鉦資本具備整合旗下咖啡品牌的潛力與優(yōu)勢。大鉦資本通過股權紐帶，將不同定位的品牌聯(lián)結在同一資本架構之下，這為其未來進行深度資源整合與戰(zhàn)略協(xié)同提供了無限可能。參考百勝中國成功運營肯德基、必勝客等不同定位餐飲品牌的經(jīng)驗，控股股東完全可以在供應鏈管理、數(shù)字化中臺、會員體系、選址策略甚至產(chǎn)品研發(fā)上，推動旗下品牌實現(xiàn)后臺資源的共享與增效。

例如，利用瑞幸強大的供應鏈體系和數(shù)字化運營能力，為藍瓶咖啡在中國市場的本土化拓展與成本優(yōu)化提供支持。亦或在特定商業(yè)綜合體內(nèi)，實現(xiàn)瑞幸、COSTA、藍瓶的梯度化布局，形成內(nèi)部協(xié)同的“流量池塘”，滿足同一消費者不同場景下的需求。

更進一步，這種組合允許資本方在市場上打出靈活的“組合拳”，用瑞幸的性價比優(yōu)勢鞏固基本盤并實施市場教育，用高端品牌樹立品質(zhì)標桿、提升整體品牌形象并攫取超額利潤。這種打法，使得大鉦資本不再僅僅是幾個品牌的財務投資者，而是有望成為咖啡市場游戲規(guī)則的參與制定者，通過品牌矩陣的協(xié)同運作，實現(xiàn)對不同層級市場的穿透與掌控。

第四，高端咖啡市場正逐漸成為資本市場的“新寵”。經(jīng)過多年的野蠻生長，中國咖啡市場正在經(jīng)歷一次深刻的結構性分化。過去很長一段時間，資本的焦點在于“下沉”和“擴張”，誰能開出更多門店、誰能賣出更便宜的咖啡，誰就是贏家。但這帶來的后果是行業(yè)利潤率的普遍攤薄和同質(zhì)化競爭的加劇。隨著“九塊九”價格戰(zhàn)的邊際效應遞減，市場開始反思，單純的價格博弈是否具有可持續(xù)性？

正是在這種反思中，高端咖啡市場的戰(zhàn)略價值開始凸顯。從產(chǎn)業(yè)演進的規(guī)律來看，任何一個成熟的消費市場，最終都會走向“橄欖型”或“金字塔型”的穩(wěn)定結構。高端市場雖然規(guī)模不及大眾市場，但其擁有極高的品牌忠誠度和護城河，受價格波動影響較小。資本開始青睞藍瓶咖啡這類高端品牌，實際上是在押注中國消費市場的“分級趨勢”。未來，咖啡市場將不再是單一的“規(guī)模為王”，而是進入“分層為王”的新階段。

不同的消費人群將對應不同的品牌層級，資本布局也將圍繞這一趨勢展開。對于大鉦資本而言，拿下藍瓶咖啡，正是提前卡位這一分層趨勢的關鍵一手。這預示著，未來的咖啡賽道競爭，將從單點突破轉向體系化對抗，誰能擁有覆蓋全消費層級的產(chǎn)品矩陣，誰就能在激烈的存量博弈中立于不敗之地，后續(xù)以資本為紐帶的整體市場布局顯得更有競爭力，后續(xù)的市場比拼將會從單一的企業(yè)級競爭轉向全方位的戰(zhàn)略梯隊層面的整體體系博弈，這可能才是最有價值的地方。